时间过得真快，总在不经意间流逝，我们又将续写新的诗篇，展开新的旅程，该为自己下阶段的学习制定一个计划了。我们该怎么拟定计划呢？以下是小编为大家收集的计划范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
成本控制计划书篇一
一旦项目目标确定，如何控制成本，节约支出，让每一项支出均控制在测算目标范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。项目成本控制贯穿于项目施工的始终，项目从实施的开始，就须制定降低成本的具体目标和方法，从而有计划有措施地控制支出。经验表明，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具体方法可从以下几个方面入手。
（一）人工费项目组建后，由公司配合项目采取招标的方式在公司内部承包分包劳务的单位中择优选择1～2家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。也就是说，人工费的单价是通过招标来确定的。项目人工费分定额内用工和非定额内用工，定额人工费按实际发生的工程量乘单价得出，这并不困难，控制非定额用工才是控制人工费支出的重点，一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额用工中，包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例，大致上说，结构工程的非定额用工比例在5％左右，装修工程的非定额用工比例在10％左右。在人工费控制中较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严加控制是很重要的。另外，控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。
1.大宗材料招标采购：公司每年对大宗的材料，如钢筋、砼、模板等材料实行招标采购，从采购上降低成本，转移材料涨价的风险。年度采购每种材料一般选择2～3家信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家来供应材料。
2.切实执行限额领料及奖罚制度：施工班组严格实行限额领料，凡超额使用的材料，由班组自负费用，节约的由项目部与施工班组五五分成，从而提高施工班组节约材料的意识。要对施工班组交底，让其掌握节约材料的方法，如钢筋的使用，能使用短料的地方尽量使用短料，而不要将原材料截断；将短料通过对焊接长后使用，减少废品率。
3.周转材料及料具的管理：周转材料即在工程中重复使用的材料，如模板、木枋。周转材料重复使用的次数越多，投入量越小，对降低成本所起的作用越大。因此，对周转材料的管理，就是要力求其投入量少，重复使用次数多。例如，对模板的管理就要求做到，一要在施工前通过对模板放样，将每一块模板用在最适合的部位，并将模板编号，将下一层的模板用在上层相同的部位。二要避免将大板改小，小板改无。三要经常保养，刷油，避免雨淋变形而降低模板的刚度。周转料具一般按件（吨）每月租赁使用，主要是用于脚手架的钢管、扣件或门字架，要求配置合理，避免积压或数量不够影响工期。
4.辅助材料的包干使用：工程中辅助材料很多，如管理不善会造成材料的极大浪费。辅助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎丝、铁钉采用将材料包含在人工单价中的方法，适当提高人工单价，让施工班组包干使用。
三）机械使用费机械一般通过租赁方式使用，因此，必须合理配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转。
（四）临时设施费临时设施以满足使用为目标，尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。
（五）项目管理费用根据工程的规模及工期的长短。从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。
（六）分包工程有些作为总包的施工单位，由于其施工的资质有限和充分利用市场配置资源的需要，会将诸如桩基础、弱电、消防、栏杆、门窗、幕墙、石材等部分工程分包给具有相应专业施工资质的企业施工。分包工程因总包单位仅投入管理费用，因此分包的赢利是企业赢利中很重要的一部分。分包工程一般可在项目投标时和分包单位签定协议，由分包单位报价，中标后由分包单位施工，总包单位按分包工程总额的一定比例收取管理费用，或企业中标后再通过招标选定分包单位。
（七）质量工程质量与项目成本息息相关，分项工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求，还能加大使用空间，节省费用。又如外墙的垂直度是在结构施工过程中最难控制的工序，如外墙偏差过大，为保证外墙的垂直度，在装修过程中就必须加大抹灰的厚度，从而浪费材料及人工，并加大外墙荷载，且施工质量难以保证。分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。因此，施工质量控制是项目成本管理的一个重点。
（八）工期项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。
（九）施工技术技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料，提高工效的具体方法。另一项有利于降低项目成本的技术经济的方法就是通过优化施工方案来提高工效，缩短工期，这是项目常采用的。
（十）索赔的管理项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。
三、项目成本分析
项目成本分析就是通过月度、年（半年）度及阶段的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体的方法，从而实现项目的赢利。
（一）月度经济活动分析项目经理部预算员（或统计员）每月末对公司和业主上报当月完成产值的报表，对外报量作为当月回收工程款的依据，对内报量作为项目成本核算的依据，报表必须详细列出当月施工完成的具体部位和工程量，编制内部报量预算书，并对当月的人、材、机及管理费用、间接费用作详细的分析。
由项目劳资员作当月人工费支出报表，材料员作当月材料耗用报表，机械管理员作当月机械费用、水电费用报表，然后汇总到项目成本员作项目当月发生成本的报表，再与当月内部报量扣除项目应上缴公司的费用（即项目当月收入）对比，得出当月成本盈亏的数额。由项目经理组织项目有关的人员（项目副经理、劳资员、预算员、材料员、机管员、施工员等）召开项目当月的经济活动分析会，对当月的成本具体分析，分析项目当月盈亏的具体原因，并制定有效的方法，指导下月的施工生产及成本控制目标。
（二）年（半年）度经济活动分析每半年和一年末根据项目完成的施工产值作半年或年度的成本报表，再对项目半年和一年发生的成本作具体的分析，分析盈亏的原因，并找出降低成本的方法和杜绝亏损的方法。
（三）阶段经济活动分析阶段性的经济活动分析一般包括地下室结构完工、主体结构完工、装修工程完工（即项目竣工）的经济活动分析。每一阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，必须作详细的分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目赢利点及亏损点，为公司以后的项目成本测算及项目承包积累经验和知识。
项目竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部结算资料审核，公司财务部门对项目成本资料进行审核。公司将对项目的盈亏情况作详细审查，并确定项目的盈亏额，如项目确有赢利，将按《项目全额承包责任状》的精神，结合项目其他指标的完成情况确认项目赢利的兑现额度，并报公司领导及主管部门领导批准后对项目经理及经理部的全体人员给予奖励。
成本控制计划书篇二
成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。下面是小编为大家带来的采购成本控制与方法的知识，欢迎阅读。
成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。
制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。
包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。
在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。
工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。
企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。 上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。
1997年，联合信号(后为霍尼韦尔)荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其最佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时，通过供应商整合、长期合同和积极谈判，采购大都能达到7%的目标。但是，几年过去了，能谈的都谈下来了，下一步该怎么办，就成了个大问题。
其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前，我在美国高级采购研究中心(caps research)做助理研究，其中一个项目是caps在全球几个城市展开圆桌会议，召集全球500强的一些首席采购官，讨论采购的战略目标，主要议题就是降本目标怎么定。降本的重要性，用一个首席采购官的话来说，是怎么重视都不为过，因为"采购70%的绩效就在采购降本上"。
公司要在激烈的竞争中生存，离不开年度降本。对采购来说，等降本多年、能谈判下来的都谈下来后，这问题表面上看是个年度降价定多少的问题，深层次其实是由哪个职能来做的问题。采购力量强大、地位高的"大采购"公司里，降本的相当一部分任务是由跨职能团队一起来完成;采购没有话语权、地位低的公司，这事八成由采购一个扛，内外受压，应了"小采购"的一大特点：有很多责任，却没有多少权利和资源。
(1)基于未来考量，供应商愿意牺牲部分利益，少赚点;
(2)降本压力下，供应商变得更精益，减少浪费，把收益转给采购方;
(3)生意量增加，规模效益。这些都是有止境的。在能谈的都谈下来后，降本就从"谈"的阶段上升到"做"的阶段，只有把成本从供应链里拿掉，才能实现进一步降本。这就离不开技术力量的支持了。而降本的主角已经不再是采购，而是包括设计、质量和采购的跨职能团队。
跨职能团队的降本措施主要有三类：
在生产流程上推行精益生产和持续改进，把生产成本降下来;
在供应链管理上推行信息化、电子商务，把交易成本降下来。在"小采购"公司，设计部门往往以内部客户的身份出现，目标成本达不到，就动辄怪罪采购，认为采购与供应商的谈判不力，给采购种种压力，让他们去跟供应商死磕，做利润转移的游戏，而不愿意承担风险或投入资源，从设计变更角度把成本降下来。质量部门也是，同样不愿在质量上承担风险，不愿供应商简化生产流程，除去不增加价值的环节。因为采购地位低，it部门也不买账，不愿在信息化和电子商务上投入资源，结果是采购和供应商的相当资源在手动管理订单操作，没精力去做更有价值的事。没有别的部门支持，采购的就只有强力推行利润转移的游戏，做涸泽而渔的买卖，到一定程度，供应商的利润薄如剃刀，质量、交期、服务都下滑，就成了恶性循环。
在联合信号(霍尼韦尔)，跨职能团队起了很重要的作用，是实现每年降本7%的关键。跨职能团队也是飞机、设备制造等小批量行业的"采购金牌"公司的一个共性。重要的供应商是由跨职能团队管理，而采购的身份就是跨职能团队的领袖。这是"大采购"的一个标志。好处很多。
其一，设计、质量成为管理团队的一部分，也就成为解决方案的一部分。在"小采购"下，产品设计往往以内部客户、"麻烦制造者"的身份出现，他们经常说，设计做好了，现在是采购的任务去跟供应商谈判，达到目标成本。这东西设计得太贵，采购谈不下来，就成了采购不力的表现。设计以内部客户的身份给采购压力。在跨职能团队下，设计成为解决方案的一部分，因为他们也得为没法达到目标成本、年度降价负责。
其二，采购与设计形成合力，一致应对供应商。"小采购"下，采购在与供应商的较量中单枪匹马。采购在这边威胁不配合就没新生意，设计在那边又把新产品给这供应商了;或者是采购找到了愿意配合的供应商，设计却把新生意给了别的供应商。公司内部形不成合力，结果给供应商各个击破。而跨职能团队下，大家形成合力，对供应商的管控能力自然就强。
除了争取设计部门的支持外，采购还得提高自身的技术能力，即采购工程师/供应商工程师的力量。这样采购有足够的能力，一方面理解、改进供应商的生产流程、质量管理，为降本谈判提供技术支持;另一方面与设计部门配合、制衡。这在技术驱动、设计与生产联系紧密的公司尤为重要。例如在硅谷的一个设备制造公司，10年前采购部门的技术力量基本为零，采购的质量部门有两个经理，都是做生产、质量出身，设计背景基本没有，手下的一帮工程师也大都是些质检员。一旦涉及到设计、技术问题，采购就只能退避三舍，完全依靠设计部门，根本没法与设计平等对话，自然就驱动不了设计来协助年度降本。年度降本就只有靠一帮采购经理的嘴巴功夫了。几年前，公司首席采购官从设计部调来些非常优秀的工程师，其中一个后来成为供应商工程师的总监。过了两年，又设一个执行总监，由原来设计部的一位副总裁担任。原来的两个质量经理变为7个，手下的工程师数量翻了差不多两倍，采购部终于有了足够的技术力量跟供应商、设计部门叫板，从技术的角度支持采购的众多计划，使采购在年度降本、质量、交期等各方面都达到行业领先。供应商工程师中，好多就是原来设计部门的，熟悉设计，知道怎样跟设计人员打交道，在做好设计与供应商的桥梁同时，也能驱动设计人员做他们应做的。该公司的采购管理做到业界顶尖，供应商工程师功不可没。
这种方法适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程(va、ve)等手法。
在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的'机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。
在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低了制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。
企业选择采购成本策略所需考虑的因素以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。
所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。
采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。
成本控制计划书篇三
摘要：加强企业成本控制是提高企业经济效益的有效途径，加强成本控制需秉持经济、因地制宜、全员参加、领导推动四项原则；成本控制着重从产品设计、生产工艺，使用新材料、廉价代用材料，控制工资基金支出，设备管理、员工培训、控制制造费用耗费，废旧材料综合回收利用，开展企业内部效益审计等有效途径去落实，从而达到降d企业成本、提高经济效益的目的。
不同企业的成本控制系统虽然各有不同，但行之有效的成本控制系统还是具有一定的共同特征的，在科学的理论基础上通过日常工作实践，提炼符合自己企业实际工作需要的成本控制所应遵循的良好原则，是有效实施成本控制的必要条件。成本控制的原则大概有四条：首先是经济原则，任何单位实施成本控制所发生的费用成本耗费，都不应超过不实施成本控制而失去的收益总额；其次是因地制宜原则，每个单位所实施的成本控制系统，都有必要量身定制，真正符合自己企业实施成本控制和管理的实际需求，不宜照搬照抄他人；第三是全员参加原则。企业单位从上到下每个高管、中层和普通员工都负有成本控制岗位责任，有效实施控制成本的重点，是于全力调动全体员工的参与意识和积极性；第四是领导推动原则。任何的企业的成本控制都涉及全体员工，并且实施的过程让大多人感到不适，一般推行阻力较大，所以离不开企业高层尤其是主要领导的关心支持和身体力行的全力推动。
(一)改进现有产品的设计，采用先进的生产工艺
利用改进现有产品设计方法提高产品的功能成本比率。产品设计是为了制造新产品或者改进老产品而进行的必要的前期准备工作，产品设计必须科学合理，需要格外重视产品质量和相关的重要参数，同时还要考虑好生产制造产品所耗用的原辅材料使用量的多少。设计合理带来的节约，是长期性的，设计不合理造成的浪费，是先天性的浪费。要在保证产品质量的前提下，通过简化产品结构、减轻产品重量等办法来节约物质消耗。对产品生产工艺在生产经验的积累基础上进行优化升级是降d成本的重要举措，这对制造业企业来说尤其重要。使用先进生产工艺，可以减少材料消耗，提高生产效率，有效降d产品单位成本。
(二)使用新材料、廉价代用材料，降d直接材料成本
生产厂家通过大量的生产实践和新科学技术的吸收使用，生产厂家通过使用廉价的常规材料或效果更佳的高分子新材料代替旧的材料，这样既能有效推广新产品、新技术，又能节约材料使用合理降d材料消耗成本。材料代用是节约物资消耗的一个重要途径，为了发展生产，降d消耗，可以用资源多的材料代替稀缺材料，用便宜材料代替贵重材料，如以煤代焦、以铝代铜等。产供销各部门要协调沟通，不断优化和扩大产品耗用材料的采购渠道、品种和来源，通过使用新材料、廉价代用材料来不断降d产品对直接材料的消耗成本。
(三)落实工资指标，控制工资支出
加强企业工资总额的管理，严格控制工资的支出范围，不断提高企业劳动生产率，减少单位产品成本中的工资费用，对降d产品成本具有重要意义。要节约工资费用，就要从控制工资总额和促进劳动生产率提高这两方面来加强管理。实行严格的定员、工时定额制度，控制好工资总额。为减少单位产品成本中的工资费用，企业劳动工资部门和财务部门还要采取各种措施，促进企业提高劳动生产率。企业在实际工作中可采取以下方式提高生产效率：加强思想政治工作，巩固劳动纪律；改变落后的企业组织形式，有效地利用现代化的科学技术，改善劳动组织，不断加强企业产品生产的专业化和科学协作程度；加强企业生产工人的生产技能培训工作，提高一线工人的生产技术水平与产品生产操作的熟练度，逐步实行生产过程的机械化和自动化。
(四)加强设备维护管理、控制辅助材料耗费，提高设备利用率
对生产线上的所有设备要根据产品生产需要，进行科学调整合理摆布，优化设备配置，排除生产设备产能瓶颈工序；专人做好生产设备的维护保养，合理节省设备修理费用；减少设备的故障率，压缩设备能源及辅助材料的消耗；提高设备运转效率,降d停机损失；提高工作效率，减少残次品损失，千方百计降d制造费用，牢牢将生产成本控制在手中。
三、结束语
企业成本控制与企业产品成本高d和整体经济效益的优劣息息相关，加强企业产品成本控制，降d企业产品成本，提高企业经济效益是长远发展的需要。我们要在认真秉持成本控制原则的基础上，着重探索和研究加强成本控制、降d企业成本、提高经济效益的新的有效途径和方法，并在实际工作中不断地去实践、完善和提高。
成本控制计划书篇四
一、非常注意的向周围的老同事学习，在工作中处处留意，多看，多思考，多学习，以较快的速度熟悉着公司的情况，较好的融入到了我们的这个团队中。
二、帮助采购核对前期的应付账款余额，并对账袋进行了分类整理，为以后的'工作提供便利；并协助采购带新员工，虽然我自己还是一个来公司不久的尚在试用期的新员工，但在4月份，还是积极主动的协助采购带新人，将自己知道的和在工作中应该着重注意的问题都教给xxx，教会她如何记账袋，如何查错，如何发传真等。
三、根据核对后的应付账款余额重新建产新账，并及时的填制应付凭证、登记应付账款明细账，除外协厂供应商的期初余额尚需核对外，大部分的应付账数据已经准确。（成本会计工作总结特别要注意写出具体的工作任务完成情况）
四、建立库存明细账。在三四月份，因为原来的成本会计突然离职，在没有任何交接的情况下，变压力为动力，要求自己尽快的熟悉公司情况，不断的对工作进行改进，以期更适合公司的现状。将库存明细账分为青岛库、公司流动库、公司原材料库、沈阳库、济南库、北京库、上海库和生产车间库，并对成品库进行了汇总，形成公司总的库存明细账。在建账的同时，将当期该处理的单据进行相应的处理，但因期初数据不准确，影响了报表的可信度，不过在这个过程中已经积累了一些经验，在以后的工作中会做的更好。
五、在工作中，善于思考，发现有的单据在处理上存在问题，便首先同同事进行沟通，与同事分享自己的解决思路，能解决的就解决掉，不能解决的就提交上级经理，同时提出自己的意见提供参考。
六、接手公司及分公司的手工库存明细账（外部）。
七、接手运费的登记工作。
由于开始时未交待明白，，所以前段时间一直延用前期的做法，对运费进行流水登记。运费管理修正后，根据应付报表及运费管理的要求，重新设计了一套运费统计的表格，我想在以后的工作中再根据需要进行相应的调整。
八、热心回答同事询问的问题。
由于自己以前接触计算机应用多一点儿，积累了一些经验，在工作中，经常会有同事询问，我总是会把自己知道的分享给大家。我认为大家的能力都提高了，我们的公司才会整体的提高。
关于我们目前的状况，我提一点看法，就是关于月末结账的问题，应收、应付、采购、制单、库务等相关人员口径要一致，统一时间结账，便于账账之间进行核对。要强化月末盘点的概念，盘点就是要进行账实核对，目的是要达到账实相符。账面数和实数之间差了未达单据，所以盘点时一定要处理好未达单据，不仅是送货单，入库单、库与库之间的送货单等与库存相关的单据都存在着未达情况，都要列全，而且要注明单据的性质（是送货单还是入库单还是库与库之间的送货单，只列单据号不易区分），单据的情况（做废或改单）现在这些方面做的还不够，未达单据提供不是很全，有些入库单未提供，未达单据如果不准确，库存核对就无法有效的进行，更谈不上账实相符了。还有盘点日的单据一定要和库务确定好是盘点前还是盘点后，不能再出现同一天的单据，有的是盘点前，有的是盘后的情况，这样我们在处理单据是会出现混乱。
总之，经过三个月的试用期，我认为我能够积极、主动、熟练的完成自己的工作，在工作中能够发现问题，并积极全面的配合公司的要求来展开工作，与同事能够很好的配合和协调。在以后的工作中我会一如继往，对人：与人为善，对工作：力求完美，不断的提升自己的业务水平及综合素质，以期为公司的发展尽自己的一份力量。
成本控制计划书篇五
在当今日益激烈的经济竞争环境下，企业要生存发展，必须要有竞争力，而成本的提升是企业竞争力的一个重要体现。因此，实现企业成本的控制是一项长期而紧迫的任务。据有关部门对上千家亏损的国有企业进行调查研究发现，的亏损国有企业，很大程度上是“费用亏损”“成本亏损”。而xx作为一个有着80年辉煌历史的老国企，更应以史为鉴，为谋求企业发展，加紧完善企业内部的成本控制体系。
一、成本控制工作要突出“以人为本”。
成本不是控制出来的，而是激励出来的，成本控制不是降低成本而是以人为本。员工是各项工作的最终执行者，对工作场所内各种情况都比较了解，企业或部门要创造一种机制和氛围让员工自觉加入到成本控制工作中来，发挥出每位员工的成本控制作用，如果每人都能提出并改进成本浪费之处那长期来看就会产生无比惊人的效果。在成本控制方面做的比较好的各个大公司如丰田公司等无一不是把人作为成本控制工作中的首位来看待，并制定了详细完善的激励制度。
二、成本控制工作要注重数字化。
要想做好成本控制工作，除注重以人为本外，还要把各项工作和活动进行数字化，能用数字衡量的，才能进行量化分析，才能找出存在问题或是改进之处。马克思说过“你能衡量的，才是你能管理的，如果你不能测量你就不能管理”。成本数据主要有原始数据、管理数据和经营数据等。完整、准确、细化的各种统计数据是做好成本控制工作的基础部分，如果该部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隐藏在各个流程中的浪费现象，便得不到有效控制达不到成本控制的预期效果。
三、成本控制工作中要提升财务的作用。
一般来说起成本控制工作我们大多数人会想到物料采购、加工制造、销售等环节，即要做到“买的贱，卖的贵，中间环节不浪费”，往往忽略了财务在其中应发挥的作用。财务在一个企业成本控制方面的作用是通过细分各种费用，并找出其中不合理之处并制定相应的指标进行控制，从而起到成本控制的目的，而不是将各种费用笼统的计入生产制造成本中，因为其中有些不必要支出的成本是可以节省或减少的。财务虽然不是直接控制成本，但是其能让员工充分看到成本信息，促使员工去改善配本绩效，财务在整个成本控制中的作用要由事后记帐转变为事前控制，起到诊断和指明方向的作用。
四、开展成本控制工作要利用好标杆管理。
开展成本控制工作不能搞^v^，必须根据不同的行业要求有针对性的开展。如何使企业的成本控制工作不断提高取得成效，可利用标杆管理的办法。首先确定成本控制工作做的比自己好的企业作为自己学习和追赶的目标即立标，然后参照他们成本控制工作方法来开展本企业的成本控制工作即对标，三是通过学习落实使自己达到标杆企业的管理水平即达标，最后形成自己的成本管理模式超越目标企业，即创标。成本标杆管理可使一个企业少走弯路错路，可在较短的时间内取得理想的成本控制成效。
成本控制工作是一个挖掘潜力的过程，很多成本浪费都是隐藏在各个流程环节中，所以成本控制工作要做到隐性问题显性化，显性问题目视化，目视问题流程化，通过规范的制度形成一个成本控制的良好氛境，最终达到提高企业盈利能力和竞争力的目的。
这次关于成本控制的培训让我受益匪浅。节约成本应从每个员工做起，从每件小事做起，树立节俭观念意识，控制成本，人人有责， 而作为一个管理人员，更应把控制成本落实到具体工作的每一处，我也会把这次培训课上所学到的理论知识在实际的工作中应用，为xx美好的明天贡献自己的一份力量。
成本控制计划书篇六
(一)公司日常费用采用预算报批制度。各部门根据公司经营特点，结合部门年度、季度、月度计划进行本部门费用预算，报财务审核，总经理批准。预算外开支当月不予报销。
(二)各部门厉行节约，严格控制本部门所发生的水、电、纸张、电话费等日常费用。贯彻节约每一滴水、每一度电、每一张纸、每一分钟话费的观念。
(三)严格控制车辆费用。公务用车根据事务的缓急和重要性审批是否派车。
(四)严格控制业务费用。各部门业务费用严格按照公司标准执行，严格控制超额费用开支，讲礼节，不摆阔气。超标准业务费用一律不予报销。
(一)采购人员要提高议价能力，在保证质量的前提下，尽可能降低采购成本。对异常物资价格，财务部进行二次询价后决定是否付款。
(二)采购人员要及时了解和掌握市场价格信息，洞察物资价格变动趋势，以选择合理的采购价格和恰当的市场采购时机。因采购时机恰当造成采购成本节约的，公司将根据相关规定予以奖励。
(三)大宗原材料采取招标等方式，寻找有实力客户，签订长期供货协议。
(四)签订采购合同一定要考虑售中、售后条款，避免产生后续费用和可避免的损失。
(五)财务部要根据往期采购价格和公司利润核算情况对物资处进行价格指导。
(一)材料出库采用先进先出的原则，避免因存放过久导致材料损耗和损坏。
(二)仓库要准确把握合理库存储备量，对库存物资制定《库龄分析报表》，避免库存物资积压。仓库每月底要向财务部提报《库龄分析报表》。
(三)物资处要根据库存储备、物资采购周期以及申购物资时间要求的缓急合理编排采购计划。
(四)加强技术革新调整产品和工装用料的合理性，提高材料利用率。
(五)生产和工程施工人员严格执行工艺要求，合理选材，尽可能提高材料利用率。对节约用料现象，公司将按相关规定予以奖励。
(六)强化员工质量意识，提高产品质量，杜绝产品生产返工或工程返工现象。
(七)生产部要加强设备检修，杜绝跑、冒、滴、漏现象的发生;研究中心混料工和生产线运行工应避免原料抛洒现象的发生。
(一)加强人力资源管理，做到人尽其才。避免岗位重叠、人员超编现象。
(二)提高工作效率，用足八小时，用好八小时，降低相对成本。
(三)加强设备技术改造，提高产品生产和工程施工的机械化水平，降低人工成本。
(一)财务部根据公司月度、季度、年度计划和有关资金拨付的管理规定合理调配资金，将库存现金降低到最小。
(二)遵循“早收晚付”的收支原则
1、缩短应收账款的回收周期。
(1)对已执行销售合同，销售人员要及时与客户联系发票开具事宜，以缩短货款回收周期。
2、对应收款制定《应收账款账龄分析表》，根据合同付款条款，及时编制催款通知，下发相关部门或责任人向客户催收货款。
(三)合理利用贷款、应付账款的支付周期
1、根据贷款、应付账款的相关条款，合理控制应付账款的支付时间。
2、对要求现款现货的采购合同，可以根据公司产品的交货时间，在不影响生产和交货的情况下，合理控制采购时间进而控制款项的拨付。
(四)根据公司运营的实际情况结合宏观金融政策和国内国际环境，选择合理的金融工具投资、融资。
1、成本费用是反映和监督劳动耗费的工具。
2、成本费用是补偿生产耗费的尺度。
3、成本费用可以综合反映企业工作质量，是推动企业提高经营管理水平的重要杠杆。
4、成本费用是定制产品价格的一项重要依据。
一、制造成本与期间费用。成本费用可以划分为两大类，
含义：是指按产品分摊的、与生产产品直接相关的费用
构成项目：直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用期间费用
构成项目：管理费用、财务费用和销售费用
变动成本
含义：是指随着产量的变化而变化的成本
举例：产品成本中的直接材料，是随着产品产量的变化而同比例变化的
固定成本
含义：是指不随产量的变化而变化的成本
三、总成本与单位成本。关于总成本与单位成本的具体内容
总成本
含义：是指企业在一定期间内，生产的所有产品的成本总和
单位成本
含义：是指企业在一定期间内，平均每生产一件产品的成本
两者之间的关系：总成本=单位成本×产品数量
(1)节约材料消耗，降低直接材料费用。
(2)提高劳动生产率，降低直接人工费用。
(3)推行定额管理，降低制造费用。
(4)加强预算控制，降低期间费用。
(5)实行全面成本管理，全面降低成本费用水平。
(一)成本费用审核的基本方法
1.评价有关成本费用的内部控制是否存在、有效且一贯遵守。
2.获取相关成本费用明细表，复核计算是否正确，并与有关的总账、明细账、会计报表及有关的申报表等核对。
3.审核成本费用各明细子目内容的记录、归集是否正确。
4.对大额业务抽查其收支的配比性，审核有无少计或多计业务支出。
5.审核会计处理的正确性，注意会计制度与税收规定间在成本费用确认上的差异。
(二)主营业务成本的审核(以工业企业生产成本为例)
1.审核明细账与总账、报表(在产品项目)是否相符;审核主营业务收入与主营业务成本等账户及其有关原始凭证，确认企业的经营收入与经营成本口径是否一致。
2.获取生产成本分析表，分别列示各项主要费用及各产品的单位成本，采用分析性复核方法，将其与预算数、上期数或上年同期数、同行业平均数比较，分析增减变动情况，对有异常变动的情形，查明原因，作出正确处理。
3.采购成本的审核。
(1)审核由购货价格、购货费用和税金构成的外购存货的实际成本。
(2)审核购买、委托加工存货发生的各项应缴税款是否完税并计入存货成本。
(3)审核直接归于存货实际成本的运输费、保险费、装卸费等采购费用是否符合税法的有关规定。
4.材料费用的审核。
(1)审核直接材料耗用数量是否真实。
审核“生产成本”账户借方的有关内容、数据，与对应的“材料”类账户贷方内容、数据核对，并追查至领料单、退料单和材料费用分配表等凭证资料。
实施截止性测试。抽查决算日前后若干天的领料单、生产记录、成本计算单，结合材料单耗和投入产出比率等资料，审核领用的材料品名、规格、型号、数量是否与耗用的相一致，是否将不属于本期负担的材料费用计入本期生产成本，特别应注意期末大宗领用材料。
(2)确认材料计价是否正确。
实际成本计价条件下：了解计价方法，抽查材料费用分配表、领料单等凭证验算发出成本的计算是否正确，计算方法是否遵循了一贯性原则。
计划成本计价条件下：抽查材料成本差异计算表及有关的领料单等凭证，验证材料成本差异率及差异额的计算是否正确。
(3)确认材料费用分配是否合理。核实材料费用的分配对象是否真实，分配方法是否恰当。
5.辅助生产费用的审核。
(1)抽查有关凭证，审核辅助生产费用的归集是否正确。
(2)审核辅助生产费用是否在各部门之间正确分配，是否按税法的有关规定准确计算该费用的列支金额。
6.制造费用的审核。
(1)审核制造费用中的重大数额项目、例外项目是否合理。
(2)审核当年度部分月份的制造费用明细账，是否存在异常会计事项。
(3)必要时，应对制造费用实施截止性测试。
(4)审核制造费用的分配标准是否合理。必要时，应重新测算制造费用分配率，并调整年末在产品与产成品成本。
(5)获取制造费用汇总表，并与生产成本账户进行核对，确认全年制造费用总额。
7.审核“生产成本”、“制造费用”明细账借方发生额并与领料单相核对，以确认外购和委托加工收回的应税消费品是否用于连续生产应税消费品，当期用于连续生产的外购消费品的价款数及委托加工收回材料的相应税款数是否正确。
8.审核“生产成本”、“制造费用”的借方红字或非转入产成品的支出项目，并追查至有关的凭证，确认是否将加工修理修配收入、销售残次品、副产品、边角料等的其他收入直接冲减成本费用而未计收入。
9.在产品成本的审核。
(1)采用存货步骤，审核在产品数量是否真实正确。
(2)审核在产品计价方法是否适应生产工艺特点，是否坚持一贯性原则。
约当产量法下，审核完工率和投料率及约当产量的计量是否正确;
材料成本法下，审核原材料费用是否在成本中占较大比重;
固定成本法下，审核各月在产品数量是否均衡，年终是否对产品实地盘点并重新计算调整; ——定额比例法下，审核各项定额是否合理，定额管理基础工作是否健全。
10.完工产品成本的审核。
(1)审核成本计算对象的选择和成本计算方法是否恰当，且体现一贯性原则。
(2)审核成本项目的设置是否合理，各项费用的归集与分配是否体现受益性原则。
(3)确认完工产品数量是否真实正确。
(4)分析主要产品单位成本及构成项目有无异常变动，结合在产品的计价方法，确认完工产品计价是否正确。
11.审核工业企业以外的其他行业主营业务成本，应参照相关会计制度，按税法的有关规定进行。
(三)其他业务支出的审核
1.审核材料销售成本、代购代销费用，包装物出租成本、相关税金及附加等其他业务支出的核算内容是否正确，并与有关会计账表核对。
2.审核其他业务支出的会计处理与税务处理的差异，并作出相应处理。
(四)视同销售成本的审核
1.审核视同销售成本是否与按税法规定计算的视同销售收入数据的口径一致。
2.审核企业自己生产或委托加工的产品用于在建工程、管理部门、非生产性机构、赞助、集资、广告、样品、职工福利、奖励等，是否按税法规定作为完工产品成本结转销售成本。
3.审核企业处置非货币性资产用于投资、分配、捐赠、抵偿债务等，是否按税法规定将实际取得的成本结转销售成本。
4.审核企业对外进行来料加工装配业务节省留归企业的材料，是否按海关审定的完税价格计算销售成本。
(五)营业外支出的审核
1.审核营业外支出是否涉及税收规定不得在税前扣除的项目。重点审核：
(1)违法经营的罚款和被没收财物的损失;
(2)各种税收的滞纳金、罚金和罚款;
(3)自然灾害或者意外事故损失的有赔偿部分;
(4)用于中国境内公益、救济性质以外的捐赠;
(5)各项赞助支出;
(6)与生产经营无关的其他各项支出;
(7)为被担保人承担归还所担保贷款的本息;
(8)计提的固定资产减值准备，无形资产减值准备、在建工程减值准备。
2.审核营业外支出是否按税法规定准予税前扣除。
(1)审核固定资产、在建工程、流动资产非正常盘亏、毁损、报废的净损失是否减除责任人赔偿，保险赔偿后的余额是否已经主管税务机关认定。
(2)审核存货、固定资产、无形资产、长期投资发生永久性或实质性损失，是否已经过主管税务机关认定。
(3)审核处置固定资产损失、出售无形资产损失、债务重组损失，是否按照税法规定经过税务机关认定审批。
(4)审核捐赠是否通过民政部门批准成立的非营利性公益组织、社会团体、国家机关进行，捐赠数额是否超过税法规定限额。
(5)审核企业遭受自然灾害或意外事故损失，是否扣除了已经赔偿的部分。
3.审核大额营业外支出原始凭证是否齐全，是否符合税前扣除规定的要求。
4.抽查金额较大的营业外支出项目，验证其按税法规定税前扣除的金额。
5.审核营业外支出是否涉及将自产、委托加工、购买的货物赠送他人等视同销售行为是否缴纳相关税金。
(六)税收上应确认的其他成本费用的审核
1.审核资产评估减值等其他特殊财产损失税前扣除是否已经过主管税务机关认定。
2.审核其他需要主管税务机关认定的事项。
(七)销售(营业)费用的审核
1.分析各月销售(营业)费用与销售收入比例及趋势是否合理，对异常变动的情形，应追踪查明原因。
2.审核明细表项目的设置，是否符合销售(营业)费用的范围及其有关规定。
3.审核企业发生的计入销售(营业)费用的佣金，是否符合税法的有关规定。
4.审核从事商品流通业务的企业购入存货抵达仓库前发生的包装费、运杂费、运输存储过程中的保险费、装卸费、运输途中的合理损耗和入库前的挑选整理费用等购货费用按税法规定计入营业费用后，是否再计入销售费用等科目重复申报扣除。
5.审核从事邮电等其他业务的企业发生的营业费用已计入营运成本后，是否再计入营业费用等科目重复申报扣除。
6.审核销售(营业)费用明细账，确认是否剔除应计入材料采购成本的外地运杂费、向购货方收回的代垫费用等。
7.涉及到进行纳税调整事项的费用项目，应按相关的纳税调整事项审核要点进行审核，并将审核出的问题反映在相关的纳税调整事项审核表中。
(八)管理费用的审核
1.审核是否把资本性支出项目作为收益性支出项目计入管理费。
2.审核企业是否按税法规定列支实际发生的合理的劳动保护支出，并确认计算该项支出金额的准确性。
3.审核企业是否按税法规定剔除了向其关联企业支付的管理费。
4.审核计入管理费的总部经费(公司经费)的具体项目是否符合税法的有关规定，计算的金额是否准确。
5.审核企业计入管理费用的差旅费、会议费、董事会费是否符合税法的有关规定，有关凭证和证明材料是否齐全。
6.涉及到进行纳税调整事项的费用项目，应按相关的纳税调整事项审核要点进行审核，并将审核中发现的问题反映在相关的纳税调整事项审核表中。
(九)财务费用的审核
1.利息支出的审核参见纳税调整审核中利息支出的审核，并将审核中发现的问题反映在利息支出审核表中。
2.审核利息收入项目。
(1)获取利息收入分析表，初步评价计息项目的完整性。
(2)抽查各银行账户或应收票据的利息通知单，审核其是否将实现的利息收入入账。期前已计提利息，实际收到时，是否冲转应收账款。
(3)复核会计期间截止日应计利息计算表，审核其是否正确将应计利息收入列入本期损益。
3.审核汇兑损益项目。
(1)审核记账汇率的使用是否符合税法规定。
(2)抽样审核日常外汇业务，审核折合记账本位币事项的会计处理的准确性。
(3)抽查期末(月、季或年)汇兑损益计算书，结合对外币现金、外币银行存款、对外结算的外币债权债务项目，审核计算汇兑损益项目的完整性、折算汇率的正确性、汇兑损益额计算的准确性、汇兑损益会计处理的适当性。
4.抽查金额较大的手续费或其他筹资费用项目相关的原始凭证，判断该项费用的合理性。
成本控制计划书篇七
采购成本控制对于公司的发展经营始终起到至关重要的作用，采购资金节约不仅直接体现在采购成本下降，同时更是能体现产品利润增加以及公司在行业中竞争力的提升。采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取更低的价格。我们公司绝大部分资金用于原材料采购，所以只要在采购上降低1%，效果可观。采购工作在公司领导的指导下，在各部门同事的监督、配合，结合公司实际情况，采购部门从以下几点进行采购成本控制。
一、树立全方位成本管理观念
公司要降低采购成本，不能片面地注重采购价格的降低，应树立全方位成本观念。在选择供应商时，应把所购货物的性价比作为采购决策依据。既要考虑采购价格，也要注重货物的质量、性能和供应商的承诺，如售后服务、保质期、送货与安装等。（优利德碳酸钾）
二、建立和完善公司采购制度
严格的采购制度和操作程序，规范公司的采购活动、提高效率，明确责任人的工作权限，理顺原材料采购的流程、相关部门的责任和关系。采购制度应包括:采购计划、申请、预算制度;招标、评标和定标制度;采购验收和审核制度等。采购敏感岗位工作合理、合规、合法，根据最新的采购法律法规不断调整采购工作方法。
三、选择合理的采购谈判方式
对于重要原材料供应商，因此类供应商合作时间较长，各方面均有很深入的了解，彼此之间已经形成了伙伴关系。对于此类供应商因考虑到合作关系的维护，宜采用协商议价的谈判形式，双方可站在共同开发市场份额、提供市场竞争力角度谈判，同时也可依据全年产品供货情况，产品成本结构组成等角度分析产品价格，通过双管齐下的方式争取最有利的价格。对于通用型产品的供应商，因此类产品的供应商市场存在较多，宜采用招标形式降低采购成本，通过招标形式可在供应商之间形成充分有力的竞争氛围以竞价的手段使供应商之间彼此压低供货价格，挤压价格水分，最终得到较为合理的采购价格。
四、把握原材料成本及行业价格走势
公司采购部门及时了解并掌握产品原材料组成，并了解原材料在成品价格构成中的合理性，同时要了解产品在行业中的价格浮动趋势，通过以上信息的掌握，可作为价格谈判的有力依据。
五、扩大供应商选择范围，优化供应商队伍。
公司采购部门应加强市场调查研判（通过网络、报刊杂志、电视广告、电话查询、市场调研等途径来获得），建立合格供应商信息库。对公司采购有关的供应商要建立详细的信息档案，以备随时查阅对比分析。市场营销部应不断寻找优质的供应商资源，将产品质量可靠、价格具有优势等优质的供应商纳入合作队伍，并有专人管理。由于我们公司上游原料供应商比较单一，重点原材料的供应商开发必须经生产部使用确认，如有可能要实地到供应商生产地考察。在确定公司的合适供应商后，公司应采取稳定采购主渠道、及时付款的供应策略，建立起与主渠道供应商协同发展的长久合作的良好关系，谋求共同发展。
六、考虑综合成本选择最优采购方案
影响原材料价格的因素较多，价格波动较大，采购部门为了保证充足的货源和实现最优采购成本目标，采购人员必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。公司也可在确定的多家供应商中，通过招标、询价、谈判等方式，实施比价采购。公司还可在综合考虑成本的前提下，进行成本分析，通过调整采购量，选择合适的进货地点、运输方式等，选择最优采购方案，降低采购成本。
采购成本控制岗位职责
成本控制工作总结
成本控制 工作总结
成本控制工作计划
成本控制计划书篇八
工作岗位职责
制订本部门岗位责任制。
一、成本控制部部长岗位职责、认真贯彻执行国家和政府的方针政策，严格遵守公司各项管理制度，办事公道，1 廉洁奉公，坚持原则，积极完成主管领导交办的工作，全面布置及协调本部门的工作。
3、及时报送和完成母公司审计部布置的各类表格和工作；督促和审核本部人员报14 送的母公司成本控制中心布置的各类表格和工作。
成本控制计划书篇九
节能降耗控制程序
1目的加强企业能源、原材料管理，科学合理的利用能源及原材料，减少浪费现象，确保公司环境安全方针、目标和指标的实现。
2适用范围
公司范围内在活动、产品和服务中涉及的能源、原材料消耗方面的工作。
3术语和定义
3.1采用gb/t24001-2004idt iso14001-2004《环境管理体系、规范及使用指南》和gb/t28001-2001《职业健康安全管理体系规范》中的术语和定义。
3.2能源指：电、煤、气、油
4职责
4.1 公司各部室职责
4.1.1 生产经营部负责对本程序工作的检查、指导并对原材料煤炭、油料消耗进行管理。
4.1.2 生产经营部负责公司机关水、电、气、煤等能源及纸张的使用工作，制定管理措施，并监督落实。
4.1.3 生产经营部参与大型及特殊施工项目使用的水、电、气、煤节能降耗工作的策划。
4.3项目部职责
4.3.1 材料员负责按预算数量进行控制各项能源的使用。
4.3.2 项目部应材料员负责对本项目部的节能工作实施管理，搞好预测与消耗的对比分析及统计，为生产经营部提供报表。
5工作程序
5.1 项目部
5.1.1 项目部材料员按计划提供原材料、煤、油料，以计划管理，验收控制方面按环境及安全方面的规定严格控制收集项目其它方面资料。
5.1.2 项目部材料员每月将项目发生的有关能源方面的信息及计划应发生的信息做好台帐登记。
5.1.3 项目部主管经理根据项目规模、工期按规定做好能源方面的予控分析，使其达到节能目的。
5.2公司生产经营部每季度对项目部节能降耗情况进行检查。
5.3凡属于内部单位新、改、扩建工程项目的节水设施，必须在工程施工前到社会有关部门办理“三同时”手续。
5.4办公区与施工区分别安表计量，以便进行分类统计和计算。
5.5用电管理
5.5.1 施工项目生产用电和项目临时用电、生活用电，按施工进度计划执行，以保证目标、指标的实现。
5.5.2 现场施工区与生活区有条件的可分别设表计量，条件不具备的由项目部主管工程师预测分析指标，并按工程量分项计算。
5.5.3生产施工现场的机具设备、生活设施做到随用随开，人离机停，防止空载运转。
5.5.4生产现场、生活宿舍、仓库等要合理设置照明灯数量与功率，根据需要开关，杜绝昼夜长明灯，并确定专人负责。
5.5.5 加强用电设施的技术改造，对耗电较大的工艺及设备进行逐步淘汰，及时更新。
5.5.6 加强安全用电管理，各种机具要安漏电保护器，对用电设备及时检查，确保无故障运行。
5.5.7 生产施工项目部材料员负责水、电、气的计量核算，对出现的超耗数量报主管工程师，由主管工程师负责调查原因制订纠正措施。
5.5.8办公区（楼）、生活区的用电，要单独设表，由主管部门制定用电计划，按月对用电情况进行比较，以保证目标的实现。
5.5.9办公区（楼）、生活区、走廊、楼梯、厕所等公用区域，有条件的应用节能灯具，更换节能开关，防止长明灯现象。
5.6用水管理
5.6.1 生产现场用水设施的出水口要用节水截门或水龙头控制，胶管末端不得采用回折止流，水管衔接处要拧紧、绑牢，防止渗漏。
5.6.2 生产施工现场的搅拌机旁，设置沉淀池，以实现废水回收，再用于清洗、防尘等，提高水的重复利用率。冲洗机械车辆要注意节约用水，有条件的要使用水枪，不准用胶水管等接自来水直接冲洗车辆，要将冲洗搅拌机的用水回收沉淀。
5.6.3 对生产用水部位，要设立节水标志，提醒大家时刻注意节约用水。
5.6.4 机关部门负责制定用水计划，按月对用水情况进行比较，以保证目标的实现。
5.6.5 机关厕所及清洁用水设施要采用节水型器具，严禁使用明令淘汰的用水器具。
5.7用煤管理
5.7.1 现场材料员与管理员负责对项目用煤进行按计划验收、保管、使用消耗及废渣的处理。
5.7.2 对使用的煤要按需进场，保管时应有围挡，有条件的应搭棚，防止日晒、风化、粉尘污染，使其达到充分利用和降低能耗的目的。
5.7.3 锅炉、炉灶对用煤的燃烧要设进风助燃措施，以达到对煤的充分利用。
5.7.4用后的废渣，要经过清检，将未燃烧净的煤回收，重复利用。
5.7.5清检后的煤渣，要及时清理，并按《废弃物管理规定》办理。
5.8用油管理
5.8.1各单位办公室，应编制用油计划。
5.8.2项目部材料员与机管员共同对施工机械用油进行按计划验收、保管、标识、使用、消耗及废油回收再利用的管理。
5.8.3操作手应严格按操作规程和维修保养制度对设备进行操作和维修保养，使其保持良好状态，以利节能降耗。
5.8.4对耗油严重，无修复价值的设备进行淘汰。
5.8.5对更换的废油及时回收，按《废弃物管理规定》办理。
5.9用气管理
5.9.1项目部能源（兼）管理员按施工生产计划每月编制用气计划，经主管师审核批准生效。
5.9.2按煤气（天然气）公司或顾客的要求及自身的需要单独挂表。
5.9.3对于气体出口处，要有安全防护措施，标识到位，要经常检查，防止漏气。对使用人员要有安全交底。
5.9.4按有关对气体的管理规定进行管理，下班后要随时关闭总开关。
5.10用纸管理
5.10.1各级行政部门负责控制纸张的使用。
5.10.2各级部门应分类纸张，双面打印过的可做废纸回收处理。
5.11原材料管理
5.11.1 按预算量认真控制，在生产中实行限额领料，如出现实际用量大于预算量时，项目部应制定纠正措施。
5.11.2 项目部技术负责人应根据实际情况合理优化施工工艺，采用先进技术从而减少材料消耗。
6.支持性文件
《事故、事件、不符合及（不合格品）控制程序》《废弃物管理规定》