在人民愈发重视法律的社会中，越来越多事情需要用到合同，它也是实现专业化合作的纽带。合同的格式和要求是什么样的呢？这里我整理了一些优秀的合同范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。
医院并购合同篇一
医院资本运营的内涵
（1）医院资本运营的概念
（2）医院资本运营的内涵
医院资本运营的特点
医院资本运营基本内容
（1）医院实业资本运营
（2）医院产权资本运营
（3）医院金融资本运营
（4）医院无形资本运营
医院资本运营基本模式
（1）资本扩张
（2）资本收缩
（3）租赁经营和医院托管
（4）金融租赁
（5）无形资本运营
（6）知识资本运营
爱尔眼科集团资本运营案例分析
集团成长历史
集团资本运营历程
（1）初创期资本运营
（2）成长期资本运营
（3）成熟期资本运营
集团资本运营分
（1）资本运营动因分析
（2）资本运营战略分析
（3）资本连结方式分析
（4）资本运营策略分析
公立医院资本运营探索
公立医院资本运营条件
公立医院资本运营中考虑的问题
（1）建立医疗服务全成本收费制度
（2）加快公立医院的产权制度改革
（3）实现资本运营必须重视医院财务管理
（4）强化资本运营应造就一批高素质的经营管理者
医院并购合同篇二
卫生费用支出情况
（1）卫生总费用支出
（2）卫生费用支出结构
（3）卫生总费用占gdp比重
居民健康水平调研
（1）居民两周患病率
（2）居民慢性病患病率
居民就医情况调研
（1）出院病人疾病构成
（2）居民两周就诊率
（3）居民住院率
（4）居民经常就诊单位构成
医院总体运营情况分析
医院供给情况分析
（1）医院数量规模统计
（2）医院床位数量分析
（3）医院人员数量分析
（4）医院建筑面积分析
医院运营情况分析
（1）医院资产负债规模
（2）医院收支与利润规模
（3）医院运营效率分析
医院服务情况分析
（1）医院门诊服务分析
（2）医院住院服务分析
（3）医院床位利用分析
不同经济类型医院运营情况
公立医院运营情况分析
（1）公立医院供给情况分析
（2）公立医院运营情况分析
（3）公立医院服务情况分析
民营医院运营情况分析
（1）民营医院供给情况分析
（2）民营医院运营情况分析
（3）民营医院服务情况分析
不同等级医院运营情况
三级医院运营情况分析
（1）三级医院供给情况分析
（2）三级医院服务情况分析
二级医院运营情况分析
（1）二级医院供给情况分析
（2）二级医院服务情况分析
一级医院运营情况分析
（1）一级医院供给情况分析
（2）一级医院服务情况分析
医院并购合同篇三
2006年，北京新世纪儿童医院和北京儿童医院首次建立合作关系。当时，北京儿童医院是亚洲最大的儿童医院，日门诊量8000人次，已是人满为患，疲于重负，更无法满足高端需求的病人。
基于此，新世纪儿童医院创始人与北京儿童医院充分利用各自的优势进行了ppp模式的合作探索。北京儿童医院有医生、有技术，新世纪儿童医院可嫁接国际先进的管理经验。虽然用企业管理理念来运营医院的提法现在已比较常见，但当时新世纪儿童医院在此方面的探索和实践还是业内领先的尝试。北京儿童医院向新世纪儿童医院派驻一些基础的医生和护士，用以保证统一的医疗质量、行医理念及文化，大部分医护人员需要新世纪儿童医院从社会上招聘。
新世纪儿童医院设立之初，没有采购大型检查设备，而是和北京儿童医院共享。依照企业运行模式的数据分析，诸如mr、ct这种大型设备，只有5%的患有非常复杂疾病的病人才会用到。因此，建院之初，新世纪儿童医院认为没有必要在利用率低的大型设备上投入过大，这样医院运营成本低，可以有一个好的价格体系服务患儿。基于此，新世纪儿童医院采取了和北京儿童医院共享的形式，购买后者的大型设备服务，包括一些罕见的临床检验服务。
在医院管理上，新世纪儿童医院采用管理委员会负责制，由新世纪儿童医院自我掌控管理体系，管理权独立，北京儿童医院不参与运营管理。新世纪儿童医院对北京儿童医院合作上的支持，则是凭借其国际资源——美国儿童医院协会唯一亚洲会员的平台，为北京儿童医院的医生、护士和临床人员提供国外学习管理经验的机会，将他们送出去学习一些国际先进的服务理念。
与新世纪儿童医院形成鲜明对比的是汕头潮南民生医院案例。汕头潮南民生医院由香港企业家吴镇明先生投资兴建，于2006年2月5日正式开业，是潮南、潮阳规模最大、设备最先进、技术力量最强的医院。该医院建成后，先行托管，由汕头大学医学院第一附属医院对其进行委托管理。2011年，在总结五年托管模式的基础上，合作双方进一步引进汕头潮南区政府作为合作第三方，实行ppp模式。根据公开报道，汕头潮南民生医院在先托管、后ppp的合作模式下，其医院自身运营情况还不错，第一年便实现了运营收支平衡，第三年起业务量稳居汕头市卫生系统第四位（前三位均为公立大型综合医院）。
从单院运营角度看，潮南民生医院的运营和发展情况，应属投资方可接受的良好局面。但同样自2006年开始营业，同样十年的经营和运作，汕头潮南民生医院与北京新世纪儿童医院比起来，已不可同日而语。十年前，都有不错的开始，但十年后，一个已腾飞，另一个似乎还在原地踏步。从民营医院投资方角度，潮南民生医院在最初的托管和后来的ppp模式下，将管理权拱手相让，十载而下，并未形成自我运营和复制的核心能力，阻断了自身连锁发展的源泉和筋脉。刀把子不可轻易与人，志在远方的民营医院，将核心的医院运营管理权托付其他机构，应属重大决策事项，宜反复斟酌权衡。
医院并购合同篇四
医院集团化的含义
医院集团化动力分析
医院集团化治理模式
（1）直接经营管理模式
（2）合同经营管理模式
（3）租赁经营模式
（4）合作联营模式
（5）集团特许经营模式
国外医院集团化发展
（1）德国医院集团化发展
（2）美国医院集团化发展
（3）印度医院集团化发展
中国医院集团化发展
（1）中国医院行业发展现状
（2）中国医院集团化发展进程
（3）中国公立医院改革方向：集团化路径
（4）外国医院集团化经验借鉴
医院松散协作模式与案例分析
医院松散协作模式含义
医院松散协作模式优缺点
（1）医院松散协作模式优点
（2）医院松散协作模式弊端
医院松散协作现状分析
医院松散协作模式案例
（1）南京鼓楼医院集团（初期）
（2）复旦大学附属华山医院神经外科——华山神外（集团）医院
医院托管运营模式与案例分析
医院托管的含义与特点
（1）医院托管的含义
（2）医院托管的特点
中国医院托管模式分析
（1）根据托管主体分
（2）根据托管对象分
国外医院托管模式借鉴
（1）香港医院托管模式
（2）台湾医院托管模式
（3）新加坡医院托管模式
（4）日本医院托管模式
（5）德国医院托管模式
（6）英国医院托管模式
中国医院托管现状分析
（1）公立医院托管现状
（2）民营医院托管现状
（3）医院部分托管现状
医院托管运营典型案例
（1）上海申康医院发展中心
（2）无锡市医院管理中心
（3）海淀区政府公共服务委员会
（4）上海瑞金医院集团
医院联合兼并与案例分析
医院联合兼并特点分析
医院兼并主要类型分析
（1）并购的类型及特点
（2）医院并购类型分析
医院联合兼并相关政策
医院联合兼并动因分析
医院联合兼并现状分析
（1）医院联合兼并动态
（2）中国医院并购现状
医院联合兼并典型案例
（1）上海瑞金医院集团
（2）恒康医疗
（3）爱尔眼科
医院联合兼并风险防范
（1）医院联合兼并风险分析
（2）医院联合兼并风险防范
医院连锁经营与案例分析
医院连锁经营的特点
（1）统一性
（2）专科性
（3）民营企业为主
医院连锁经营现状分析
医院连锁经营主要问题
美国连锁经营模式借鉴
（1）美国医院连锁经营概况
（2）中国对美国医院连锁经营经验的借鉴
医院连锁经营典型案例
（1）爱尔眼科
（2）慈铭体检
（3）伊美尔
医院连锁经营运作建议
（1）医院采用连锁经营条件
（2）医院开展连锁经营建议
医院资产重组与案例分析
医院资产重组的含义
医院资产重组方式分析
（1）医院资产重组方式概念
（2）七种医院资产重组方式比较
医院资产重组典型案例
（1）沈阳东方医疗集团资产重组概况
（2）沈阳东方医疗集团资产重组运作模式
（3）沈阳东方医疗集团资产重组借鉴意义
医院资产重组问题与对策
国外医疗集团发展经验借鉴
德国rhk医疗集团
（1）集团发展简介
（2）集团并购战略
（3）最优化的医疗流程
（4）医疗资源的纵向整合
美国hca医疗集团
（1）集团发展简介
（2）集团扩张与整合历程
（3）打造四方共赢的商业模式
印度阿波罗医疗集团
（1）集团发展简介
（2）集团定位高端
（3）集团的地理扩张
（4）集团的产业链整合
中国医院集团化发展建议
公立医院集团化发展建议
（1）明确公立医院集团的性质，增强人们对公立医院集团的信任
（2）正确定位政府作用，着力改善公立医院集团成长环境
（3）以优化管理方式作为医院集团化发展的突破口
（4）规模适度，稳步发展
民营医院集团化发展建议
（1）品牌建设，以提高市场认可为发展目标
（2）加强文化整合，提高成员对集团文化认知的统一
医院并购合同篇五
医院行业竞争态势
（1）技术、人才以及设备的竞争
（2）服务的竞争
（3）经营模式的竞争
医院核心竞争力分析
（1）技术
（2）设备
（3）人才
（4）品牌
中国医院行业竞争战略分析
医院差异化战略分析
（1）差异化战略特点
（2）差异化战略优势分析
（3）差异化策略核心要素
（4）差异化战略适用对象
（5）差异化经营战略步骤
医院集中化战略分析
（1）集中化战略特点
（2）集中化战略基本类型
（3）集中化战略优势分析
（4）集中化战略适用对象
（5）集中化战略的选择
（6）集中化战略个案研究——武汉市第一医院
医院成本领先战略分析
（1）成本领先战略含义
（2）成本领先战略特点
（3）成本领先战略适用对象
（4）成本领先战略实施途径
（5）成本管理与控制对策
（6）成本领先战略实施误区
不同地位医院竞争策略选择
行业领导者竞争策略
行业挑战者竞争策略
行业追随者竞争策略
行业补缺者竞争策略