人才激励方案(通用5篇)

方案在各个领域都有着重要的作用，无论是在个人生活中还是在组织管理中，都扮演着至关重要的角色。方案的制定需要考虑各种因素，包括资源的利用、时间的安排以及风险的评估等，以确保问题能够得到有效解决。以下就是小编给大家讲解介绍的相关方案了，希望能够帮助到大家。

人才激励方案篇一

有一件很明白的事情，就是现在战略人才奇缺，虽然管理咨询界活跃着一大批“战略大师”，但一是这些大师、专家们真实的工作业绩在哪里无从得知，企业请他们还是捏着一把汗，二是这些终究是外脑，请过来救得了一时救不了一世。毕竟战略是一个延续性的重大决策，谁主导设计的战略方案当然最好是要谁来推行，否则只有落在一纸空文上，战略规划方案作的再好，也不能真正的落到实处。

中国的战略专家的成长故事，还要从九十年代讲起：九十年代初期，我国信息咨询业开始进入起步发展阶段，但管理咨询业仍处在初级发展阶段。最典型的就是早期的“点子公司”、“策划公司”。大概是1992年北京的何阳一个“点子”卖了40万元，被媒体炒得沸沸扬扬，加之紧随其后的“点子公司”和几本宣传“点子”的畅销书，让策划的名头火了一阵。

而当企业战略的概念进入到中国企业的时候，八十年代的企业家逐渐退出市场竞争的舞台，新一代的企业家们受教育背景良好，思路明晰，对市场有更加深刻地了解，因此单单靠一两个点子已经不能解决企业的经营问题。因此企业战略人才成为了企业家在管理和经营方向上追求的“香馍馍”。

在市场需求的刺激下，大量的策划公司、点子大王，摇身一变成为了战略专家，而企业本身对战略人才的定义也颇为模糊，常常在招聘广告上见到“敏锐的市场洞察力、决断力”之类的要求。由于企业对管理的了解水平已经比九十年代的时候大大提升，已经知道策划与战略是两个不同的内容，但是又似乎模棱两可，无法明确区分，这在选拔相应人才时给企业带来了不少的困惑。有的企业会认为应聘者是搞产品策划的，“产品”的层次比“企业战略”似乎是要低一级别的，因此判断这个应聘者不适合做企业战略。

其实产品是企业活动形式的载体，产品策划与企业策划之间只有一层薄薄的窗户纸，从产品策划跨越到企业策划，只是从对单一产品的分析跨越到对多种产品的综合分析，但是无论是产品策划还是企业策划，都是在策划的范畴内，离真正的“战略”还有相当巨大的差距，而目前很多企业对战略人才的理解，仅仅是在“企业策划”的层面上，企业有能力将产品策划能力与企业策划能力分开，却没有能力将策划能力与战略规划能力区分开，这是造成目前战略人才奇缺的重要因素之一。金子总是在那里的，只是你没有看见他。

前者我们可以称之为眼光，后者就是决断力。

企业策划与战略在很多方面几乎是相同的，比如对市场的敏锐性、方法论及工具的掌握和使用、优秀的分析能力等，这种高相似度形成了企业难以进行辨别和区分策划和战略人才的关键障碍。

管理界有一种很流行的说法：策划是战术层的。这种说法似是而非，看上去对战略和企业策划在高度上作了区分，实际上操作起来毫无帮助。战略和企业策划属于同一性质，不同级别的工作，这种差距就像销售员和销售经理的差距一样，战略和企业策划人员之间真正的差距就在于他们的眼光。无论是战略还是企业策划，其很重要且基本的工作就是对市场环境、行业、竞争对手进行大量的分析，发现竞争对手在成功关键因素上或在经营活动中所暴露出的弱点。一旦发现这种发展的契机，一个合格的企业策划人员将迅速为企业带来短期的发展机会，比如使产品迅速的切入市场、迅速提高市场占有率、迅速提高品牌美誉度等，而一旦策划人员坐上了企业战略的位置，却将给企业带来很多不利，因为战略人员的工作是将捕捉到的发展契机变成企业长期获利的能力。

虽然企业策划的工作可以使企业获得短期的获利，甚至可能这种获利是较大的（企业策划的层次往往出现这样的情况），但是无法对企业产生持续性的影响（比如品牌策划和品牌营销的工作），这些获利虽然来源于企业策划人员对市场信息的准确把握，但由于企业策划的战术特征决定了这些获利难以在没有战略指导下形成企业的核心能力。在企业的获利大量的来源于短期的机会的时候，企业主往往会头脑发热，认为是战略正确，从而在未获得长期盈利能力的情况下，错误地作出扩张、多元化等决定，最终导致企业走向死亡。

因此，选择适合做战略的人坐在战略的职位上，对于一个企业来说是至关重要的，如何分辨产品策划、企业策划和企业战略三个级别的人才呢？从过往经历判断是一个比较好的办法，进行产品策划的人，往往操作过的是单一产品，且该产品仅仅能为企业形成短期效益，很多在产品线单一的企业即使职位和企业战略有关，其实际的经验层次还停留在产品策划；进行企业策划的人有对多种资源组合操作的经验，但是其调研范围及对行业的研究深度可能并不足够，且工作重点还是停留在“目前企业怎么做”的层面上，这时候需要深入了解其进行产品组合操作时的细节，以确认其所操作的内容是否有类似战略分析的深广度，避免错过人才。作为合格的战略人员，还需要有优秀的口才，才有可能准确地向企业管理层描述战略意图而确保正确的战略方案得到实施。

在选择战略人才的时候存在两个基本要素和两个考虑因素，两个基本要素是：工具方法论的熟悉度和口才，两个要素是眼光和经验。因此并不是说做产品或企业策划的就不能做战略，从眼光、快速反应能力、分析能力个方面进行评估，再加上对专业方法论和工具的评估考核，结合其过往经验，合适的人才越级提拔也是完全必要的。只是在操作过程中要谨记一点：战略解决的是五年以上的问题，选什么人来对五年后的企业目标进行描述应当谨慎决定。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：jason_128@

企业人才战略：高薪、激励、

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人才激励方案篇二

12月11日,中国正式成为世界贸易组织成员.加入wto,预示着中国经济将很快融入世界市场,中国的企业将面临更大的考验和冲击,而首当其冲的'是人才的进一步流失.21世纪是科技竞争的世纪,更是人才竞争的世纪,这已成为世界范围内的共识.可以毫不夸张地说,能否重视人力资源,构筑人才高地,抢占人才制高点,是入世后企业能否经受住考验的关键.中国入世前就有很多人才流向外企,入世后若不采取正确对策,流失会更严重.

人才激励方案篇三

在实施工业强县战略和人才兴企行动中，优化人力资源管理以强化核心竞争力，是民营企业必须面对的首要问题。为全面了解和掌握全县企业人才需求情况和现有人才状况，为企业引进高层次紧缺人才，交流盘活现有人才，实现企业与人才有效对接，切实满足全县民营企业对人才需求，最近，我们组织精干力量深入到各乡镇和重点企业，采取听汇报、召开座谈会、个别走访、问卷调查、查阅资料等方式，对全县民营企业人才工作情况进行了调研。

一、全县民营企业人才现状

近年来，随着市场经济体制的不断完善和经济环境的不断优化，民营经济成为促进全县社会生产力发展的重要力量，民营经济领域人才队伍迅速壮大，整体素质大幅度提高，科技创新能力不断增强，有力地促进了全县民营经济的快速发展。

一是人才数量有所增加。截止目前，全县民营业户已达1.5万户，从业人员12万人。调查的102家民营企业中，从业人员达64406人，其中各类专业技术人才3892人，企业经营管理人才948人，中专及以上的人才达5504人，分别占从业人员的6.1%、1.5%和8.4%。

二是人才结构和分布逐渐合理。在专业技术和企业经营管理人才中，具有初级职称的2554人、中级职称的1513人、高级职称的594人，分别占从业人员的3.9%、2.4%、0.9%;学历结构不断优化，中专以上学历的人才达5504人，其中大专及以上人员1020人，中专4484人，分别占从业人员的1.6%和7%，比例明显提高;年龄结构逐渐优化，各类人才逐步趋于年轻化。在调查的人才中，46岁以上6144人，36-45岁的13872人，35岁以下的44390人，分别占从业人员的9.6%、21.5%和68.9%;人才在产业中的分布结构日趋合理，各类人才有序向经济建设主战场转移，企业愈来愈成为吸纳人才和用好人才的主阵地。

三是企业对人才和智力的引进更加重视。从近几年人才招聘会的情况看，各类民营企业积极参与，根据自身人才需求，自主开展各种形式的人才招聘活动。泉林纸业夏津有限公司分别从山东轻工业学院、齐齐哈尔大学、青岛科技大学、山东科技大学等高等院校引进各类专业人才100余人，为公司更好的发展提供了人才保障。发达面粉集团通过与河南工业大学对接，从该校成功引进高素质粮食加工专业人才6名，并聘请该校专家和工程师作为公司顾问，定期来公司进行生产指导和技术创新。在引进人才的同时，企业还注重引进高科技智力项目，帮助企业解决研发和技术创新中遇到的难题。阳光新能源有限公司通过与省科学院热能研究中心合作，达成了混合低碳醇合作项目;发达面粉集团通过与河南工业大学、北京糖安康泰生物科技有限公司、江苏大学、河南工业大学等高等学府加强合作，致力于制粉技术、功能性特殊膳食产品、小麦胚芽全利用关键生产技术及新产品开发等项目的研究，现已成功研制出黄镜面和黄精粉等降糖产品，并通过技术合作，改进了公司现有磨辊喷砂技术，提高了磨粉机的使用性能，大大提高了企业经济效益。

二、存在的主要问题

从这次调研的情况看，全县民营企业多数产品以粗加工为主，属劳动密集型企业，很多企业招收的都是农民工，技术人员比较少，懂技术、会管理的复合型人才缺乏，营销人才严重不足，技术熟练工也相对较少。人才问题已经成为影响全县民营经济快速发展的关键因素和“瓶颈”，主要表现在：一是企业招工难度加大，成为制约发展的主要瓶颈。调查发现，目前全县有80%以上的企业招工不足，尤其像棉纺织这样的劳动密集型企业，问题更为突出，用工难制约了企业的持续发展。二是企业人才层次较低、人才结构亟待优化。全县民营企业人才存在“一多三少”的现象。“一多”即初级人才、一线工人相对多。“三少”即有专利、有项目，能够发展高新技术产业和延续产业发展链条的高级人才少;能够促进企业和本行业大发展、快发展的管理人才少;掌握专业技术、具有较高水平的技术型人才少，人才结构还需进一步优化。三是人才分布不均衡，严重影响中小企业发展。全县的民营企业专业技术人才主要集中在规模大、实力强的龙头骨干企业，而规模较小的中小企业则人才匮乏，严重制约了中小企业的发展壮大。四是人才不稳定，流失严重。据调查，民营企业的科技人才大多是聘请的，投入大，稳定性差，流动过度频繁，技术保密程度低，直接影响到企业的发展。尤其是刚毕业的大学生，很多在企业工作半年至一年就跳槽辞职，流失率较大。

三、对加强民营企业人才工作的建议

(一)发挥政府宏观调控导向作用，合理引导经济结构调整。全县大部分企业属于劳动密集型企业，用工量比较大，落后的经济增长方式是用工短缺的深层次原因。目前来看，全县劳动力的供给远远跟不上企业的需要，只有将劳动密集型企业转化为技术密集型、资本密集型企业，才能从根本上解决招工难问题。在转化过程中，政府要发挥好引导作用，从财政、税收、用地、审批等各个环节给予适当的引导和控制。同时，抓住国家、省市出台产业振兴规划的机遇，加快推进产业结构调整与升级，着力转变经济发展方式，搞好企业自主创新，推进棉纺织、植物油等传统产业做大做强。

(二)企业应进一步更新思想观念，充分认识人才在企业发展中的地位和作用。企业在重视资金、土地、设备等其它生产要素的同时，更应该重视人才在企业发展中的基础性、战略性和决定性作用。全县大多数民营企业虽已渡过原始积累阶段，但发展已进入瓶颈阶段。如何突破自身局限性，已成为民营企业所面对的一大难题。在这种情况下，能否转变观念，把人才的开发使用摆在更为突出的位置，用人才来改造企业，突破发展瓶颈，增强市场竞争力，是民营企业成功转型、实现二次创业和产业升级的关键所在。要牢固树立“人才资源是第一资源、人才就是财富，人才就是效益，人才就是竞争力，人才就是发展后劲”的人才观念，真正做到求才若渴、爱才如命、惜才如金、唯才是用，不拘一格选拔人才，把关心人才、尊重人才、激励人才放在重要位置，使企业人才的聪明才智得到充分发挥，最大限度地调动、激发人才的积极性和创造性，为企业的全面发展贡献力量。

(三)企业应抓住培养人才、吸引人才、使用人才三个环节，提升人才队伍数量和整体素质。一是要充分利用现有人才资源。要树立正确的人才观念，建立注重实绩、公平竞争、科学合理的用人机制以及由知识、能力、品德等要素构成的人才评价体系。建立以能力评价和绩效考核为依据，鼓励知识、技术、管理和资本等生产要素参与收益分配的激励机制，充分调动人才的积极性。二是积极引进人才和智力。要丰富人才引进形式，通过聘用、兼职、咨询、科研和技术合作、技术入股等方式吸引高层次人才和急需人才到民营企业工作。要树立“不求所有，但求所在;不求所在，但求所用”的人才开发观念，坚持引进人才与引进智力相结合，推行“项目+人才+智力”模式，变高薪引才为项目引才，用事业来吸引和留住人才。三是抓好人才的培养。要引导企业把人才资源当作人才资本来开发经营，把人才教育培训工作纳入企业发展计划，在企业内部创造一个良好的人才生存、创业、成长、发展的人文环境。

(四)加大科技创新人才的投入力度，着力引进紧缺人才和高层次人才。要积极创造条件建立人才创业基地，为各类人才实现创业理想提供舞台;要梳理和补充现有人才文件，不断完善人才政策，制定人才创业资助、人才住房等具体实施办法，发挥政策导向和保障作用。政府在保证增加财政经费对科技投入的同时，积极引导和鼓励企业主动增加研发投入。要加强与企业的联系和沟通，定期组织大型人才招聘会、小分队外出招聘、网上招聘等活动，努力引进各类急需紧缺人才和高层次人才。

(五)要在人才服务保障体系建设上实现新突破，积极为企业人才工作提供优质服务。涉企部门要建立科学的“民营企业人才调查机制”，及时掌握全县民营企业的人才基本情况、需求和建议;要加强人才市场信息化建设，建立健全夏津人才信息网，建立人才信息库，开通企业人才引进“直通车”，做到企业与人才供求信息及时传递，帮助企业与人才有效对接。适时组织行业性、专业性的民营企业人才交流会、引才引智洽谈会等，组团到经济发达地区选聘优秀人才。与大专院校、科研院所加强协调、联系，通过产学研相结合引进人才、成果带进人才、技术入股拉进人才。进一步完善民营企业人事代理制度，健全人事代理服务体系，探索建立人才争议仲裁制度。同时，为企业人才在家属就业、子女入学、户籍转移、代办养老保险等方面提供优质服务，解决他们的后顾之忧，使他们安心、舒心工作。

(六)要加大人才资本投入，加强培训，提高企业人才综合素质。大力开展以企业人才培养工程为重点的人才教育和培训工作，加强科技创新人才继续教育力度。要舍得在人才上花本钱，全力支持人才参加各类培训学习，促进人才自身素质的不断提高。要继续做好技工人才队伍的培训工作，提高科技创新人才的创新能力。大力开展职业教育培训，实行培训机构和用人单位的“订单培养”、“委托培养”，增强培训的针对性和实效性。大力实施“素质提升”工程，重点强化对企业经营管理人才的培训，进一步加强与大专院校和科研院所的合作，采取定期培训、邀请专家讲课、到院校进修等形式，不断提高全县民营企业人才综合素质。

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人才激励方案篇四

人才激励方案篇五

摘要：对于我国的民营企业来说，要想在激烈的市场竞争中成功胜出，就必须强化和完善员工激励机制。文章在介绍了激励机制相关概念及我国民营企业员工激励机制现状的基础上,指出了我国民营企业员工激励机制存在的问题，提出了相应的改进建议。

论文关键词：民营企业,人力资源,激励机制

一、引言

现代社会，谁拥有了人才并激励了人才，使其发挥了最大的潜能和作用，谁就会在竞争中占据主动地位，使本企业立于不败之地。钢铁大王卡耐基曾说：“你可以拿走我的产品、资金和客户，但只要留下我们企业的全部组织人员，不出四年我依然是钢铁大王”。对于我国的民营企业来说，要想在激烈的市场竞争中成功胜出，就必须强化和完善员工激励机制，发挥员工的积极性和创造性，用好人才和留住人才。对民营企业员工激励机制的问题分析，如何改进和调整，等等，都是企业家和学术界不得不要考虑的事情。

二、激励机制的内涵

激励机制，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。

激励机制所包含的内容极其广泛，既有外部激励机制，又有内部激励机制。外部激励机制是指消费者、履行社会管理职能的政府、社区公众等对企业的激励。消费者对企业具有巨大的激励作用，消费者的购买行为实际上就是一种“货币投票”手段。政府偏好和政策对企业也有激励作用，政府的政策效应就是通过对企业行为的刺激和制约来发挥作用的。社区公众对企业也有激励作用，社区公众对企业的态度也是推动或阻碍企业发展的力量。内部激励机制是指对企业自身包括经营者和员工的激励。本文论述的激励机制主要是指企业内部激励机制。

对于企业内部激励机制，主要包括物资激励和精神激励。物资激励，是企业以经济手段来激发员工的物质动力，如工资、奖金福利待遇等;而所谓精神激励，是指企业以授予某种具有象征意义的符号，或对员工的行为方式和价值观念给予认可、赞赏等作为激励手段，以此激发员工的精神动力。

三、我国民营企业员工激励机制的现状

我国目前大多数民营企业，对于一般员工，实行的激励方式主要是薪酬，即工资和作为其补充形式的奖金和津贴;对于企业经营管理者和核心技术人员，主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献，评定标准主要是当期公司经营业绩和个人业绩(如他们在职权范围、对公司上一财政年度业绩做出的贡献、对公司长期战略发展做出的贡献等)。现阶段，大多数的中国民营企业属于传统产业，其核心的竞争优势在于低廉的劳动力成本及低廉的产品价格。我国民营企业初创期由于资金缺乏，资金来源不足。为了创业发展，企业主仅从自身利益出发，不考虑员工利益。从而就忽视了对员工的更多投入即激励的力度不够。然而，当企业发展扩大时，对员工的激励马上就会变成一个问题，需要对其激励机制进行合理的设计和调整。人才在现代创业企业中起着绝对关键的作用。如何吸引和留住人才，以利于公司的长期发展是摆在民营企业面前的一个焦点问题。

四、我国民营企业员工激励机制存在的问题

(一)缺乏科学的人才引进机制

民营企业对人才的招聘、选拔、任用，几乎都由企业管理者决定，“人治”的成分居多。特别是在发展的初期，民营企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。传统家族式人力资源管理成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了民营企业的生长力，成为民营企业迅速发展的重要性因素。随着企业的发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难;由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘，企业失去活力;家族成员掌控企业较多的资源，无意间容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以融入团队，一些外聘来的优秀员工很难参与企业的决策，难以形成对企业的归属感和认同感。这样，民营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

(二)缺乏有效激励的制度保障

民营企业在成长期缺乏各种资源，各种管理制度不够完善。一方面缺乏专业的人力资源管理人才或从事人力资源管理的人员比较少。例如，民营企业发展过程的特点决定了大部分企业的管理更多是建立在亲情和感情基础上，从而决定企业里的人才比较单一，管理模式枯燥，不能适应企业快速发展的需要。另一方面，民营企业缺乏科学的激励机制，没有针对核心员工开展有效的激励，使得一些重要的激励环节，如绩效考评体系、培训工作、薪酬制度等，缺乏公平公正的保障，而这种保障恰是激励的必要基础。由于缺乏合理细致的工作分析，企业主甚至不清楚自己的企业需要哪些岗位，这些岗位上的核心员工应具备什么素质，不同的员工应进行相对应的不同的'激励，这样必然难以保证对不同岗位员工的工作进行公平、公正的评价。另外，人力资源制度不够规范，存在过多的灵活性、随意性、非连续性，导致员工积极性下降。

(三)对人力资本的投入和开发不够

通常民营企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用、和引进。对民营企业而言，由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源，在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要。培训自然就成为提高员工素质，提升中小企业竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如高层对培训重视不够、投入不足、专业培训人才匮乏、培训理念落后等问题。

(四)缺乏有效的个体激励机制

影响员工努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要;外部因素主要是企业文化的影响。在生存需求如生理和安全需要满足的条件下，员工还具有职业发展的需要，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在民营企业里，普遍存在两方面的现象：一方面，大多数民营企业过于依赖管理制度和管理程序来约束员工完成工作，甚至拖长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高;另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求，忽视了非物质性激励。

五、完善我国民营企业员工激励机制的对策

(一)建立科学的人才引进机制

为减少民营企业家庭式管理盛行的现象，我们应扩大人才引进的渠道，尽量减少“唯亲近者是用”，“唯家庭成员是用”的现象。为此，可多从外部中选聘人才，例如通过人才市场，加强与科研部门、高校合作，从别的企业或同行企业中来发现和挖掘人才，从而为民营企业多添新鲜血液。

(二)规范人力资源相关的基础制度

企业在成长期要不断地规范各种制度，人力资源相关的制度更要建立和完善。企业的激励就是要正确引导员工的行为并朝向企业的预定目标，制度规范的强化作用正能达到此效果。另外，规范的制度应具有公正性和连续性，不会随激励者的个人喜好和激励对象的不同而随意变动。员工积极性的变化很大程度上取决于员工内心的公平感，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。企业应当规范人力资源相关的基础制度。

例如建立企业的人力资源工作分析机制，工作分析要对工作性质、工作责任，完成工作所需要的技能和知识等进行分析。通过工作分析，我们可以确定某一项工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。工作分析把企业中每个职位的工作内容和职位对员工素质要求，分析清楚和明白。根据企业的具体发展阶段、业务、人员等情况，成功地分析本企业内工作和职位，把合适的人放在合适的位置上，保障企业目标套利、快速完成。建立人力资源培训机制，员工培训是人力资源开发的重要手段，对员工培训进行需求分析，明确其培训的意义，通过培训使员工掌握必要的技能、新的管理知识与先进的管理方法。建立培训制度是建立完善的人力资源培训体系的基础，它包括培训服务制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度等。培训制度需要企业根据国家的有关规定，结合本企业生产、经营的实际，参照国内外成功企业的经验认真制定。

(三)加大对人力资本的投入和开发

科学管理的起点和目标是人，最主要的是如何尽可能地开发人的聪明才智，开发和运用人力资源，提高企业的效益。民营企业在人才管理方面，应树立“以人为本”的思想，加大对人力资本的投入和开发，强化人才意识，注重对员工的尊重、培养和激励，想方设法提高员工的积极性和工作满意度，在充分使用人力资源的同时，强调人力资源的开发，提供就业保障和职业发展机会。加强和重视人才资产吸收、配置、开发、利用和增值，不轻易舍弃或剥离员工资产，并利用企业的环境优势帮助员工认识自己、发展自己。

(四)设计合理有效的激励机制

合理有效的激励机制要具有针对性，激励要因人而异，因需要而异。马斯洛的需要层次理论中说明了人的需要时多层次复合的，不同的员工有不同的需要，即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。在制定和实施激励政策时，首先要明确每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。

1、物质激励和精神激励相结合

民营企业要对员工进行适当的物质激励，帮助提高对物质上有强烈需求的员工的积极性，因此就要设计合理有效的薪酬，薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。除了物质奖励外，还应重视提供职业培训、晋升、良好的工作氛围、授权等满足员工自尊和实现自我价值的内在需求。激发员工潜在的内在需求，让员工对未来充满希望、对工作充满乐趣，发挥个人潜能，去创造、去奋斗，实现自己的梦想，实现个人价值，这时成就感所产生的工作动力将会大于员工外在的物质满足。

2、建立有效的利益分配机制

建立有效的利益分配机制，包括：一是确定合理的工资差别，尽量使每个人的收入与他们的实际贡献相对应;二是实行弹性工资制，使员工收入与企业实际效益紧密相连;三是在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化;四是以工资为杠杆，引导员工积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题做出显著贡献的人，加大奖励力度。只有这样，才能让员工明白他们的薪酬水平具体在哪一个阶层，知道在做好本份工作的同时怎样努力才能达到薪酬待遇的提升，在保证员工拿到相对较高的工资的同时，仍然有一个更高的发展目标在指引着他们。

3、工作激励

工作激励是将工作本身变成一种激励方式，使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分展现自己的才能，从而获得最大的满足。常见的工作激励包括：充分授权、让员工积极参与决策、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。例如，民营企业大多是由人员较少的企业一步步发展起来的，创业者由于历史的原因，一般不愿放权，不能给员工充分的授权，殊不知进行授权管理，一方面可以满足员工的心理需要，使他们有满足感和归属感;另一方面，减少管理层次，提高管理效率。

4、以人为本的职业生涯规划和管理

职业生涯激励成为员工目标激励的有效方式，已倍受管理理论界的认同和企业家的广泛应用。职业生涯规划有利于员工明确人生未来的奋斗目标，客观评价自己的能力，有利于组织和员工制定出有计划性的培训计划、鼓励员工自我控制自己前途和命运，有利于人尽其才，达到员工与企业目标的共同实现。企业站在作为员工职业管理的角度上，积极主动地为员工的职业生涯创造条件和提供机会，引导、支持、帮助员工完成自我目标，克服完成工作目标中遇到的困难和挫折，鼓励员工将职业目标同企业发展目标紧密联系。

5、推行职工持股计划

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。推行职工持股计划，将企业的前途和员工自身的利益紧密绑定，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足员工自尊和自我实现的需要。

6、对核心员工和一般员工激励方式有所区别

核心员工是能够帮助企业实现公司战略和保持或提高公司竞争优势的重要员工。根据管理学上著名的二八定律，占企业总人数的20%至30%的核心员工，他们集中了企业80%至90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润。但同时，核心员工也是人才市场主要的争夺对象，因此，对核心员工的激励要有别于一般员工，核心员工更侧重自我实现、被尊重的需求，应该让他们充分参与到企业管理当中，如实施利润分享计划、员工持股计划等;基层员工更看重底层需求，满足马斯洛需要层次理论当中的生理需要和安全需要是更直接有效的激励方式。

参考文献

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2王基建,吴保先.试论民营企业激励机制及其构建[j].湖北教育学院学报,(6).

3张颖,汪洋.民营企业经营者激励机制浅析[j].当代经济,(14).

4傅红冬.浅析民营企业激励机制存在的问题及对策[j].集团经济研究,(12).

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7东方智.员工管理必备全书[m].北京:当代世界出版社,2007,9.

8谢康.企业激励机制与绩效评估设计[m].广东:中山大学出版社,,3.