通过写读后感，我们可以更好地挖掘书中的深层含义，培养自己独立思考和分析问题的能力。在以下的范文中，可以看到对经典文学作品的读后感，展现了读者对文学的热爱和思考。
《改善》的读后感
开始拿到学校赠给发展班的老师的这本《改善学生课堂表现的50个方法》的时候，感觉这本书一定很有创新精神，作者也一定很有灵气和经验，大致地翻看了之后，更加印证了我的想法。这是一本与其他教育类书籍有着一些不同，并且能吸引人让人充满好奇读下去的书。
不论是课堂上的肢体动作、表情、神态，还是情绪的控制，事件的处理，对待学生的灵活观念，都是我永远应该学习的地方。
比如书中有一节讲到切忌在课堂上情绪失控。这一点工作不久的时候完全可以做到，但是因为管理观念的缺失导致后来课堂纪律的不好让我很长时间处于情绪调整不好的状态。这一来就更进入了恶性循环的圈子。管理好情绪是老师的一个重要控制力表现，希望我可以在即将情绪失控时给自己惊醒，不要发不必要的火，把心调节地平和一些吧。
还有一个印象很深的《以”课堂紧迫感“教学》。作者带着读者从回忆电视购物体验入手，着重探讨吸引人入神观看或者聆听的小技巧。在课堂上体现出这种吸引力的就是”课堂紧迫感“。作者建议教师可以首先在课堂开始的时候激发兴趣，比如用这样的开场白”看看我今天为你们准备了什么样的惊喜“或者”我想马上让你们在接下来的时间内完成我为你们精心准备的课堂活动，再或者“我非常高兴今天能和你们一起分享知识，因为我知道明天我们在一起将会更加愉悦。”另一个让学生感到“课堂紧迫感”的方法是身体前倾。作者提议当教师在教授学生新知识的时候，就像足球教练聚集起他的团队一样，充满热情。这些重要的点滴应该在课堂上经常被见到。
正如老师们说的，这本书提供给我们的改善学生课堂表现的50个方法，大多是从与学生建立良好关系的角度出发，通过关心、认可、鼓励学生，改善学生的'行为，进而改善学生课堂表现。学生的课堂表现是影响学生成绩的关键因素，只有当学生的行为有所改善后，他们的成绩与各方面能力才会相应提高。
我们更可以向作者学习，学习他善于观察、体会教学中的小技巧带来的积极影响。真正把它们学习起来，融入到行动中，导致行为的积极改变。
丰田工作法读后感
身为洁能发电分公司1名员工，在看完丰田工作法以后感触颇多，总结起来就是：制度决定成败，智慧引领未来。
俗语说：没有规矩不成方圆。1个企业若想取得长足发展，除必要的资金市场支持外，最根本的保障在于制度。首先，企业有了完善的制度保障，才能够吸引各方面的人材。人材能为企业的生存发展不断出谋划策，能进1步完善企业竞争力构成良性循环，不断拓展企业生存空间。其次，具有完善的制度保障，可以规避企业风险，下降本钱。经营中存在风险是必定的，但只要我们将各方面的制度加以完善，做到及时检查，及时对生产中的运行参数分析，及时维修、及时对装备产生事故的参数进行比对，总结事故缘由，所有员工同心协力，企业风险自然就会下降。
制度作为企业的生命线，是1条不可践踏的红线，但是所有的制度都是顶层设置，都是管理智慧的结晶。
智慧不但在于学习，更多在于探索。丰田的企业文化及管理实践，除1代又1代丰田人的继承发扬外，更多的在于探索，在于勇于否定，在于不固步自封。不积跬步，无以致千里;不积寸土，无以成高山，作为企业管理人员，最重要的在于不断学习和积累，才能在企业发展中积累更多的经验和智慧，为企业发展贡献更大的气力。
智慧不但在于当前，更多显现在未来。有人说，做好当前的工作是1种能力，做好未来的工作就是1种智慧。不管是企业管理人员还是普通员工，对待自己的工作，首先要酷爱，将它当作生活的1部份。做到短时间计划和长远计划，做到尽善尽美。
智慧不但表现在惊涛骇浪，更体现在涓涓细流。作为企业，做大做强是终纵目的。我们在不断拓展外围业务的同时，更重要的在于重视细节，在于完善细节。勿以恶小而为之，勿以善小而不为。1个习惯，1个微笑在于细节的培养，终究成为1种企业文化，成为支持这个企业发展的内在动力。
天行健，君子以发奋图强。做好自己的今天，就是做好自己的未来。1个企业，一样需要发奋图强，需要自我审视为未来长远发展。丰田工作法既是对企业员工及客户的负责，更是将企业的发展壮大当作1种历史使命去实践、去探索、去完成。员工对企业是不可或缺的生命之泉，企业对员工是必备的历史舞台，2者相辅相成，缺1不可。
丰田生产方式读后感
1、生产过程的浪费。一心想要多销售而大量生产，结果是人员、设备、材料、能源等方面都产生了浪费。在没有需求的时候提前生产而产生浪费。
2、产生不合格品的浪费。在生产过程中出现不合格品（次品、废品），会在原材料、零部件、返工或返修所需工时等生产不合格品所消耗的资源方面而产生浪费。
3、停工待产的`浪费。在进行机械加工时，机器发生故障不能正常作业，或因缺少零部件而停工等活等，在这样的状态下所产生的浪费都是停工待产的浪费。
4、动作的浪费。不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率低下的姿势和动作都是浪费。
5、搬运的浪费。除去准时化生产所必须的搬运，其他任何搬运都是一种浪费。如在不同仓库间移动、转运、长距离运输、运输次数过多和运输方法不档等。
6、加工本身的浪费。把与工程的进展情况和产品质量没有任何关系的加工当作必要的加工而进行操作所产生的浪费。
7、库存的浪费。因原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。这些产品过度积压还会引起库存管理费用的增加。
丰田生产方式读后感
丰田能够说是这120xx年来最为赚钱的汽车公司，对于新丰田生产方式的论著，也肯定够装一柜子了。而日本制造业的国际竞争力，不管怎样说，还在与其生产过程的实力。他所使用的一套日式管理思想更是被认为在全世界具有宽阔的使用前景。现如今，连中国南方的一些鞋厂开始学习新丰田生产方式了。对更多的中国制造企业来说，正因中西部的市场潜力进未释放，规模化之路仍将延续。于是，有了新丰田生产方式，它们就好象找到了能解决以往生产方式种种弊端的灵丹妙药。
透过此书学到的东西颇多，结合分厂实际，在此谈谈对库存管理的一些浅薄心得。新丰田生产方式是一种彻底杜绝浪费的方式，是透过杜绝浪费来提高劳动生产率。
所谓生产中的浪费，是指生产上只能增加成本的各种因素：例如，过多的人员，过多的库存过多的设备。人员库存设备一旦超过需求量，就只会增加成本，并且这种浪费还会派生出二次浪费来。
然而在生产过程中最大的浪费是由库存过剩造成的。为什么?占用资金，少了利息收入(戒者增加企业利息支出)，占用场地，丰田生产方式能够显著减少生产占地面积，减少人员，如果库存很少，库管人员减少，减少仓库管理工作，库存很少的话，盘点、库存日常工作量都会大大减少。如果库存很少，也能够不必安装库存管理系统模块以及为维护模块需要的工作和人员配备，这对某些企业可能是一笔较大支出。
在库存方面所造成的浪费，丰田称之为二次浪费，其实他它所造成的浪费要进大于这些。
那么库存要如何降低呢，其实目前我们公司所采用订货方式，期货加零星的采购方式正是吻合了新丰田生产方式的库存管理办法，这种采购方式大大降低了库存。另外丰田采用的看板方式的库存管理方式是我们最为值得学习的管理方法。
丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"迚行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映透过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地迚行连续生产;同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入、输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。
能够说各种看板的结合使用到达了巨大的效果，因此这种看板管理办法将是我们分厂今后工作的重点方向。
这是我阅《新丰田生产方式》的体会，在今后工作中我将充分实践此教材中的理念，并寻找解决问题的更好办法，继续巩固现有成绩，理清自已的思路，细化工作流程。针对自身的不足加以改迚，争取做的更好，为分厂创造价值，同公司一齐展望完美的未来。
丰田工作法读后感
这本书给我最大的感受就是:把规则实施到极致。丰田工作法感觉更像一个大师团队，在不断的告诉我们，要耐心，要打磨关于做事的每一步，摘出重点，一点一点划分，做到精美。我会从以下几个方面来阐述我对本书的理解:。
从思想上改变，自己所在的工段，自己就是主体，要想方设法的在现有的基础上做到最好，还要超越不可能。不想当将军的士兵，不是好士兵，不仅仅要从工艺的角度出发去思考问题，更要从老师的角度去看待问题，这样就会有更多的思想的火花。
化繁为简，化简为零，困难有的时候是自找的，各种浪费，不整洁，拖拉等，都是造成工作的危机重重，记住几个原则，第一重要性原则，把重要的事时刻记在心上，完成了主体，才能更好的去进行下一步;第二效率为首，不单单是速度快，而且质量一定要高;第三边做边发现问题等。
最有感触的地方来了，这就是解决问题的八个步骤，step1明确问题:从“重要度”、“紧急度”、“扩大趋势”三个视角选择应该解决的问题。tps的创始人大野耐一说过:“没有问题才是最大的问题”即便乍看上去很顺利的职场，也一定存在着问题。具有发现问题的能力，才会使工作变得更好。要经常问自己:“能不能……”将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”，把工艺上的难题给攻克了。
step2把握现状。
明确“应有状态”与“现状”的差异，将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”。目标并不是“应有状态”，也不是“手段”和“应做的事”。目标一定远大，看清楚目的地，才能走的更远。
step3设定目标。
用具体的数值表达成目标。目标应定量，定性的目标应该尽可能数值化。没有定量无法判断目标是否达成，缺少达成目标，就少了一半的动力。
step4找出真正的原因。
重复问5次“为什么?”，多次打破自己的思考问题的方式，找出最优解。
step5建立对策计划。
提出尽可能多的对策，选出最有效的对策。把对策尽可能的储存下来，以备不时之需，毕竟谁也不能保证一直高效，只能是尽量高效。
step6实施对策。
立刻实行。立刻实行计划，可以将由于环境变化带来的影响降到最低。
step7确认效果。
严守期限，在确认效果同时，对策仍然要继续进行，不能拖延时间。除了结果之外还要确认过程，对策实行的结果非常重要，但一次性的结果没有意义。任何人都可以多次重视的结果才是重要的。
step8固定成果。
将成功的过程“标准化”。将“任何时候，任何人实行，都能够取得同样结果“的”标准“在整个组织中固定下来，解决问题的整个过程就会全部结束。
是不是一下子就有了对问题解决有新的看法了，真的是耳目一新，当然它的优点不仅仅于此，我的理解还不够深刻，希望以后在践行中，感悟更多，活学活用起来!
读丰田改善力读后感
三国乱世是个片文武群星璀璨的星空，虽然个个与众不同，有鞠躬尽瘁的诸葛亮，不畏强暴的荀彧，然而贾诩却有一人以毒而著名。
贾诩，字文和在版的三国影视剧中贾诩并未露面，这也和贾诩本身的态度有关。贾诩以最开始是做董卓的部下，后来董卓被吕布刺杀，跟了李傕和郭汜又转投张绣，最后投降曹操，曹操逝世后继续为曹丕当太尉。
这样一个“打工仔”换了这么多“老板”小说中起伏跌宕的事迹中，但对于贾诩本人来说却是步步高升。
和一直为刘备出谋划策的诸葛孔明一对比就明白，贾文和是个为自己谋生的人，在每次觉察到危机时都能全身而退。与其说是自私倒不如说是自保。当董卓死后考虑到自己为董卓谋过事，为了自保建议郭汜二人反攻长安，后来看到他们二人内乱不断果断离开了他们，而其余的人跟着这两个无谋武略的人到最后的人都没有善终。
眼光不止是一个主公应该有的，一个文臣也是必要，在官渡之战前他就劝张绣降曹，当时在大家看来这是个鬼主意，张绣就是在贾诩的帮助下成功击败一次又一次狡猾的曹操，还杀了曹操爱将典韦和长子曹昂。再加上袁绍的说客已经来了，贾诩在张绣面前就拒绝了袁方的请求。指出袁绍心胸狭隘，后来许攸用实际行动也证明了这一点。告诉张绣：一，曹操挟天子跟了他本着投降衰落的汉庭，使人会给予“好评”。二，曹操兵力不如袁绍更需要张绣的帮助。三，曹操志在天下，心胸宽广，定会不计前嫌。果然，曹操封张绣为扬武将军，也对贾诩本人夸赞有加。然而即使是诸葛亮也看错过马谡。
司马懿中过空城计，诸葛亮也在伐魏时拒绝对魏延有猜忌而拒绝魏延的妙计。唯独贾诩用计从未有失。反攻长安，助绣击曹，离间马韩，助丕继位。除了这些成功事例也有一些失败事例说明贾诩之智;223年，曹丕首征东吴，未达到预期战果。当初，曹丕便问计于贾诩：“我想统一天下，吴、蜀应先征讨哪个?”贾诩建议应先治理好国家再动武，曹丕不听，果然无功而返。
在世人眼中贾诩是个冷酷的毒士，但我却认为，他洞悉人心，观察入细，这是赢在智谋。能将果断和谨慎完美的结合不会把果断变为武断，也不会把谨慎变为寡断，这是赢在处事。以自保的心态低调处事，但该出手时就出手活过到高寿，赢在人生。教导子孙同样的观念和知识，逐渐的让家族高居贵族，以致在西晋也能占据朝廷的一席之位，而不受曹家影响。赢在家族。即使在军事压力最大的曹魏也能，发展经济支持屯田，雄厚的经济为军事打下了基础，促进统一大业，赢在历史。从智谋，处事，人生，家族，历史。从优点一直赢到了历史这也是我敬佩他原因。
读丰田改善力读后感
这个星期我读了《丰田改善力》。书中讲述一处改善必然会带动下一处改善。因此，丰田生产方式提出：“改善、改善、再改善”。这种坚韧不拔的态度正是大多数企业所缺少的。有人对改善的作用半信半疑，认为改善不过是小范围的成本节约，或是简单的工作方法的调整。实际上，真正的改善是一种思维方式的变革，是一种永不满足的创业状态，更是一种不断追求更高目标的自我挑战。它需要坚韧的态度，持续的努力，远大的理想，更需要踏实的步伐。这本书通过对生产管理进行深入的剖析，使我明白到生产经营是需要大家一起加油！我认为管理最基本的支点是团结，都离不开大家的群策群力也就是――目标！
目标是实现它的方向。在茫大海中行驶，如果没有很好的舵手，没有岸边灯塔的指引，我想是很难到达彼岸的。只有团结一致，心往一处使，才能出成果，收获胜利的果实。
一个人要培养好的品德，必须从小事做起。小事不注意，将来就成不了大事。由于我们岗位的特殊性，所以对外展示的是我们整个单位的形象，每时每该都要注意礼貌礼节。
记得有一次，在上班的路上，碰见旅客对我微笑，我连理也没理，低头就往前走，装做没有看见，也不知人家是怎么想的，是不是又要问一些奇怪的问题哩？会不会耽误我上班，还有三分钟我就要迟到了，不然我会受处罚，现在回想一下，这样做是不对的，我非常的后悔，后悔我当时犹豫什么。我发现我只知道上班，且没有真真正正的做到爱岗敬业。我对自己说，以后可千万不能再这样了。我应该同样微笑的回礼。总之，我这样是非常不礼貌的。
今后，我要认真学习知识，增强自身综合素质。如果看见有旅客有困难的，就积极帮助旅客解决；当遇到急难险重的任务时，要敢于担当。只有才能使自己的能力得到提高。
丰田生产方式读后感
读了丰田生产方式后，我对维修技服的各种辅料进行了计划管控，让用到相关辅料的地方都有明确的数量标准，这里的标准是我们跟据实际情况开会讨论出来的，在使用的过程中还可以在做的更精益求精些。
谈到丰田生产方式，不能忘记大野耐一这个人，正是正因他在丰田汽车公司几十年的辛勤探索下，才创造了一个全新的生产方式，即丰田生产方式，它超越了19世纪前的欧洲单件生产方式和20世纪初的福特大批量生产方式，倡导以多品种、小批量的生产方式，这种生产方式为二战之后的日本低迷的经济环境起到了空前绝后的作用，个性是上世纪70年代石油危机下，全球汽车产业面临着前所未有的挑战，一向擅长以豪华霸气的姿态自居的美国汽车产业面临着日本汽车产业的威胁，其中最具有代表日本企业精神的丰田汽车公司以低成本高质量的优势，逐步蚕食了美国小型汽车市场，经过半个多世纪的.激励竞争，于20xx年首次代替美国通用汽车，成为世界上产量最大的汽车公司。
读了丰田生产方式后，我对维修技服的各种辅料进行了计划管控，让用到相关辅料的地方都有明确的数量标准，这里的标准是我们跟据实际情况开会讨论出来的，在使用的过程中还可以在做的更精益求精些。
生产物料这边我们每天都会对异常情况进行通报，超标的会立及开出异常联落单，每周对不良退仓物料进行一周汇总通报。在维修的过程中不定时用治具对不良物料进行验证，提高我们维修人员的维修水平。
丰田生产方式中提到的少人化和省人化，我把维修技服的人员互动起来，有一种板卡不良过多时，一个人修用的时间要久一些，两个人一起修合起来的时间比一个人用的时间要少一些，而且不会让人感到疲劳，一个人做的时侯总想一下做不出来，就慢慢做了，两个人做就会行成攀比想法，做起事情来就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就会更效率，多出来的时间就可以安排其他工作。另外事情少的话就可抽出部分人员去做其他事，没毕要一点事情很多人来做，就会有人员工作不够做的浪费。
丰田生产方式中还有很多要我们学习的地方，比如：反复问5个为什么的问题解绝方法，让看板反应出来的诸多问题以此促进工作改善，团队工作方法以及准时化和自动化两大生产方式等等。
改善读后感
最近领导给我推荐了一本书——《现场改善》，在这里首先感谢领导对我的信任，让我有机会充实自己。在工作之余，我细细品读了这本书，读完以后受益匪浅。
首先谈谈现场改善这几个字的简单意思：
"改善"在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使。
其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将"改善"（kaizen）定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。
"现场"（gemba）指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。现场（gemba）、现物（genbutsu）、现实（genjitsu），称之为三现主义，具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。
"现场改善":综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。
读完这本书，我发现作者的思想境界和管理思想超前而又实际，他通过点滴的小事解答了一个个复杂的问题，言简意赅，把不断改善的思想融入到了日常管理中。讲解了很多难以理解的概念，强调了人在现场管理中的作用，而我认为本书最大的精华就是阐明了降低成本惟有依靠生产现场的理念。
作者认为，提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。"现场改善"与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。
但在公司内进行现场管理应该说是非常困难的一件事，究其原因主要是大家对现场管理的作用不理解。每当有客户考评或公司检查时，各部门、车间、科室就开始进行现场整改，每个人似乎都知道了5s中"整理、整顿、清扫、清洁、素养"的含义，当客户离开或公司检查结束，大家似乎有了一种搞运动的感觉，一切又回归于原样。
而作者提出现场管理的目的是为了降低成本，认真理解作者的理念，发现他是多么的有见地。成本管理是公司提的最多，做的最差的工作，究其原因是我们没有理解作者所提的改善的思想。降低成本的精髓在于坚持改善，日复一日，年复一年的坚持改善，把功夫下在平时，不能在提出降成本的时候，搞一份"成本降低计划表",通过数学公式计算出降低成本的金额，如果没有认真的不停改善，即使算得再准确也没有任何实际意义。
真正降成本就如作者所言"遵守既定的事",做好本职工作，对本职工作不断提出疑问，不断改进，成本自然就会降低。最怕的是搞形象，搞运动，华而不实。正如张瑞敏先生所言"什么叫不简单，把一件小事千百万次做好就是不简单。"当你把本职工作做到极至，可能任何问题都得到解决了。
朴实的语言，简单的案例，包含的确是现场管理的精华。《现场管理》一书，这次读完有很深的感触，想不断提高，唯有多读，多想，多做。
《改善》的读后感
“改善”指的是在人、机械、材料、方法之中找出浪费，然后迅速将这些浪费消除掉的行动。
在工作过程中，我们如果每天坚持进行改善，就可以消除现场浪费，提高工作效率。改善并不是特别的行动，而是每天都要坚持的实践行动。要想让生产现场每天都发生变化，就必须要不断地进行改善。
很多人认为，改善多了很快就没有需要改善的地方了吧？但实际上并非如此，只要换个角度思考，或是想寻求新的突破，就会发现需要改善的地方还有很多。
丰田有一种制度叫“创意奖励”，就是员工在工作中发现好的改善方案提交给上司，如果被认为是有价值的方案，提交者将可以得到奖励。这个制度无疑是正确而有效的，它适合任何一家公司。因为良好的激励机制，会生发出更多的改善方案。
改善就是消除浪费，而且浪费就是“无法提交附加价值的现象或结果”。因此，我们要仔细观察自己有多少工作是能够产生价值的.，又有多少工作是在做无用功。如果能够客观地对自己的工作进行审视，就可以发现很多需要改善的地方。
然而，对于从没进行过改善的人来说，就很难找到工作中的浪费。因为他们会认为，工作只需要按部就班就行了，其它的事不需要自己考虑。不进行改善的人，大部分都有“改善很辛苦”“改善很麻烦”之类的想法，但是改善可以有效提高效率，让工作变得更加简单和轻松。比如，分公司将工器具进行统一整顿和管理后，当有需要的时候，随取随放、十分方便，也不浪费时间。
那些总是忙碌的人往往就潜藏着问题。工作能力强的人工作起来有条不紊；而工作能力差的人每天看似很忙碌，其实有太多行动上的浪费。而作为从事煤化工行业的人来说，工作能力强是一个硬性的指标。因为在你工作的任何一个细节里，都有可能存在着安全漏洞与缺陷。而这些存在的问题，需要及时地发现、及时地处理，否则会导致更大的安全事故发生。所以即使是很小的安全隐患，都要立即汇报，在第一时间将其处理妥当。
我们之所以进行改善，是因为在生产过程中存在着很多浪费，影响和制约着公司的发展。因此改善是很有必要的。只要坚持进行改善，那些看似失败的经历也会变成宝贵的财富，换来一次又一次的成长和蜕变。
读了“改善力是一切工作的基础”，让我明白了改善的重要性，只要不断进行改善就能创造价值，就能为公司贡献更多力量。
《丰田失败学》读后感
通过精益生产培训展开，在我们事业部领导的带领下，同期开展了《丰田失败学》读书分享活动。我读完这本书后，感触颇多，下面是我的一两点心得体会。
书中提到“观察现场可以发现真相”，这是解决问题的必要过程，当问题发生后，我们必须第一时间到达现场，根据现状以及不良品等信息来作出判断，找出问题的真正原因并解决它。如果对问题一知半解，或者没有找到原因，只是临时性的解决，这会导致问题的反复发生。“错误的决策往往来自错误的信息”，这也进一步说明了没有通过三现原则，你所得到的信息可能会不全或者是错误的。而对此作出的决策不仅没有将原本的问题解决，还会导致新的问题产生。在今后的工作和生活中，一旦遇到任何问题，必须坚持三现原则来从本质上解决问题。
每一次问题的解决，如何防止该问题在今后不管是谁来操作都不会再发生呢？这就是《丰田失败学》中提到的标准和可视化其中的一个作用，最佳的标准作用方式会使问题降到最低。在今后的工作中，当问题被成功解决后，我们要第一时间修订作业标准，并协助完成一点式教育和防呆措施，必要时组织相关人员到现场进行培训，以达到对问题的预防。
读完《丰田失败学》，不仅对我的工作有很大的帮助，对我今后的生活和为人处事也有很多指导作用。失败不可怕，可怕的是同样的失败反反复复发生。所以我们面对失败，处理问题就要像破案电视中那样，去案发现场寻找蛛丝马迹，不放过任何线索，集中大家智慧，最终才让案件真相大白。
《丰田生产方式》读后感
谈到丰田生产方式，不能忘记大野耐一这个人，正是正因他在丰田汽车公司几十年的辛勤探索下，才创造了一个全新的生产方式，即丰田生产方式，它超越了19世纪前的欧洲单件生产方式和20世纪初的福特大批量生产方式，倡导以多品种、小批量的生产方式，这种生产方式为二战之后的日本低迷的经济环境起到了空前绝后的作用，个性是上世纪70年代石油危机下，全球汽车产业面临着前所未有的挑战，一向擅长以豪华霸气的姿态自居的美国汽车产业面临着日本汽车产业的威胁，其中最具有代表日本企业精神的丰田汽车公司以低成本高质量的优势，逐步蚕食了美国小型汽车市场，经过半个多世纪的激励竞争，于首次代替美国通用汽车，成为世界上产量最大的汽车公司。
关于丰田生产方式，大家也许很熟悉，但是它的创始人却存在极大的争议，一说是新乡重夫，另一种说法则是被大家称之为“穿着工装的圣贤”的大野耐一。到底是谁?在这个问题实际上没有多大的好处，无非就是发明专利的归属争夺吧!实际上，学界一向认为大野耐一就应是丰田生产方式的创始人，正因他是最先使用“丰田生产方式”这一管理术语的人，他的代表作《丰田生产方式》也是被称为研究丰田生产方式的第一著作。
在本书的第一章《从需要出发》，大野耐一认为是1973年秋全球经济面临石油危机的冲击对丰田生产方式的推广有很大的影响，正因在此之前美国大批量小品种生产方式一向占据世界领先地位，日本要超越美国还不到时候，但是全球石油危机带给了这个机遇，这是正因，在全球石油冲击下，日本、美国告别了过去的高速度增长时代，接连下来的经济低增长时代，此时一味模仿美国大批量生产方式已经不切合实际。
为什么丰田生产方式能够超越传统的大批量生产方式呢?作者认为，在经济低增长时代，规模经济产生的单位生产成本优势不再，消费者对产品的个性化需求也比以前更加强烈，此时应当实行小批量多品种的生产方式，但是这种方式如果还按照传统的生产方式，则不会减少成本，反而会提高产品价格，因此就涉及到技术改良的问题。从1947年，大野耐一担任丰田汽车总公司第二机械制造厂厂长开始，他就有了关于看板方式的探索，随着职位的升迁，看板方式逐步在总公司和协作厂之间得到了实施，到了1982年，应用看板方式的协作厂已经到达98%，如今，日本的大多数制造业工厂都基本实施了看板方式。
丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝无效劳动和浪费”，也就是说丰田生产方式的最终目的是透过降低成本提高效益，因此要想实现利润，则务必降低成本，而要想降低成本，则务必杜绝无效劳动和浪费。这就是丰田生产方式的一个中心，即彻底杜绝无效劳动和浪费，与之相配备的两个基本支柱是准时化和自动化，除此以外，还有实施丰田生产方式的基础：持续改善，这些就构成了丰田生产方式的基本框架。
为了彻底杜绝无效劳动和浪费，大野耐一认为有两个方向作为依据，一个是，要想提高效率只有同时降低成本才有好处，务必以更少的资源生产出必要的物品，另一个就是，提高劳动生产效率，要求操作人员务必以生产线为中心的整个工厂着想，分别各自地在自己的阶段提高效率，使整个生产体系取得整体性地改善。要想彻底杜绝无效劳动和浪费，需要对产生无效劳动和浪费的现象逐一分析。大野耐一认为，制造无效劳动和浪费的现象有以下7种，即(1)过量制造的无效劳动;(2)等活的时刻浪费;(3)运送的无效劳动;(4)加工本身的无效劳动和浪费;(5)库存的浪费;(6)动作的无效劳动;(7)制造次品的无效劳动和浪费。
大野耐一在《丰田生产方式的宗谱》一章中，个性说了丰田公司两位历任社长对丰田生产方式最初的原始设想，是他们的推荐为大野耐一带给了创新的源泉，才得以让丰田生产方式得以产生。上文中已经提到过，丰田生产方式的两大支柱是“准时化”和“自动化”，这两大支柱的最初发明者是丰田喜一郎及其他的父亲丰田佐吉。
丰田喜一郎曾对丰田英二说过“在汽车制造这种综合性工业中，对汽车装配作业来说，最好是准时地将各种零部件集中在装配线旁”。大野耐一抓住了“准时性”这个关键词，在他的幻想下，是否存在这样一种生产方式：将所需要的物品，在需要的时刻内，按需要的量送到装配线旁的生产方式，这样能够大幅度地减少库存。
19，丰田佐吉在美国，他看到了划时代性发明的“诺斯罗普式”和“理想式”自动纺织机，和自己发明的自动纺织机相比，并不具有优势，这是正因“丰田式自动纺织机”内装置了能够识别故障的设备，能够在发生故障的状况下停止下来。大野耐一将这种方式运用于丰田公司，产生了“自动化”的管理理念，但大野耐一所说的“自动化”不是普通的“自动化”，而是带着人的“自动化”。
《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的好处，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽车产业界而言，它将大批量生产方式转向了丰田生产方式，而后又被美国管理学者重视，开创性地提出了“精益生产方式”的新概念，为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后的贡献。
《改善》的读后感
寒假前，学校给每位老师发了一本书——《改善学生课堂表现的50个方法：小技巧获得大改变》。书的简介上写着该书由安奈特？布鲁肖和托德？威特克尔所总结其多年在学校的教学管理经验，考察众多优秀教师与“问题”教师的课堂，归纳了50个改善学生课堂表现的方法。这50条技巧和方法主要围绕如何进行有效的课堂管理展开，且操作起来简单、方便、有效。
带着渴望，我开始了学习。看完书后，静下心来仔细想想，有几点对我启发特别大。
第一是对待自己的心态。学会控制自己，保持良好的职业素养，做学生的榜样。尽管学生每天都会出现各种状况，但是只有先调整了自己的心态，每天快乐地面对学生，快乐地工作，能带来意想不到的收获。其实周围的同时中也不乏这样的人，把自己的悲伤留给自己，把快乐带给别人，往往这样强大的老师才能赢得学生的心。
第二是对待学生的心态。学生是可以被了解和可教导的。一个学生表现不好，通常这种行为是求助的一种表现，所以教师首先要控制住自己的脾气，不要在学生面前情绪失控，真诚地，心平气和的按照书中介绍的“找原因”的技巧和方法找到学生问题的真相，从而帮助或纠正学生的不良行为。正所谓“不战而屈人之兵善之善者也”。这才是有效果的解决方法。而中国的教师很多都缺少量化的研究问题的方法。很少用计算的打分的`方法来考量自己行为达成效果的度。比如对于学生出现问题的情况，在找原因，找学生背后存在的问题后，有没有设计可以改变学生行为的方法，并对学生行为改变的情况进行打分。这个才是改善学生课堂表现可见的有可行性的方法。举例来说，学生周某上课老是开小差，寻找问题的原因是晚上玩电脑游戏晚睡导致的。我跟家长分析原因什么情况下孩子不玩游戏且课堂表现较好：1父母不外出麻将，能在家督促孩子读书。2课堂上教师能较多提问点名到孩子。3当天课堂听懂了能独立完成作业，有成就感回家不会玩电脑游戏了。针对这些原因，我也设计了一些打分的细则，比如父母在家陪孩子的时间上的约定，及孩子课堂自我注意力的评定，按照10分制来打分，1-10分递增，10分是孩子认为最专注，这样通过学生自己打分和约束，来改善学生的行为习惯，同时不断正强化适时表扬，当孩子对于学习的内容都能听懂时，课堂表现自然就好了。
读书后，受启发，能为己用，这就是好书给人带来的快乐之一，且行且快乐吧。
《丰田失败学》读后感
最近学习了《丰田失败学》一书，感触很深，因此我也给自己设置了座右铭：“汗水、低潮、失败无所谓，是我为胜利而准备。”结合本书有三点本人很认同：
书中提到"过去的失败是“宝物””，通过共享失败经验与解决对策，能够塑造鲜有失误的组织。比如我们设备维修，在工作中有时候在维修机器的时候，维修的部分可能是很小的一个零件或一块区域，但是在拆解的过程中可能会将不相关的零件拆坏，而这个零件虽然损坏了，但是对于现阶段设备的使用没有影响。我们潜意识的可能会想反正也没有人知道又不影响设备使用，说出来后上级领导会想我这个人能力有问题，就会把这个问题掩盖掉，只把最先损坏的部位修复。这样后期设备使用的时候一定会出现问题，而维修的时候不一定是这个人在维修，那么问题的原因就是我们在刚出现问题的时候没有将这个问题反馈出来、记录下来让其他同事知道，导致别人在遇到这个问题的时候不明所以，所以记录失败是非常有必要的。
我们经常说“无规矩不成方圆”，无论在工作还是生活中都是一样的。在工作中也就是我们说的标准，生产过程中我们有标准作业指导书，保养有设备保养标准，无论做什么工作都有一定的标准。没有标准生产进行不了，生产的产品不能达到使用要求，维修没有标准的话在实施中会遇到各种各样的问题，比如设备配件不匹配，应该维修保养的地方没有保养到等导致失败。制定了标准，那我们在工作的过程中按照标准进行，那么失败就会大大的减少。
对于周围人难以检查的工作，自己更需要采取可以保证产品品质的措施。书中列举的事例为焊工作业中遇到的问题，在工作中无论什么岗位都会遇到这种问题。生产车间大多为流水工作，每个人都有单独的岗位，生产中对于自己的工作只有自己最清楚，如果一道工序出错遗漏，别人不会轻易看到。自己不去检查的话，后道工序也没有检测到，那么在发到客户手中时一定会发生质量问题导致客诉。所以对于别人看不到的工作我们更应该去对待，避免遗漏导致失败。
丰田读后感精选_
认真读完大野耐一先生的《丰田生产方式》，实在是让人受益颇多。我们天凯食品同样作为生产企业能学习并且应用到实际工作中的东西亦良多。我们不迷信教条主义，但是一套科学的理论，一个成功的管理方法就应该把好的东西“拿过来”，转变成有利于我们自身发展需要的一套体系。
丰田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系，它诠释了“精益生产方式”的新概念，首先，我们的产品应该适应市场需求，在买方市场的环境下，我们必须摆脱“成本主义”，以安全为基础，把重点放在降低成本，在确保产品品质的前提下，提高真正效率，将企业赖以生存的利益最大化；其次，我们要学习丰田生产方式中倡导的以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求产品的合理性而产生的生产方式，将“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”结合到我们实际的生产当中灵活运用；最后，团队协作精神不可少，对内，我们要各司其职，鼓励员工努力做好自己的本职工作，争优争先，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，对外，重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进，要求他们成长与发展，这种态度显示重视他们，我们会有同等甚至是更深远的回报。这便是一种战略上的成功。
我们一定要从丰田生产方式中吸取它的营养来充实自己，使我们变得更加强大！
《丰田失败学》读后感
“badnewsfirst”直译文意思“坏消息第一”，原文表述的意思是如实向领导报告不好的消息，对于我的工作而言，在接收到设备故障或现场(安全)隐患信息时，不仅要如实报告，更要第一时间到现场处理。“badnewsfirst”即本人由书中所学而确定的座右铭。其实读了《丰田失败学》书之后还有许多的其他的观点与方法值得我借鉴与学习。
首先，“构筑谁都不会失败的架构”。这是第一章第五节的标题，书中讲到人总会有失败的时候，所以丰田在构筑一个无论是新人还是老手都不会失败的架构。我们超过一半的工作都是依靠设备辅助来完成的，随着越来越多的高精度、自动化、半自动化设备的引进，对我们操作工的技能要求越来越高。我们不能保证操作工每天都能完美的驾驭我们的设备，怎么办?想办法构筑一个谁都不会失败的架构。以我们车间自动称浮体设备为例，设备刚引进时经常出故障，甚至有些故障我们都找不到问题点，最后只能请厂家来检修。然而，不能每次出故障都要厂家过来维修，我们要针对问题根源制定措施。这台设备是高精度设备，对于各项参数设定都有严格要求。我们必须先确定好设备的各项参数，定下标准。然后对设备进行加密处理，禁止私自修改参数。最后制定作业指导书来规范操作行为。当然，此次是试推行，如果后续验证方法可行，我们将会推行到车间所有设备。
其次，“通过标准让失败锐减”。工作方法的不同，结果就会不同。制定工作标准可以防止失败。随着公司规模的日益扩大，车间流水线也在增加，不同的人有不同的习惯，我们的生产现场要如何管控?通过长期观察，结合5s原则，我们制定出车间5s作业指导与检查标准。制定统一的标准，让问题被目视化。
最后，“把失败记录下来”。过去的失败是宝物，通过共享失败经验与解决对策，能够塑造鲜有失误的组织。越来越多设备的引进，提高了我们的效率与质量，但是设备总有出现故障的时候，甚至有些故障会反复出现。如果没有记录，我们只能慢慢排查，现在我们把每次故障都记录下来，时间、问题点、如何维修都记录在案。后续准备给每台设备建立病历卡，病历卡跟着设备走，从而缩短处理设备故障的时间。
以上既是个人在读完全书后的感想以及一些想法和计划，相信在今后工作中我们会学以致用，将敢于面对挫折、及时纠正和预防错误以及坚持到底的信念融入到每个人的思想里。