2023年丰田生产方式读后感悟(实用5篇)

心中有不少心得感悟时，不如来好好地做个总结，写一篇心得感悟，如此可以一直更新迭代自己的想法。那么心得感悟该怎么写？想必这让大家都很苦恼吧。下面是小编帮大家整理的心得感悟范文大全，供大家借鉴参考，希望可以帮助到有需要的朋友，我们一起来了解一下吧。

丰田生产方式读后感悟篇一

《丰田生产方式》由中国铁道出版社出版，原丰田汽车工业公司副社长大野耐一著作，全书共145页，全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式(tps)其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。

反复问5个“为什么”是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。通过连续问5个为什么，可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正的原因。然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障。就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底”的精神，比如一等品率，为什么只有95.8%，因为重量过大丝卷比较多。为什么重量过大比较多?因为丝卷上油过多。为什么会上油过多?因为假捻器气圈过长。为什么气圈过长?因为仿杜邦夹子(假捻器)出现故障。为什么会出现故障?因为导丝器内缠有废丝。通过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就可以直接查看导丝器内是否缠有废丝。只有通过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。

在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难，但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。作为企业，成本+利润=价格的定价方式早已不能适用，降低成本的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费。过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会形成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，多余动作造成浪费……究竟什么是生产现场中的浪费呢?作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。是否可以考虑直接入库呢?(先前也试运行过，但最终未能得以推行)

了解看板管理后，我觉得erp系统也是建立在看板管理的基础上的，而看板方式更具实用性，它能让生产线上的相关人员参与进来，适量生产，防止过量生产引起新的浪费。

通过《丰田生产方式》一书，我们可以认识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求汽车的合理性而产生的生产方式，丰田生产方式的核心理念的关键词就是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。丰田生产方式是一种生产管理理念，我们在学习丰田方式时要以杜绝浪费为根本出发点，结合自己现场的'实际情况去灵活应用。我们应该在学习的基础上理解其精神实质，一切从实际出发，改善工作现场，做到高效节约，创造出一套属于华峰人的生产方式。

《丰田生产方式》读书笔记2000字

传统的汽车制造业理念是在“大批量少品种”的生产方式下逐渐发展完善的。这种理念的时代背景就是经济的高速增长造成需求的扩大，从而使得工厂能够不断的扩大产量。按照经济学的原理，随着生产规模的扩大，产量的增加，分摊在每一单位产品上的固定成本趋于下降，使得单位产品的总成本下降而增加利润，即所谓的经营杠杆。然而，在经济增长速度放缓，需求减少的情况之下，企业的产能也会随着降低，随之而来的是经营杠杆的“反作用”，造成利润的下滑。

进入70年代以来，石油危机和经济增长的放缓使得上一现象有理论变味了现实。在传统的汽车生产方式下的企业无法获得明显的规模效益，利润会不断下滑。大野耐一先生清醒的看到了这一点。大野认为，经营杠杆或规模效益知识数字计算上的理论。在实际的生产中，大规模的生产方式保持机器的高效运转往往会导致生产的不均衡，使得生产线上某一环节的产品不断积压。对于积压的产品或半成品，工厂又要建立新的仓库。派遣新的人员对其进行储存、搬运与管理，这些环节都会耗费大量的成本，实际上是一种浪费。

要在经济增长放缓甚至下降的环境下继续保持企业的利润，唯一的途径就是彻底杜绝生产环节中的浪费以降低生产成本。,进一步思考发现，杜绝浪费的方法可以归纳为(1)准时化(2)自动化，这也是丰田生产方式的两大支柱。

所谓的准时化，就是在通过流失作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时间，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。为了达到这一要求，丰田的员工在大野的带领下，经过长期的实验、观察、思考，发明了一种“看板生产”的生产方法。大野耐一先生从美国超级市场货架供货流程得到启发，打破常规思维，考虑逆向传递物件的方法。具体说来，就是“后一道工序到前一道工序领取产品”、“前一道工序只生产后一道工序要领取的数量”。在这期间，后一道工序需要多少数量什么品种的产品，前一道工序又应该怎样配合生产，这些信息都以“看版”的形式，通过物料的传送工具在工具间进行传递，而且这些信息又都是直观的、易于理解的(即可视化管理)。

此外为了与看板方式先配合，就必须保证整条生产线的“均衡化”生产，避免大量生产中生产周期的波动给流水线上的各道工序造成混乱。为了达到均衡化生产的目的，就要求采用多品种小批量的方式，尽量所辖同一品种的生产批量，以免给前一道工序造成多少不一的不良影响。所小生产批量的关键，就是要频繁地“更换程序”，即类似于冲压部门的冲模的程序。在全体员工的努力下，丰田更换冲模的时间由50年的1小时缩短到了75年以后的3分钟。

所谓自动化，就是大野耐一所说的人性自动化。一方面，赋予机器以人的智慧，每台机器在发生故障的时候都能够自动停止，以便检查错误，减少次品堆积而导致的浪费。另一方面，充分发挥人在流水线当中的作用，改变机床或其他生产设备的排列方式，用做少的人管理最多的机器，改变以往定员制的机器管理方式，提高每个人在生产中的工作效率，真正做到“省人化”而不是利用各式先进的机器达成的“省力化”。

总之，丰田的生产方式是丰田几代企业家与员工共同、长期的思考、实验而发明的一种适合日本国情的创新生产方式，它体现了日本企业家报国、创新的情怀。在整个生产过程中，尽管无数的零部件与加工工序使得整个作业流程显的那样的复杂，但是，经过极富智慧的人对生产方式的设计与改进，使得这一看似极度复杂的生产流程以一种稳定、均衡的节奏有条不紊地保持高效生产，每一个流水线上的个体都按照固定的节奏，配合着生产的进行。

“大野耐一内心是在追求一种工业美感，是在追求一种“保持均衡平稳的流水线”的工业美感，要使生产高潮尽量降低些，同时也要使生产低潮尽量增加些。”

丰田生产方式读后感悟篇二

第二次世界大战后，日本本土因受到美军的空袭到处是战争留下的疮痍，可以说是百业待兴，虽然当时日本没有物资也没有技术，但是在美国的援助下日本很快就走出了经济困境。1960—1974年日本进入了高速发展期，在此期间，日本的各行各业都纷纷仿效美国的大批量生产体制，从美国进口了大量的生产设备，工厂从流程设计到生产技术、销售方式等大多数也直接引进了美国的方法。在经济高速增长期间，有计划的大批量生产十分有效，可以大幅度降低生产成本，效仿美国的大批量生产方式使日本企业得到了一定程度的发展。但自1975年开始，日本进入了经济发展的低潮，很多企业由于采用大批量生产而积压了大量的库存商品，由于资金积压而破产的企业屡不见鲜，但此时丰田公司却脱颖而出。由于丰田公司采用了独特的生产方式，所以不仅没有受到经济低潮的打击，净利润反而不断提高，丰田生产方式在产业界产生了巨大的影响。

1、2丰田生产方式的构成

一听说丰田生产方式，大家就会联想到看板方式。其实，看板方式只是丰田生产方式的一个代表方法，并不是丰田生产方式的全部。丰田生产方式主要由两大部分组成：

（1）准时制生产

（2）自恸化

准时制生产的诞生和发展

为什么丰田公司会开发出丰田生产方式呢？这还要从前面提到过的丰田汽车工业株式会社的创始人之一、丰田公司的第一位总经理丰田喜一郎说起。当年，丰田喜一郎曾奉父命到美国的福特汽车公司学习了3个月的汽车知识，回到日本后他认为，日本和美国的国情不同，不能直接把美国的制造技术转移到日本，要在美国技术的基础上开发出适合日本国情的生产方式。只有这样，日本的汽车工业才能与早已遥遥领先的美国竞争。于是，他提出了效率化生产的“准时制生产”方式的构想：在汽车组装生产线的各道工序上，只在需要的时候，才提供所需要数量的零件；每一道工序只在下一道工序需要的时候，才生产下一道工序所需要的零部件，这样既不会出现各道工序的库存积压，也不会造成各种浪费现象，实现了100%的生产效率。

当年丰田喜一郎还提出了一个口号，即“3年赶超美国的汽车工业水平”。当时日本和美国的生产效率相差9倍，也就是说，美国1名工人1天完成的工作，日本需要9名工人才能够完成，3年赶超美国的口号在当时听起来简直是天方夜谭，但也正是丰田喜一郎这种富于挑战的精神造就了今天的丰田公司。不久，就出现了实现丰田喜一郎构想的最大功臣大野耐一。大野耐一毕业于名古屋高等工业学校的机械专科，毕业后进入了丰田佐吉创立的丰田纺织公司工作，11年后他转职到了丰田公司，在丰田喜一郎提出准时制生产的时候大野已经是丰田公司机械制造和组装车间的负责人了。他在丰田喜一郎准时制生产的启示下，分析了日本和美国的生产效率差距巨大的原因，得到的答案是日本的工人在工作时做了很多无用功，也就是生产制造过程中有很多浪费现象。问题的根本原因找到了，但怎么去解决却是个难题。

丰田生产方式读后感悟篇三

通过阅读《丰田工作法》第一章“丰田最重要的工作哲学”后，我感受颇深。丰田坚持用更加长远的眼光来培育人才，并且要求他们要站在上司的上司的立场上看问题，勇敢突破自我限制，以更高的视野，洞察更深层次的问题，从而为顾客提供更加优质的产品。作为丰田的员工，除了要熟悉专业领域之外，还要拥有更加广泛的技能，因为越是优质的产品，越是需要生产者具备更加全面的业务知识。

丰田公司将“发现问题”、“解决问题”作为员工的基本技能进行培训，他们认为不断地重复这样的过程，就是不断培养人才和推动公司发展的过程。在丰田还有一句“错不在人，在于制度”的名言，当员工出现工作失误时，不应该只对其个人进行批评，而应该站在更高的角度，去考虑制度是否存在问题。

“每个员工在生产过程中，既是生产者，也是检查者，以责任感保证品质，只将合格品发往下一道工序。”这段话写得很好。如果每一个员工都能以身作则，把自己融入到整个生产工序中，严格把关，把自己每一个细小的工作做到最好，这样不仅能够生产出让顾客满意的产品，也能提高公司的生产质量和品牌形象。

作为电厂员工的我们也一样，对设备的每一次操作都应认真负责，操作之前先对整个系统进行充分了解，操作过程中也要做好相应的应急措施;对每一次巡检要做到细心到位，一旦发现异常及时汇报处理，避免事态扩大，或造成重大事故;对最基础的运行工况，要随时了解并调整至最佳状态。要想做好这些工作，这就要求我们每个员工都要坚守岗位、各司其职和精心配合，尤其在思想认识上要改变。我们将自己融为企业的一份子，站在更高的立场上看问题，这样我们才能干好本职工作，为企业发展做出更大贡献。

企业要想长远发展，必须有一个良好的企业文化，让每一个员工都有归属感和共同的价值取向。同时，我们要不断完善企业的管理制度，当设备出现故障和企业效益不好时，不能把责任完全推卸到员工身上，我认为管理的缺陷才是根本问题。所以我们对待管理，绝不能搞形式主义，要对标先进，查漏补缺，不断完善各项制度，确保企业持续向好发展。

所以，我认为企业文化是一个企业的灵魂，是企业不断创新发展的助推器。

丰田生产方式读后感悟篇四

这本书是丰田生产方式（也叫精益生产方式）的创始人，大野耐一先生的亲笔著作。他被抬到一个什么样的高度呢？据说可以跟彼得。德鲁克并驾齐驱。因为彼得。德鲁克以理论和思考见长，大野耐一却是脚踏实地一步步从生产现场走出来的。切不论二者谁高谁下，就“精益”这种东西来说，你称之为生产方式也好，管理思想也罢，已经在全世界范围内，对各行各业产生了深远的影响。

我之所以会对《丰田生产方式》这本书感兴趣，也是因为深深被软件开发中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看过《目标》、《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》这两本书，都有很多收获，觉得精益是个非常值得深入研究的事物。

本书的篇幅并不大，一共才一百三十多页，但其思想却非常深，对很多事物的探讨，可以说到了直达本质的程度。所以我不建议初识精益者去读，初学者在读这本书之前，最好对汽车制造和精益思想先有所了解，这样才会更有收获，对这类童鞋建议去看前面我提到的那两本书。但如果你是对精益已经有了一定认识的人，那么此书是很值得细细一读的，因为从中你可以直接追溯到丰田生产方式背后的思想、起因、以及发展历程。这些东西对于正确的理解精益，恰当地在自己企业中运用精益，都是非常有用而必要的。正如我们在软件开发行业常见的最佳实践一样，你要引入它，首先要明白它能解决什么问题，为什么它比较有效，而不应该简单地因为大家都这样做而去跟风。所以对于喜欢直接把方法和工具拿来用的“拿来主义者”，尤其应该读一下此书，在此书中你找不到具体的工具和方法，但却能触摸到该工具被设计出来的背后设想。

好了，就不再赘述了，希望这些分享对来访者有用，也希望大家有缘能共同学习和探讨。

丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。

读了丰田生产方式后，我对维修技服的各种辅料进行了计划管控，让用到相关辅料的地方都有明确的数量标准，这里的标准是我们跟据实际情况开会讨论出来的，在使用的过程中还可以在做的更精益求精些。

生产物料这边我们每天都会对异常情况进行通报，超标的会立及开出异常联落单，每周对不良退仓物料进行一周汇总通报。在维修的过程中不定时用治具对不良物料进行验证，提高我们维修人员的维修水平。

丰田生产方式中还有很多要我们学习的地方，比如：反复问5个为什么的问题解绝方法，让看板反应出来的诸多问题以此促进工作改善，团队工作方法以及准时化和自动化两大生产方式等等。

丰田生产方式读后感悟篇五

20世纪50年代末的某一天，美国底特律街头的超市里，丰田英二和大野耐一目睹超市货架补货的惊世一瞥最终幻化出人类历史的第三种生产模式―――精益生产。

自1750英国爆发的工业革命以来，人类历史逐步走进了机器化的工业生产的时代，但真正意义被学术界公认的现代工业生产的诞生是19，弗雷德里克·温斯洛·泰勒的工业生产管理的专著《科学管理原理》出版成为现代工业工程的开山之作。

一、手工业生产时代，人类就开始研究工业生产的科学性

1881年，泰勒开始在米德维尔钢铁厂进行劳动时间和工作方法的研究，为以后创建科学管理奠定了基础。同年，在米德瓦尔开始进行著名的“金属切削试验”，经过两年初步试验之后，给工人制定了一套工作量标准米德瓦尔的试验是工时研究的开端。

1890年，离开米德维尔，到费城一家造纸业投资公司任总经理。1893年，辞去投资公司职务，独立从事工厂管理咨询工作。此后，他在多家公司进行科学管理的实验。在斯蒂尔公司，泰罗创立成本会计法。在西蒙德滚轧机公司，泰罗改革了滚珠轴承的检验程序。1895年，在美国机械工程师协会发表《计件工资制》。

18，在伯利恒钢铁公司大股东沃顿(josephwharton)的鼓动下，以顾问身份进入伯利恒钢铁公司(bethlehemsteelcompany)，此后在伯利恒进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”，此外泰罗还对每一套动作的精确时间作了研究。1898年，与怀特共同发明高速钢。

现代工业管理者都应该研读这位工业工程及现代工业生产管理者实践的人生和工业生产管理实践经典的人生片段。我想，更加合理化的生产方式一定是泰勒的追求目标，何为合理?显然泰勒没能用规模化的生产做出实践性的回答，以手工业为代表的个性化生产模式的时代，生产的每一个细节都只是工匠经验的体现，这样的时代是不可能产生规模化的现代生产的。因此人们把这个工业生产时代称为手工业生产时代。

二、标准化生产为主要特征的大规模生产时代

随着19第一辆t型车的下线，以及19福特公司第一条生产流水线引进，人类历史进入了大规模生产的时代，物质商品匮乏，无限广阔的市场需求使得以标准零配件生产，大量库存的生产方式成为可能。当1959年丰田英二和大野耐一参观福特时，看到的是世大的流水线和堆积如山的标准零件库存，泰勒等人研发的标准作业方法和工业工程的管理理念已经在福特大规模的运用，人们按照标准的动作和规范化的工艺进行着超大规模的现代化集群式的生产。这种生产方式对于资源贫泛的日本，对于“小批量，多品种”愈来愈成为趋势的社会需求适合吗?大野耐一认为：一味模仿美国这种大产量生产方式是相当危险的!底特律超市货架补货的方式引起了大野耐一的兴趣，货架上的每一种商品都有一个标牌，顾客结算时都将这个标牌交给收银员，收银员收到一定数量的标牌后，表示货架上的货物已低于最低限了，收银员就会以一定的方式通知仓库为货架补货，一种称为看板生产方式的生产模式诞生了，超市的这样商品标牌就是生产看板最原始的创意，精益生产由些发端。

三、准时化、自働化是丰田生产方式的精髓，更是精益生产的精髓

“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱是：

(1)准时化

(2)自働化

准时化是指在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。但是准时化是一种理想状态，生产现场的计划是为了改变才制订的，造成计划变动的原因很多，包括预测的错误、业务管理上的差错、出现次品而返工、设备故障和出勤变化等。

大野耐一做了很多试验，最后总结出的做法为：

(1)以生产工序的最后一道总装配线为起点，开始给装配线提出生产计划;

(3)在这一过程中，用于领取工件或传达生产指令的就是我们所说的看板。

将人的智慧赋予机器就是自働化，丰田生产方式的另一支柱是“自働化”,这不是单纯的机械的自动化，而是包括人的因素的“自働化”。丰田公司的包括人的因素的自动机器就是指带自动停止装置的机器。

“自働化”作用杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止不合格品。为此，平时要了解“标准作业”的情况，而在发生不符合这种情况的异常情况时，就要通过特别训练使那个发挥异常的员工和产品恢复到应有的水平。

自动化、智能化的设备不能造就“精益生产”，精益生产不等于智能化生产，智能化生产只能是指工厂设备的水平，而精益生产首先是一种生产管理模式，本质上说，精益生产方式是一个公司的管理运作方式，是软实力。

精益生产不是对手工生产时代和大规模生产时代的完全抛弃，它应该是对那两个过去的扬弃，手工生产时代积累的生产经验、技术经验、大规模生产方式积累的标准化的管理经验早已深深地溶化在精益生产的血液里。精益生产取代不了某一个公司产品专业技术的积淀，因为智能化的设备不可能自带你的公司的生产工艺和制造经验。

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