读后感既可以是对书中情节和人物的评述，也可以是对书中意义和价值的思考，是读书的重要环节之一。小编为大家整理了一些优秀的读后感，它们来自于不同年龄段的读者，希望能给大家带来一些启发和思索。
《现场改善》读后感
首先谈谈现场改善这几个字的简单意思。"现场"指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。
"改善"在中文中的解释是：
一是改正过失或错误；
二是改变原有情况使其比较好一些。
"现场改善"综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。
现场的作业流程，环境状况直接关系最终产品的产能和质量，所以虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费很大的成本。所以说现场改善是一种低成本高回报的管理方法。
《现场改善》以图解的方式简单易懂地介绍了生产现场应如何正确应用5s推进法、降低成本、改善生产流程、员工培训等等在现场方方面面的技术管理改善。那么这些方法如何和我们的项目开发相结合，达到低成本高回报的现场改善效果呢。下面先5s推进法为例，讨论一下项目开发中的信息管理改善。
所谓5s，说的就是整理、整顿、清扫、清洁、和素养五个元素。整理即对信息进行分类丢弃；整顿即分类后的摆放整齐；清扫即仔细清洗；清洁即维持，对前三个s所达到的成果进行维持保护。素养即对前面4s中所产生的一些规定的严格遵守。书中针对5s推进法的改善方法，举了一个关于车间物品摆放问题的改善问题。生产车间是生产活动发生的场所，自然而然会摆放很多生产零部件，产生工具。但是如果这些东西杂乱无章，随处乱放，不仅会会直接导致车间空间浪费，工人行动不便，更重要的生产是需要的零件无法快速及时找到，拖慢生产进度，影响生产质量。
其实我们的项目开发也会发生如同生产车间一样的状况。项目开发过程中，会产生很多相关的文书资料，联络邮件、电话等，这些载体包含的项目信息如果没有及时分类整理，会导致很多不良的后果。比如说来自用户的式样变更信息没有及时归档整理，对应状态追踪等，会导致项目后期系统发生问题时无法进行回溯调查，项目报价时候作业量统计遗漏等。
参考书中5s推进法改善车间物品摆放问题的例子，我们可以对项目开发中的信息管理做一些努力。
首先是整理，对手头现有的信息或者在接受到信息的时点，对其进行分类整理。对分类后的信息建立专门的记录文档或者用工具管理起来。例如进度管理表，检收问题表等。
接下来是整顿。分类后的信息记录要规整，比如用表格，或者工具自带的格式按照一定的顺序记录下来，以便后期查找。
之后是清扫。清扫是保持整洁的机制。项目开发过程就是一个信息不断累积的过程。新信息出现的时候，比如说收到用户的反馈邮件，或者与客户的tv会议，就会产生与项目相关的信息，这个时候必须及时将这些信息按照前面两个流程进行处理，否则将会导致信息遗漏和丢失。清洁和素养是对前面三个环节的巩固和维持。
要及时对项目成员强调5s的概念，推进和贯彻前面三个流程，让项目成员能够在收到信息的"时候有分类整理记录的意识和习惯，并会切实去做，培养5s的素养。如果一个项目开发中能够做好这5个方面，那么会对项目过程中的问题调查，进度把握，问题对应时效起到有好的现场改善效果。
现场改善读后感
今天拜读了今井正明先生《现场改善》一书，这本书分十四章，向我们阐述了改善焦点，也给我们指出了改善的重点，在质量、成本和交付等主要的项目中，质量永远应该放在第一位，如果产品或服务本身质量不佳，公司就不可能赢得市场竞争。下面就对本书的内容谈下我的感受。
近年来，我们公司也在大张旗鼓推行5s，管理人员在解放思想，工人的工作习惯在改变，生产现场通过改善环境焕然一新，员工的进取心得到加强，产品质量问题明显减少，现场脏乱差问是得到改善，最终得到客户认可。但书中讲到5s每步实施要一步一个脚印，不能急于求成就跳过了一些很重要的步骤，否则固化难以持续，最后就是形似神不似，要培养员工独立改善的思想。
现场改善主体是员工，我们在实际的生产当中，往往在交货期与质量上发生冲突，生产主管总是做一些“救火”，为完成数量牺牲质量，车间有些工人做计件追工时追数量，过程质量得不控制，发生质量问题并没有深入分析去刨根问底，最后大家都可以找一堆借口，把持续改善当成了下次做好的挡箭牌，产品带着潜在问题欠债交客户，发生问题再派人去现场整改，增加了大量的人工成本浪费。书中讲到质量、成本、交付他们之间有着十分紧密的联系，应该是先有质才有量，如果质量不过关，不管摆在客户面前价格有多么低，都无法打动他们，因此降低不合格率，眼光要瞄准最常见的5种不合格品上解决。
如果工作场所已具备标准，工人也按标准行事，那么此过程就在掌控之下，下一步就是调整现状，并提升标准，这就需要pdca工作持续改进的生产模式，结合生产现实，我们生产的产品很多的不健全和缺陷，或者是执行和监管不到位，下面工人干活流程不清，培训并没有深入工人心里，也导致我们产品质量波动大，隐形质量问题也多。
我们平时的七大浪费每个人都会讲出几点，但书中讲的浪费增加了“不均”和“无理”，不均是有变动的意思，无理则是指滥用或过载，任何事只要费力和不规律就有问题，书中讲到一但平稳工作中断，或是缺件，产品变更，机器没跟上，当然我们日常工作中经常碰到，这点在我们实际生产常见。
最后我想说，看一本书都会从中找到一些受用的启示和方法，我们要把所学到的东西运用到实际工作中去，我们要做的是如何把这些理解成自已的，要学会渔而不只是得到鱼。
《现场改善》读后感
首先谈谈现场改善这几个字的简单意思。“现场”指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。
“改善”在中文中的解释是：
一是改正过失或错误；
二是改变原有情况使其比较好一些。
“现场改善”综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。
现场的作业流程，环境状况直接关系最终产品的产能和质量，所以虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费很大的成本。所以说现场改善是一种低成本高回报的管理方法。
《现场改善》以图解的方式简单易懂地介绍了生产现场应如何正确应用5s推进法、降低成本、改善生产流程、员工培训等等在现场方方面面的技术管理改善。那么这些方法如何和我们的项目开发相结合，达到低成本高回报的现场改善效果呢。下面先5s推进法为例，讨论一下项目开发中的信息管理改善。
所谓5s，说的就是整理、整顿、清扫、清洁、和素养五个元素。整理即对信息进行分类丢弃；整顿即分类后的摆放整齐；清扫即仔细清洗；清洁即维持，对前三个s所达到的成果进行维持保护。素养即对前面4s中所产生的一些规定的严格遵守。书中针对5s推进法的改善方法，举了一个关于车间物品摆放问题的改善问题。生产车间是生产活动发生的场所，自然而然会摆放很多生产零部件，产生工具。但是如果这些东西杂乱无章，随处乱放，不仅会会直接导致车间空间浪费，工人行动不便，更重要的生产是需要的零件无法快速及时找到，拖慢生产进度，影响生产质量。
其实我们的项目开发也会发生如同生产车间一样的状况。项目开发过程中，会产生很多相关的文书资料，联络邮件、电话等，这些载体包含的项目信息如果没有及时分类整理，会导致很多不良的后果。比如说来自用户的式样变更信息没有及时归档整理，对应状态追踪等，会导致项目后期系统发生问题时无法进行回溯调查，项目报价时候作业量统计遗漏等。
参考书中5s推进法改善车间物品摆放问题的例子，我们可以对项目开发中的信息管理做一些努力。
首先是整理，对手头现有的信息或者在接受到信息的时点，对其进行分类整理。对分类后的信息建立专门的记录文档或者用工具管理起来。例如进度管理表，检收问题表等。
接下来是整顿。分类后的信息记录要规整，比如用表格，或者工具自带的格式按照一定的顺序记录下来，以便后期查找。
之后是清扫。清扫是保持整洁的机制。项目开发过程就是一个信息不断累积的过程。新信息出现的时候，比如说收到用户的反馈邮件，或者与客户的tv会议，就会产生与项目相关的信息，这个时候必须及时将这些信息按照前面两个流程进行处理，否则将会导致信息遗漏和丢失。清洁和素养是对前面三个环节的巩固和维持。
要及时对项目成员强调5s的概念，推进和贯彻前面三个流程，让项目成员能够在收到信息的时候有分类整理记录的意识和习惯，并会切实去做，培养5s的素养。如果一个项目开发中能够做好这5个方面，那么会对项目过程中的问题调查，进度把握，问题对应时效起到有好的现场改善效果。
现场改善读后感
书上说，浪费即是指不能创造附加价值的所有行为，我们所需要做的，就是去现场，观察正在进行的作业，发现浪费，然后采取行动消除它。我十分赞同的。
古人有云，纸上得来终觉，浅绝知此事要躬行。我们在现场能够发现浪费的前提是，要知道什么才是浪费。常言道，由俭入奢易，由奢入俭难。对于浪费，我们可能很多人都已经司空见惯，觉得事情本身就是这样子，不是这样子反而有点不正常。
书本上将浪费细分为七类：
1、生产过剩的浪费，
2、库存的浪费，
3、不合格品的浪费，
4、动作的浪费，
5、加工的浪费，
6、等待的浪费，
7、搬运的浪费。我们现在有了浪费的标准，那该如何去消除浪费？个人的愚见是，像我们对设备点检那样去消除浪费，按照七大浪费分析生产现场的浪费，制定《现场浪费点检表》，定期对现场进行浪费点检，汇总分析各项浪费的占比，并制定可行有效的改善措施。没有创造附加价值的行为就是浪费，当我们将浪费消除，那么我们生产的整体附加价值就会提高，也就是说，我们在同样的产品质量前提下，可以投入更少的材料、时间、人力等。
本周二有幸参加公司的经营会议，让我更深刻地了解到们公司的现状。企业有效减少浪费，控制成本，是长远发展的前提。消除浪费、创造价值，从你我做起。
《现场改善》读后感
最近在工作之余读了《现场改善》这本书。细细品读后受益匪浅。书中朴实的语言，简单的案例，展现的`是现场管理的精华。
任何行业、任何企业在发展过程中都会遇到质量、成本和交付这个“铁三角”难题。传统的思维认为我们不可能同时兼顾所有三项，而作者世界极的改善大师今井正明先生不仅帮助大家转变成见，还向大家展示如何做到这一点。他认为，提升质量的改善焦点是在企业运营的业绩中，最具关键性的地方是现场。即改善之路，始于现场。现场在日语中的意思是：“真正的地方”或者“工作场所”，也就是实际发生行动的地方。
读到此处，再联系到自身的工作感受颇深。自毕业进入公司，从事质检工作已有十余年之久。在遇到公司转型等新形势下，确需改变思想，迎头赶上。最近两年在日常工作中也常思考，同时借助其他行业及其他公司的新思想来突破。感受最深的就是智能质检。在互联网大数据、网络普及的新形势下，传统的全人工质检显然费力且成效不显著。
近两年我们质检组在部门领导及主管的带领下，逐步尝试并加大采用智能质检模式，且取得了很大的成效。比如，我们在常规工作质检中发现有话务代表对重点业务或重点营销活动掌握不熟。通过收集模型语料、建模、测听模型准确率，将同类型的问题录音跑出来，形成专题，很大程度提升了质检检出率，提高了工作效率。比如近期我们搭建了积分兑换话费、申请预销、主副卡、取消流量漫游费等模型，及时发现现场在重点业务及营销活动的掌握上存在的欠缺。
另外，在我们日常的质检工作中也经常运用到书中提到的两种模式：pdca循环及sdca循环。每月月底我们会制定下月质检计划，如下月重点做哪几个专题，接下来在当月质检执行过程中如发现有新的集中性问题，会及时调整质检策略，增加专题项，月底再进行总结分析，提出改进意见。书中讲到：小的改进，累积起来就会带来可观的质量改进、成本降低以及效率提升。将这样的方法运用于工作中，教给大家用新的方式看待自己工作的技能以及改变自己工作方式的技巧，逐步实现及时制精益管理。
其次，书中讲到了5s管理。我们每个人都应该都知道5s中“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的含义。联系到公司目前正在重点开展5s管理模式。上月我们还重点进行了学习。通过学习我们深深感受到：推行5s的目的是做一件事，有时非常顺利，有时却非常棘手，这需要5s来帮助我们分析、判断、处理所存在的各种问题。通过实施5s可以减少浪费、降低成本、提高效率。同时通过打造良好的工作环境，塑造高昂及纪律严谨的员工士气。
真正降成本，提效率正如作者所言“遵守既定的事”。我们作为一名质量监督工作者，做好本职工作，把好服务质量关，并对本职工作不断提出疑问，不断改进，提高工作成效。正如张瑞敏先生所言“什么叫不简单，把一件小事千百万次做好就是不简单”。当你把本职工作做到极至，可能任何问题都得到解决了。
通过此书的阅读，在个人认知上得到了一个新的飞跃。我会将书中学习到的理论联系到日常的工作中，常常督促自己，希望未来能在质量监督这份工作上有一个新的突破。
《现场改善》读后感
上世纪80年代，日本的产品在全球市场上所向披靡，迅速赶超欧美，在不少领域雄踞世界竞争力排名第一的宝座，日本经济的崛起与其推行的日本式全面质量管理有很大的关系。在日本求学的过程中，我深感日本式质量管理区别于欧美质量管理的最大特征是持续有组织的质量改进活动。正如我的导师久米均先生所说的：日本式的质量管理，可以说是质量改进。高度的问题意识和实事求是地依据事实进行分析判断是日本企业进行质量改进最重要的基本态度。
具有问题意识是质量改进的开始，只有树立不满足现状，持续改进的意识，才能更为主动地发现所存在的问题并进行有效的改进。有一位企业的管理人员说：“我们每天都要问自己，在工作中还有什么问题?现在的工作怎样再提高一步?那种认为自己没有可改进的问题了安于现状，就等于倒退。这本身就是一个严重的问题。”他们强调在外部要与竞争对手的长处比，要与用户的严格要求比，要与高标准比;在企业内部要与最好的部门比，要与制定的目标比，坚持以已之短比人之长，找出差距来进行改进。
大家都知道，本田是世界上最年轻但也最能赚钱的大汽车公司之一。本田成功的“法宝”就是在全体员工中提倡“三现”主义，以此获得第一线的真实信息，使企业经营始终基于真实判断。本田宗一郎被誉为“没有办公室的社长”，职业生涯里部在工作现场奔走，他认为当时待在第一线，才能对事业的整体有全面的掌控。
同时企业要求在汇报质量问题时，应依据事实进行判断，不要主观臆断。“最近质量有所提高”、“问题在协作件上”……这些没有客观数据支撑的表述是不允许出现的。有时，为了准确收集数据便于分析，企业作业人员三班倒要站上一个月;为了解决索赔问题，他们要从很远的地方运回故障品，进行“故障再现”实验，分析故障原因。有的经过十几次实验故障也难“再现”，需要反复拆装，反复试验，直到找出真正的原因，提出有效改进对策。由此可见，要做到“三现”主义是要付出辛苦的，反映了企业员工的责任心和科学的态度。
在质量管理八项原则中有一条：基于事实的决策方法。也就是说：管理行为是以事实为基础的。要想真正解决问题，你必须找到事实真相。久米均先生说，在质量改进活动中，只要找准了真正的问题和原因，问题就等于解决了50%。
“三现”主义作为改善现场力的一个很好的方法，已经得到了很多企业的认同，然而在具体的工作中想扎扎实实地做到却非常不容易，有些现场工作人员甚至还可能寻找各种借口推脱责任。久米均先生就反复提到过一个“两项原则”——“产生不良的原因在协作厂”和“产生不良的原因在天气”，用以讽刺一些人在分析质量问题时不能依据事实找到真正的原因，他们总是坚信自己或自己的部门没有错，把责任推到“协作厂”，没有协作厂就只能推给“天气”。这样一来，质量问题肯定不会得到真正地解决。只有依据客观事实的数据进行分析，才能找到真正的原因，使问题得到解决。
在企业中推行“三现”主义，对于提高生产效率、降低成本、保证交货期都能起到不可忽视的作用，是提高现场力的重要方法。市场竞争越是激烈，对现场力的要求就越高。现场力不是由一个具有超凡能力的个人创造的，而是靠现场所有员工踏踏实实积累起来的。良好的效果源于每一位员工都能自觉地把标准和流程化为行动，源于“知行合一”的企业文化。
中国古人说的好：“骐骥一跃，不能十步;驽马十驾，功在不舍。锲而舍之，朽木不折;锲而不舍，金石可镂。”这句话对于企业的持续改进同样适用，日本的企业里每天都在进行着不计其数的各种小改进，这些改进来自于一线员工自动自发的强大力量，是持续改善现场力的标志。这些日常的小改进经过日积月累，所带来的巨大成功不亚于创新。
《现场改善》读后感
规范员工对生产现场的整理，实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗具有重要意义。
范围。
金盾压力容器生产部各生产车间。
内容。
1、质量管理。
各车间应严格执行《程序文件》的规定，履行自己的职责、协调工作。
对关键过程按《程序文件》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。
认真执行“三检”制度(自检、互检、巡检)，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。
车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品绝不流入下道工序。
严格划分“三区”(待处理区、报废品区、流转区)，做到标识明显、数量准确、处理及时。
2、工艺管理。
严格贯彻执行工艺规程。
对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训,经考试合格并有师傅指导方可上岗操作,生产技术部不定期检查工艺纪律执行情况。
严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。
对原材料、半成品、附件进入车间后首先进行自检，符合标准或有让步接收手续方可投产，否则不得投入生产。
严格执行标准、图纸、产品工艺要求，如需修改或变更，应提出申请，并经试验鉴定，报请技术部审批后主可用于生产。
合理化建议、技术改进、新材料应用必须进行试验、鉴定、审批后纳入有关技术、工艺文件方可用于生产。
新制作的工装应进行检查和试验，判定无异常且首件产品合格方可投入生产。
生产部应建立模具及工装台帐，按规定办理领出、维修、报废手续，并做好各项记录。
合理使用设备、量具、工位器具，保持精度和良好的技术状态。
3、定置管理。
定置摆放、工件按区域按类放置，合理使用工位器具。
勤检查、勤转移、勤清理。
做到单物相符，流转卡与产品数量相符。
加强对不合格品管理，有记录，标识明显，处理及时。
安全通道内不得摆放任何物品。
消防器材定置摆放,不得随意挪作他用,保持现场清洁卫生。
4、设备管理。
车间设备指定专人管理。
严格执行公司设备使用、维护、保养、管理制度，认真执行设备保养制度，严格遵守操作规程。
做到设备管理“三步法”，坚持日清扫、周维护、月保养，每天上班后检查设备的操纵控制系统、安全装置、润滑油路畅通，油路、油压油位标准、并按润滑图表注油，油质合格，待检查无问题方可正式工作。
设备点检记录、运转记录齐全、完整、帐卡相符、填写及时、准确、整洁。
实行重点设备凭证上岗操作,做到证机相符。
严格设备事故报告制度,一般事故3天内,重大事故24小时内报生产主管或公司领导。
坚持八字要求,即:整齐、清洁、安全、润滑，做到“三好”“四会”“五项纪律”。
三好：管好、用好、保养好。
四会：即会使用、会保养、会检查、会排除一般故障。
五项纪律：即：遵守安全操作规程、经常保持设备整洁，并按规定加油，遵守交接班制度;管好工具、附件、不得丢失;发现故障立即停车、通知维修人员检查、处理。
设备运行中,观察设备响声、温度、压力有异常时应及时处理并报告;做到勤检查、勤调整、勤维修。
操作人员离岗位要停机,严禁设备空车运转。
保持设备清洁,严禁泡、冒、滴、漏。
设备应保持操作控制系统,安全装置齐全可靠。
5、工具管理。
卡物相符，个人长期使用的'工具做到领用卡与实物相符，丢失赔偿，使用量具时轻拿轻放，不敲刀刃具，不乱拆工装模具。
各种工具量具刃具应按规定使用，严禁违章使用或挪作他用。
精密、贵重工具、量具应严格按规定保管和使用。
严禁磕、碰、划伤、锈蚀、受压变形。
车间不得使用不合格的或已损坏的工具、量具、刃具。
6、计量管理。
使用人员要努力做到计量完好、准确、清洁并及时送检。
量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失，出现上述情况之一者，必须及时送技术品质科以便检查、修理、鉴定。
禁止使用过期或不合格量具，做到正确使用、轻拿轻放、严禁碰撞，使用后擦拭干净，较长时间不使用时要涂油，正确放置。
凡自制或新购计量器具均送技术品质科检测中心检查，合格后办理入库、领出手续。
严禁用精密度较高的计量工具测量粗糙工件，更不准作为他用，不得使用非法计量单位的量具。文件、报表、记录等不得采用非计量单位。
凡须报废的计量器具，应提出申请报技术部。
各单位应按需要合理配备计量器具。
对不按规定使用计量器具或造成损坏、丢失者，应视情节进行批评教育或予以罚款。
7、能源管理。
积极履行节能职责，认真考核。
开展能源消耗统计核算工作。
认真执行公司下达的能源消耗定额。
随时检查耗能设备运行情况，杜绝跑、冒、滴、漏，消除长流水现象，严格掌握控制设备预热时间，杜绝空车运行。
未经允许不得私接耗能设备、设施、器具。
8、劳动纪律。
车间可据公司制度，具体制定管理细则，报主管领导批准后实施。
车间做到奖罚分明，帐目齐全，分配公开、公正。
严格现场管理，要做到生产任务过硬、技术质量过硬、管理工作过硬、劳动纪律过硬、思想工作过硬。
经常不定期开展内部工艺、纪律、产品质量自检自纠工作。
积极参加技术培训，大力开展岗位练兵，努力达到岗位技能要求。
认真填写各项记录、管制表、台帐、做到及时、准确、清晰、完整、规范。
9、文明生产。
车间清洁整齐，各图表美观大方，设计合理，填写及时，准确清晰，原始记录、台帐齐全、完整、按规定填写。
应准确填写生产记录、内容包括生产班组、产品规格、生产数量、合格数量、报废数、班组成员等。
下班提前5~10分钟进行地面清洁、设备保养、规范物品摆放。
车间地面不得有积水、积油、尘垢。
车间内管路/线路设置合理、安装整齐、严禁跑、冒、滴、漏。
车间内管沟盖板完整无缺，沟内无杂物，及时清理，严禁堵塞。
车间内工位器具、设备附件、工作台、工具箱、产品架各种搬运小车等均应指定摆放，做到清洁有序。
车间合理照明，严禁长明灯，长流水，长风扇。
坚持现场管理文明生产、文明运转、文明操作、根治磕碰、划伤、锈蚀等现象，每天下班要做到设备不擦洗保养好不走，工件不按规定放好不走，工具不清点摆放好不走，相关记录没填写好不走，工作场地不打扫干净不走。
10、安全生产。
严格执行各项安全操作规程。
经常开展安全活动，开好周例会，不定期进行认真整改、清除隐患。
贯彻“安全第一、预防为主”。
按规定穿戴好劳保用品，认真执行安全生产。
特殊工种作业应持特殊作业操作证上岗。
学徒工及其他学员上岗操作应有师傅带领指导，不得独立操作。
生产、检验记录即使填写，班后认真检查，清理现场，关好门窗，对重要材料要严加管理以免丢失。
非本工种人员或非本机人员不准操作设备。
重点设备(如数控中心)，要专人管理，卫生清洁、严禁损坏。
消防器材要确保灵敏可靠，定期检查更换(器材、药品)，有效期限标志明显。
加强事故管理，坚持对重大未遂事故不放过，要有事故原始记录及时处理报告，记录要准确，上报要及时。
发生事故按有关规定及程序及时上报。
奖惩。
生产部每周最少2次不定时对生产现场进行检查，按上述要求打分评比。
生产部每天上下班对各生产场所进行检查，按上述要求进行打分、评比，进行全厂公示。对于全月综合评分超过90分，分别给予前三名100元、80元、50元的奖励。连续三月获奖的，奖金翻反。
对全月评分不足60分的，少于60分的部分按2元/分进行处罚，并予以通报。
对于车间现场管理的奖惩金，在连同当月月底统一发放。
现场改善总结
今天拜读了今井正明先生《现场改善》一书，这本书分十四章，向我们阐述了改善焦点，也给我们指出了改善的重点，在质量、成本和交付等主要的项目中，质量永远应该放在第一位，如果产品或服务本身质量不佳，公司就不可能赢得市场竞争。下面就对本书的内容谈下我的感受。
近年来，我们公司也在大张旗鼓推行5s，管理人员在解放思想，工人的工作习惯在改变，生产现场通过改善环境焕然一新，员工的进取心得到加强，产品质量问题明显减少，现场脏乱差问是得到改善，最终得到客户认可。但书中讲到5s每步实施要一步一个脚印，不能急于求成就跳过了一些很重要的步骤，否则固化难以持续，最后就是形似神不似，要培养员工独立改善的思想。
现场改善主体是员工，我们在实际的生产当中，往往在交货期与质量上发生冲突，生产主管总是做一些“救火”，为完成数量牺牲质量，车间有些工人做计件追工时追数量，过程质量得不控制，发生质量问题并没有深入分析去刨根问底。
最后大家都可以找一堆借口，把持续改善当成了下次做好的挡箭牌，产品带着潜在问题欠债交客户，发生问题再派人去现场整改，增加了大量的人工成本浪费。书中讲到质量、成本、交付他们之间有着十分紧密的联系，应该是先有质才有量，如果质量不过关，不管摆在客户面前价格有多么低，都无法打动他们，因此降低不合格率，眼光要瞄准最常见的5种不合格品上解决。
如果工作场所已具备标准，工人也按标准行事，那么此过程就在掌控之下，下一步就是调整现状，并提升标准，这就需要pdca工作持续改进的生产模式，结合生产现实，我们生产的产品很多的不健全和缺陷，或者是执行和监管不到位，下面工人干活流程不清，培训并没有深入工人心里，也导致我们产品质量波动大，隐形质量问题也多。
我们平时的七大浪费每个人都会讲出几点，但书中讲的浪费增加了“不均”和“无理”，不均是有变动的意思，无理则是指滥用或过载，任何事只要费力和不规律就有问题，书中讲到一但平稳工作中断，或是缺件，产品变更，机器没跟上，当然我们日常工作中经常碰到，这点在我们实际生产常见。
最后我想说，看一本书都会从中找到一些受用的启示和方法，我们要把所学到的.东西运用到实际工作中去，我们要做的是如何把这些理解成自已的，要学会渔而不只是得到鱼。
现场改善总结
现场改善讲的内容是生产现场的改善，但是其中涉及到领导力也可以说是人际关系的问题，并且其重要程度不亚于专业技能，能否做好现场改善工作的一个关键问题是能否和相关的工人和领导协调沟通好，让他们支持你的方案并配合执行。这是目前中小型企业存在的一个严重的问题，即改善行动浮于表面。大多数工厂的现场5s仅仅只是为了应付检查就像学生寝室应付学校检查一样，人一走就恢复了脏乱差的原样。改善要求全员参与，改善的意识必须深入每个人的骨髓里，企业的改善才能有效地持续地进行。要树立全员改善意识是ie工作者重要且艰难的课题，因此要从事现场改善工作还要学习提高领导力的技能，对于我来说，我想想都觉得难，上了课才知道理想和现实的差距。
另外，老师一直强调创新，对现有教学模式的探讨，让我意识到目前传统的教学模式是多么低效率且高成本的，不管是对学校、教师还是学生都是如此。近几年，越来越多的网上教育出现，我自己也有买过便宜的课程，觉得非常的好，不限人数，不限时间、地点，学生还可以多次重复观看，我想随着网络课程的普及，传统的教学势必受到打击，如果再不实行改革就是在浪费资源。虽然这是一项艰巨且长远的任务，但是好像现状一直维持了好多年，学生学习的积极性不高的问题一直没有解决，也没有人去解决。
浪费无处不在，改善永无止境。总之在工业工程专业学了不少知识，虽然专业知识掌握的不怎么好，但意识算是有点了，本身对自己要求也不高。最后，非常感谢孙老师的谆谆教诲，让我们明白社会的现实，也非常喜欢老师轻松随性的教学方式!
《改善》读后感
当今世界正处在一个飞速发展的时代，变化的快与慢是决定企业生存和发展的关键，从以大野耐一为首的丰田公司创建的丰田生产方式（后来西方人叫做精益生产）开始直至今天，改善作为一个永恒的主题激励和鞭策着世界上众多的企业不断地前进。
如今企业的管理水平决定于加速度而不是速度，改善和创新作为保持加速度的两个轮子必须被当今企业的管理者足够的重视。近年来，我国进入世界500强企业越来越多，但在管理上能称得上有世界级的却如凤毛麟角，中国人不乏聪明，不乏勤奋，不遗余力地学习西方的，日本的管理经验在完善自己的企业，结果却一直不得其法。日本成为世界第二大经济体，世界级企业的数量仅次于美国，那么日本企业经营管理的成功的秘籍和经验值得我们认真的思考和借鉴。
日本企业成功的经验中，持续改善是一个很重要的组成部分，改是改变现在的状态，善是现状的高一级。从日常工作和生活中的点点滴滴寻找浪费，认真的思考找到改善的方法，确保我们每一天都在进步是改善的精髓。
改善是一种思想，他告诉我们应该认真的观察和思考，不断地否定现状和寻求更高水平。改善是一种文化，他为创造具有活力的现场和企业打下坚实的基础。改善是一种成功的习惯，他让我们养成了敏锐的眼光和思维。问题无处不在，看你是否有火眼金睛。改善必须有正确的态度，精益从心开始，改善从我做起。改善是一种提高人的品质的有效途径，他要求我们必须立足现地、现物、现实（时）和坚持原理、原则，将自己融入到整个团队当中。勿以善小而不为、勿以恶小而为之，好的改善习惯必定是在日常工作当中点点滴滴积累、循序渐进形成的。
当然，改善有自己的系统的方法论。今井正明先生在《改善》著作中详细的阐述了改善的基本概念和方法，从实战、现场、品质、管理、企业文化等不同的视角详细的介绍了改善的方法，只要认真的学习，一定能得到巨大的收获。
“唯晓事成之规律，方持不灭改善心”，认真研究事物发展的规律，不断地寻求改善的机会和途径，讲科学、求发展，在改善的道路上坚持不懈，对企业的未来和发展会带来巨大的贡献。
以前苦于找不到方法，不成功还有借口，现在有了方法，不能成功就是我们自己的责任了。我相信只要我们坚持改善，不断进步，一个个世界级管理的企业将在我们手中诞生，成功的路就在我们脚下。
《现场改善》心得体会
《现场改善》是一本经典的管理书籍，它深入浅出地阐述了现场改善的原理和方法。在读过这本书之后，我深深地感受到了现场改善的重要性和实施的难度。下面，我将结合自己的工作经验，谈一下对这本书的体会和思考。
现场改善，即通过在现场改善生产过程中的问题，提高生产效率、降低生产成本和提高产品质量。现场改善的意义是巨大的，它可以促进企业的可持续发展，帮助企业走出困境。现场改善需要全员参与，这需要领导班子做好宣传教育工作，让每个员工意识到现场改善的重要性。
现场改善需要通过科学的方法进行，这本书详细地讲述了现场改善的方法和步骤。首先，要确定改善的目标和范围，然后进行分析，找出问题的根本原因。接着，通过确定计划和优先级，着手解决问题。在整个过程中需要严格执行和跟踪控制，保证改善效果可持续。
第四段：现场改善的关键因素。
现场改善是一项复杂的工作，它的成功需要多个因素的配合。首先是领导支持，只有领导强有力的支持，才能让改善工作顺利进行。其次是团队协作，现场改善需要全员参与，每个人都要尽自己的一份力。另外，信息的透明和共享，也是现场改善取得成功的关键。
第五段：我对现场改善的认识和思考。
通过学习《现场改善》这本书，我对现场改善有了更深刻的认识。现场改善不仅仅是提高生产效率和降低成本，更是一种让员工参与管理的思想。在新时代，企业的发展需要员工的积极参与，而现场改善正是实现这一目标的一种途径。以及，现场改善不是一次行动式改善，而应该是一种长期的持续性改善，这才能真正实现企业的可持续发展。我相信，在今后的工作中，我会更加注重现场改善工作，做好宣传和推广，让员工们都认识到现场改善的重要性。
《改善》的读后感
在继《给教师的101条建议》《优秀教师一定要知道的14件事》这两部著作之后，作者安奈特·布鲁肖和托德·维特克尔两位在教育领域备受尊重的领军人物，又向我们分享了《改善学生课堂表现的50种技巧和方法》一书，这本书向读者介绍了改善学生课堂表现的50个方法，告诉我们如何进行有效的课堂管理。
工作第八年，工作中许多问题时常困扰着我，我时常抱怨：某些家长不能更好的关心孩子，对孩子疏于管理，教授他们的孩子是一件非常困难的事情。但是，书中的一句话让我陷入深深的思考：“如果明天学校旁边建了一所孤儿院，那你就不能教里面的孩子了吗?”是的，这些孩子也是可以教导的，从孤儿院里走出了多少杰出人才呀!于是，我明白了：不管外界环境如何，不管学生的家庭情况如何，也不管之前他们在课堂上做过什么，教师，才是每天教育活动的主导者。学生总有表现不好的时候，因为他们是孩子，每个孩子都有自己的优点，也有自己的不足，他们不能像成年人一样决断，不会做那些成年人认为最好的事情，他们喜欢不时地和教师周旋，很多时候，他们都不能自控。所以，他们需要我们教师的教育和引导。
在课堂上学生有很多意想不到的状况发生，比如做小动作，比如思想开小差儿，比如扰乱课堂秩序……这些情况发生再正常不过了，这本书为我们提供了50种方法和技巧来应对各种问题，比如“请充实你的课堂”“让课堂充满欢笑”“让学生变得更有责任感”“寻找学生的闪光点”“关注学生的兴趣”等等，很多方法我在现实教学活动中都尝试了，取得了不错的效果。
每一个学生都有自己的`生活环境，有自己的梦想，都有强项和不足，以及他所具备和缺乏的能力。但是，每个孩子都是独特的，了解每一个孩子，关注每一个孩子，我总是觉得“做一名教师”并不是简单的事情，往大处讲，我会影响他们一生的“生命成长”，而他们又将影响下一代人生，所以，我时常会想到自己身上承担的重量，我会努力做好，因为我的双手牵起的是他们的未来。
《改善》的读后感
开始拿到学校赠给发展班的老师的这本《改善学生课堂表现的50个方法》的时候，感觉这本书一定很有创新精神，作者也一定很有灵气和经验，大致地翻看了之后，更加印证了我的想法。这是一本与其他教育类书籍有着一些不同，并且能吸引人让人充满好奇读下去的书。
不论是课堂上的肢体动作、表情、神态，还是情绪的控制，事件的处理，对待学生的灵活观念，都是我永远应该学习的地方。
比如书中有一节讲到切忌在课堂上情绪失控。这一点工作不久的时候完全可以做到，但是因为管理观念的缺失导致后来课堂纪律的不好让我很长时间处于情绪调整不好的状态。这一来就更进入了恶性循环的圈子。管理好情绪是老师的一个重要控制力表现，希望我可以在即将情绪失控时给自己惊醒，不要发不必要的火，把心调节地平和一些吧。
还有一个印象很深的《以”课堂紧迫感“教学》。作者带着读者从回忆电视购物体验入手，着重探讨吸引人入神观看或者聆听的小技巧。在课堂上体现出这种吸引力的就是”课堂紧迫感“。作者建议教师可以首先在课堂开始的时候激发兴趣，比如用这样的开场白”看看我今天为你们准备了什么样的惊喜“或者”我想马上让你们在接下来的时间内完成我为你们精心准备的课堂活动，再或者“我非常高兴今天能和你们一起分享知识，因为我知道明天我们在一起将会更加愉悦。”另一个让学生感到“课堂紧迫感”的方法是身体前倾。作者提议当教师在教授学生新知识的时候，就像足球教练聚集起他的团队一样，充满热情。这些重要的点滴应该在课堂上经常被见到。
正如老师们说的，这本书提供给我们的改善学生课堂表现的50个方法，大多是从与学生建立良好关系的角度出发，通过关心、认可、鼓励学生，改善学生的'行为，进而改善学生课堂表现。学生的课堂表现是影响学生成绩的关键因素，只有当学生的行为有所改善后，他们的成绩与各方面能力才会相应提高。
我们更可以向作者学习，学习他善于观察、体会教学中的小技巧带来的积极影响。真正把它们学习起来，融入到行动中，导致行为的积极改变。
《改善》的读后感
丰田工作法曾以无可匹敌的榜样力量席卷全球，其奥妙就是将改善作为工作的重要思想。改善虽是渐进式、阶梯式的，但是，我们每天只需改善一点，随着时间的积累就会带来重大成果。工作=作业+改善，就是除了完成自己的本职工作之外，还要持续不断的坚持改善，这才是有意义的工作。
坚持每天改善减少无用的，才能提高工作效率。改善并不是特别的行动，而是应该每天坚持的实际工作。比如在集控室增添花卉，不仅改善了现场的环境，更改变了员工的心情。环境和员工心情就像花卉一样，每天生机勃勃、绿意盎然，这就是改善与工作相结合。只有发现改善的线索，才能在工作中不断发现需要改善的地方。只有从不同的角度对同一工作仔细观察，才能找到需要改善的事。
在我们工作中常会出现一种现象，就是无法提高附加价值的现象，不会产生附加价值，只会提高成本要素就是浪费。改善就是为了消除浪费，在实践中进行改善，在改善中提升自己。
浪费必然要消除，附属工作中，如果被认为是浪费的话也是需要改善的，关键是工作中存在着没有被注意到的`浪费。例如我们在安排工作中，常常因没有做到预想，没有准备好所需要的工具和材料等，在工作过程中发现缺少东西才开始寻找，这就造成了必然的浪费。任何一项工作开始之前，我们做好预想、写好方案，分析工作过程中可能存在的问题，然后去寻找问题，这样就减少了浪费，使问题得到必要的改善。
我们在实际工作中，时常会出现思想麻痹状态。遇见问题时，不够重视，当一天和尚撞一天钟，如同机器人一样重复着每日的工作，从不改善工作方法，并且懒得改善，更不知道改善是为了我们工作更加轻松。
我在阅读丰田工作法第三章《改善力是一切工作的基础》时，给我留下了深刻的印象。书中从多个角度对改善进行深刻的阐释，在改善策略形成的同时还要关注过程和结果。改善是我们每个人的本能，要是没有改善，就没有创新，因此，我们一定要行动起来，在实践中改善，在改善中创新，为企业作出自己的贡献。
《改善》的读后感
“改善”指的是在人、机械、材料、方法之中找出浪费，然后迅速将这些浪费消除掉的行动。
在工作过程中，我们如果每天坚持进行改善，就可以消除现场浪费，提高工作效率。改善并不是特别的行动，而是每天都要坚持的实践行动。要想让生产现场每天都发生变化，就必须要不断地进行改善。
很多人认为，改善多了很快就没有需要改善的地方了吧？但实际上并非如此，只要换个角度思考，或是想寻求新的突破，就会发现需要改善的地方还有很多。
丰田有一种制度叫“创意奖励”，就是员工在工作中发现好的改善方案提交给上司，如果被认为是有价值的方案，提交者将可以得到奖励。这个制度无疑是正确而有效的，它适合任何一家公司。因为良好的激励机制，会生发出更多的改善方案。
改善就是消除浪费，而且浪费就是“无法提交附加价值的现象或结果”。因此，我们要仔细观察自己有多少工作是能够产生价值的.，又有多少工作是在做无用功。如果能够客观地对自己的工作进行审视，就可以发现很多需要改善的地方。
然而，对于从没进行过改善的人来说，就很难找到工作中的浪费。因为他们会认为，工作只需要按部就班就行了，其它的事不需要自己考虑。不进行改善的人，大部分都有“改善很辛苦”“改善很麻烦”之类的想法，但是改善可以有效提高效率，让工作变得更加简单和轻松。比如，分公司将工器具进行统一整顿和管理后，当有需要的时候，随取随放、十分方便，也不浪费时间。
那些总是忙碌的人往往就潜藏着问题。工作能力强的人工作起来有条不紊；而工作能力差的人每天看似很忙碌，其实有太多行动上的浪费。而作为从事煤化工行业的人来说，工作能力强是一个硬性的指标。因为在你工作的任何一个细节里，都有可能存在着安全漏洞与缺陷。而这些存在的问题，需要及时地发现、及时地处理，否则会导致更大的安全事故发生。所以即使是很小的安全隐患，都要立即汇报，在第一时间将其处理妥当。
我们之所以进行改善，是因为在生产过程中存在着很多浪费，影响和制约着公司的发展。因此改善是很有必要的。只要坚持进行改善，那些看似失败的经历也会变成宝贵的财富，换来一次又一次的成长和蜕变。
读了“改善力是一切工作的基础”，让我明白了改善的重要性，只要不断进行改善就能创造价值，就能为公司贡献更多力量。