计划是人们在面对各种挑战和任务时，为了更好地组织和管理自己的时间、资源和能力而制定的一种指导性工具。那么我们该如何写一篇较为完美的计划呢？以下是小编为大家收集的计划范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
绩效考评月度工作计划篇一
集团员工月度绩效考评管理规定 一、总则 为了正确评价员工的工作情况，不断改善和提高工作质量，特制订本规定。各阶段考评结果作为升迁、调职和加薪的依据，以辨别成绩的优劣，奖罚分明，使优秀者更加勤勉，业绩不良者能及时改进自己的工作。
二、考评原则 1、考评本着公正、公平、实事求是的原则，根据被评定者的岗位职责和工作业绩进行考核、评价。
高层管理人员自评后，由ceo评分，自评分权重比例为40%，ceo评分权重为60%。
上级对下级评价和自评结果进行复核、平衡作出公正的评价。
4、各级主管对下级考核、评价应全过程综合考察，平时要对下级加强检查、指导、追踪、改善，杜绝事后算总帐现象。
5、公司高层领导对下级主管考核结果给予审核监督。
6、在考评过程中，各级主管要经常同员工沟通思想，使考评工作真正起到改进工作，提高效率的作用。
工作方法创新10%；
管理干部：道德品质权重比例为10%；
工作方法创新10%；
2、考评分的计算：
自评分×40%+公司ceo评分×60% 3、考评分数：
79——70 d（合格）：69——60 e（较差）：59以下 五、根据月度计划目标完成情况进行考评 1、集团成立管理委员会，集团董事长任管委会主任，总裁、副总裁任副主任，总裁助理、总会计师、总裁办主任、人力资源中心主任、企划中心总监、信息中心主任为成员。各子公司也要相应成立管理领导小组。小组成员由子公司各部室主要负责人组成。
集团规定集团各直属部门、各子公司（包括子公司的各部门）必须在每月30（31）日前做出上月工作总结和本月工作计划，用oa工作途径发给集团管理委员会成员。子公司计划内容包括重点工作、工程进度、质量、折算产值、销售额等项目，装饰公司还应增加毛利润、回款额（回款率）等（列表）。
2、每月上旬第一个周五下午召集集团管理委员成员和各子公司部门经理（集团部室主管）以上人员会议，对集团直属部门、各子公司的月工作总结和月工作计划进行评价予以审定，由总裁办发回各单位执行。每月上旬第一个周二中午12点半各子公司召开管理领导小组会议对本公司各部门的工作总结和工作计划进行评价，3、月度绩效考评根据集团管委会会议或子公司管理领导小组会议对各单位月工作总结评价情况进行考评打分，对月度计划工作的饱满度及可行性提出评审意见。
若超额完成，管理干部在平均分上加5分；
基本完成取平均分；
若未完成目标，管理干部在平均分上扣3分，直接责任人员扣5分，到e档管理干部扣5分，直接责任人员扣5分。
（2）
如果连续两个月完不成月计划目标，除扣月考评分外，还将降一级工 资。若通过努力，联续两个月按时完成月计划目标，将给予恢复。
超额完成加5分；
基本完成取平均分 4、各级管理干部平均分的计算（1）
（2）
（副总经理、总经理助理按分管部门数加权平均）
（3）
副总裁平均分按管理的子公司总经理、集团直属部室经理、主任平均分加权平均。
5、各单位计划制定本着实事求是的原则，工作必须饱满。计划目标制定后各单位要群策群力，发挥团队精神，积极努力克服困难，圆满完成。集团须树立服务意识，对子公司的工作计划完成情况做好过程监控，深入基层，及时解决目标实施过程中遇到的各种问题。
6、级主管在管委会或管理领导小组对月度工作总结评价后，须在当日内将评价结果告诉全体员工，以使员工掌握信息，能够客观、正确地做出自我考评和部门考评。
7、每月6日人力资源中心在汇总所有考评表后，负责对照管理委员会和管理领导小组评审结果按上述规定对考评表进行复核，平衡核算。
六、考核程序 1、每月29日由集团人力资源中心在内部局域网上发放考核表。
集团直属部室普通员工上报集团分管领导考评；
每月6日前返回人力资源中心，人力资源中心（淮南公司总经办）负责按权重比例系数计算出员工最终考评分（考评分值四舍五入，精确到小数点后1位），并登记更新员工考核平衡积分卡。人力资源中心在8日前将复核过的考评分汇总表交至财务中心复核，制作工资表。
3、各级主管应将下级或员工应改善和鼓励的内容告之被评定者。
4、评判结果由集团人力资源中心统一汇总，并将汇总表备份待查。淮南公司的主管以上人员考核结果用web/oa传递到集团人力资源部。
七、建立员工考评平衡积分卡 人力资源中心在局域网上建立员工考评积分卡，将员工每月考评结果登记在积分卡上，排出名次予以公布，至年底进行平衡累计积分，作为晋升、奖励和评选优秀员工的重要依据。
考评分低于60分者，予以调整岗位或辞退；
2、正式员工连续三个月考评分在60分以下者，管理人员降级使用；
普通员工给予劝退处理；
5、考评分在55分以下者给予辞退处理。
6、考评分连续二个月在90分以上，或全年累计有三个月考评分在90分以上，作为参加晋级或晋职、评选先进依据之一，同时也作为年终奖发放的依据之一。
7、管理人员连续三个月考评分数在60分以下者，将由集团人力资源中心进行专项培训，并根据培训结果向总裁做出免职、降职或维持原职务的建议。
九、集团人力资源中心将根据评估情况，与被考核评判较差的员工进行“员工绩效改进面谈”并跟踪记录至下月的工作改进。
十、本规定自2019年3月份开始试行。
集团员工考勤管理规定
绩效奖罚管理规定
集团合同管理规定模版
集团号管理规定
绩效考评整改措施
绩效考评月度工作计划篇二
(行为绩效面谈表)之月度工作总结部分：
1、 九月份工作完成情况良好，各项工作都有条不紊的进行；
3、 房务中心月饼销售情况良好，中秋节前仍有空间，须再接再厉。
2、对酒店相关劳资政策有了更详细的了解，此点极大了方便了月底部门绩效考评方面事务的`顺利进行。
3、平衡、和谐房务中心内部员工关系，做好管理工作。
3、在房务中心文员排班、管理等方面加强动作，培养团队凝聚力，增强团队的纪律性。团队意识，相互协作，自律，这是要重点强调的。
绩效考评月度工作计划篇三
本制度适用于富山王氏有限公司建立了“kra/kpi考核指标^v^的职位的绩效考核工作。
1) 各部门部长级实行半年度考核。
2) 各部门课长级（部分主任）实行季度考核。
3) 各部主任级、组长级、员工级实行月度考核
1) 半年度考核要求分别在下半会计年度的4月1日启动，4月20日结束；10月1日启动，10月20日结束。
2) 季度考核要求在下一季度的第一个月1日启动，第一个月10日结束。
3) 月度考核要求在下一个月1日启动，5日结束。
公开、公平、公正、注重结果、关注过程
1) 一级考核：部长级人员
2) 二级考核：课长级（部分主任级）
3) 三级考核:主任级
4) 四级考核：组长级(部分文员级）
5) 五级考核：员工级
1) 一级考核:被考核对象自评;绩效考核委员会会审.
2) 二级考核：被考核对象自评；直接上级审核；绩效考核委员会复核。
3) 三级考核:被考核对象自评;直接上级审核;间接上级复核。
4) 四级考核：被考核对象自评；直接上级审核；间接上级复核.
1) 绩效考核委员会
主任：总经理
副主任：副总经理
成员：各部门部长 人力资源课课长 绩效专员
2) 人力资源课绩效专员负责培训支持、纠偏指导等日常性工作.
3) 各部门管理人员负责绩效考核的具体操作等日常工作。
绩效考评月度工作计划篇四
员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要;另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。
2.注意正强化的运用
绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。
3.适当采取处罚措施
在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚;二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。
绩效考评月度工作计划篇五
1) 工作总结是对工作计划的完成情况进行检讨。
2) 工作总结须如实反映计划中工作目标或任务的完成情况、完成时间，如没有达成，或达成不理想，还须总结出存在的问题。
1) kra/kpi数据的收集是绩效评价的关键环节，也是有效考核的有力保障。
3) –确定kra/kpi的定义和收集方式。
4) –确定收集责任人。
5) –确定衡量指标.
1) 周边考核主要考核员工的合作性和服务态度，在实施的第一阶段(2003。11—2004年3月)以调查的方式收集评价结果，作为总考核的成绩参考,占总考核成绩的0%，在实施的第二阶段可酌情提升其占总考核成绩的比重，但要视不同岗位的工作性质在做细致分类。
3) 周边考核人不是固定的;
4) 被指定的周边考核人不得借故推托；
5) 周边考核人填写好《周边考核表》并签名后直接交还给直接上级。
1) 直接上级考核主要考核员工的绩效，基本上占总考核成绩的80％，但要视不同岗位的工作性质在做细致分类。
2) 依据kpi进行考核，kpi是考核要素、考核标准及考核权重的主要参考。
4) 直接上级考核时填写《工作计划总结考核表》。
1) 员工工作计划、总结表.
2) 考核人的日常观察、记录。
3) kpi统计数据。
4) 工作产品(如简报、纪要等)、定期工作总结及汇报材料.
5) 第三方证词（团队成员的、相关部门意见或证明材料。）
1) 以结果为导向。
2) 客观性原则，在了解情况的基础上评价.
3) 公平性原则,不能忽严忽松。
4) 不能脱离标准，即不能脱离kpi。
1) 光环化倾向。考核中，将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好或一无是处。凭个人印象考核下属。
2) 宽容化倾向。考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准。
5) 逻辑推断倾向。由一个考核指标推断另一个考核指标.
6) 倒推化倾向。即先为某人确定一个考核等级或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核要素。
8) 人际关系化倾向。把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具。
9) 临时化倾向。平时不关心下属，不关注考核工作，临近考核才仓促上阵，忙于应付，考核后也不与下属沟通。
10) 随意化倾向。不按考核制度的规范要求，而依个人意愿和个人的理解，随意地进行考核。