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大连市综治中心 大连远洋运输公司业务流程再造工作报告篇一
随着公司船队规模的不断扩大和业务的不断拓展，公司领导层意识到提高管理水平是企业的当务之急，而流程问题则是管理的重中之重。为此公司领导提出“通过业务流程的梳理和再造，全面强化公司的基础管理”的工作指示。于是公司于2006年4月派人专门赴业务流程再造开展比较成功的中远航运进行学习取经，在学习兄弟公司先进经验的基础上，结合公司实际，形成了具有大远公司特色的业务流程再造思路。第一，结合企业实际，先用1年时间梳理、再造出生产、安全、管理急需规范的关键业务流程，同时积累经验，用3-5年完成全部业务流程再造；第二，以将完善后的流程纳入hse管理体系和通过it实现同步“落地”，切实规范管理；第三，从公司管理实际出发，既满足hse管理体系要求，有利于操作的规范化，更要保持较高标准和具有一定的前瞻性；第四，将流程再造的侧重点放在打破部门壁垒，从公司全局和流程目标出发，真正实现管理的流程化。
上主要业务部门不少于5个，综合管理部门不少于3个，党群部门不少于1个。第二阶段：重点推进阶段，为期2年。在这一阶段，业务流程再造的范围应达到公司综合管理体系所涉及业务流程的一半以上。要在总结第一阶段成功经验的基础上，将更多的重要和核心业务流程进行合理的优化和再造。第三阶段：全面推进阶段，为期2年。在这一阶段，公司的全部业务流程都要完成梳理和再造。
2、科学设定试点流程，抓住关键业务流程进行优化再造
按照《实施方案》，2007年公司业务流程再造工作的任务是完成试点流程再造任务。通过梳理，我们初步统计全公司岸基有大大小小业务流程200多个。考虑到流程再造在大远首次开展，广大员工对这项工作还并不熟悉，许多操作技巧还有待于进一步培训，大家对流程的认知和接受程度还需要提高这些实际情况，我们没有照搬兄弟公司全面开展流程再造的现成模式，决定率先选择那些可能获得阶段性成果或对实现公司战略目标有重要影响的关键流程作为再造对象。这些流程包含着买造船、租船揽货、大石油公司检查等关键业务流程，也包含着防污染、工伤亡事故处理等按照新版体系要求亟待规范的业务流程。这些流程虽然不能全面涵盖公司重要业务，但部门间交接的节点比较多，需要各部门共同协助完成，而且在一些关键环节上都有提升的空间。而且这些流程中也不乏公司从未有过明确规定，经过完整梳理的业务流程。应该说，这37个试点流程的选择切合实际，而且科学合理。
2008年，进入重点推进阶段，我们启动了航运部、安技部的全面流程梳理再造工作，其他部门也各自选定两个业务流程进行梳理再造。为了确保流程分级全面准确，年初我们组织航运部、安技部的“流程专家”进行了流程分级技巧培训，经初步清点分级，航运部共有流程28个，安技部共有流程72个。前期，我们先后组织了大大小小共6次“流程再造头脑风暴会”，开展了大量流程调研工作。在各部门“流程专家”和流程具体负责人的大力支持下，经过流程再造团队的共同努力，目前，已初步完成了航运部全部27个流程、安技部28个流程和其他部门今年16个流程的梳理再造任务。年底前，这些流程将全部通过评审并公布生效。目前我们正在尝试实现上述部分流程的it化，以此对流程梳理再造的成果加以检验和完善。另外，自去年下半年开始，我们尝试以企管部为试点，探索全面流程再造和流程it化的规范和方法，目前企管部全面流程分级和梳理再造工作已进入最后阶段，年内将完成《企管部流程手册》，为公司开展全面流程再造探索道路、积累经验。
3、项目负责，广泛参与，试点流程再造初见成效
为推进公司业务流程再造工作顺利开展，公司成立了业务流程再造工作的领导小组和工作小组。总经理亲自挂帅，主管副总主抓，在企管部设立了办公室，企管部总经理作为项目负责人组成项目团队具体负责。两年来，项目小组的同志们付出了巨大努力，他们都是兼职人员，都是在做好本职工作的同时，利用业余时间做流程再造工作。两年来，他们与各部门流程负责人一遍遍沟通，一个个步骤进行梳理，并结合实际，努力去发现流程中的问题，解决流程中的管理不足，消除不增值环节，提高流程绩效。为保证流程再造的高度和深度，我们组织了一批有着不同业务背景和专业知识，具有全局观念和创新精神的同志，组成了公司“流程再造头脑风暴小组”，通过召开“流程再造头脑风暴会”，鼓励他们从不同角度对新流程设计提出创新想法。他们中有各部门的业务骨干，还有重要业务部门的部门长和一些二级部门经理，他们对流程再造思路提出了很多有价值的建议，对新流程方案的完善起到了关键作用。
能够实现打破部门界限，从公司全局和流程目标出发，清晰理清了从流程起点到流程结束的脉络，并按照体系计划、实施、总结、评估的思路进行了再造，消除了冗余和不增值环节，解决了部门壁垒问题，提高了流程效率。对于流程再造过程中的发现的一些管理问题，项目小组的同志们和相关责任部门都能够不回避矛盾，积极主动地探讨，部门间积极沟通，努力通过流程的优化再造来解决管理问题，消除不增值环节。目前已基本成形的新流程方案中，共解决管理问题和消除冗余50多项。通过这些试点流程的优化再造，切实达到了提升管理、提高效率的目的。
流程再造的最终目的是使优化后的流程得到有效运行，切实对管理起到推动作用。在流程再造过程中，我们严格按照ism管理体系、hse体系要求梳理和再造流程。而且从管理标准上，我们流程管理体系标准甚至要高于体系ism管理体系、hse体系的标准。为确保流程与体系结合的合规性，在我们流程再造过程中我们邀请体系管理部门参与并进行审核把关。我们流程再造的成果已经顺利纳入公司05版体系文件，在完善体系的同时实现流程落地。
层次更高，业务实现更加全面，流程更加清晰完整，关键控制环节更加突出，这些都得益于系统建设与流程再造的有机结合。另一方面，我们创造性地设计开发了流程管理模块，实现了对流程的自主定制、规范运行和实时监控。上半年我们对系统功能进行了测试和完善，并以“大石油公司检查流程”为试点进行了试运行，从目前运行情况看，基本达到了预期效果，也得到了流程使用部门的认可和好评。在参加专家培训时，老师和其他学员都对我们设计开发流程管理模块作为流程e化的补充模式表示赞赏，对于我们在没有任何咨询机构指导的情况下，能够摸索出这种符合企业实际而且富有成效的流程e化方式感到惊奇。
流程再造工作开展一年多以来，在大家共同努力下，已经取得了较好的效果，流程管理的理念在员工思想中逐渐深入，流程再造的技巧在实践中也不断成熟，当前，这项工作正在稳步推进，我们将继续努力，使流程再造工作为公司推进精益管理，提高管理效率和经营效益，提升市场竞争能力和抗风险能力做出应有的贡献。
大连市综治中心 大连远洋运输公司业务流程再造工作报告篇二
电力企业业务流程再造探析 论文摘要随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的变化，电力企业从重视职能治理向重视流程治理的转变，企业自身需要进行企业流程设计与再造，以提高企业整体的运营治理水平，流程再造适应了时代的要求，也被实践证实是最有效的治理方式。
随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的变化，“打破垄断，引入竞争”已经成为时代的主旋律，供电企业将进入内部治理提升和治理信息系统的整合建设阶段，企业治理从目标治理到过程治理，从重视职能治理向重视流程治理的转变，是企业自身发展的需要，随之而来应运而生的是企业流程设计与再造，治理大师迈克－哈默曾经预言“对于二十一世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来”。
一、电力企业流程重新设计的背景
电力行业治理体制改革以前，电力企业缺乏竞争压力和意识，电力企业对生产安全较为重视，但是对企业服务能力和盈利能力不够重视长期以来我国电力企业的生产安全治理水平远远高于其他方面的治理水平，整体运营治理水平较为落后，同时电能不能储存的特点决定了发、输、配、供在瞬间完成，并要保持电力生产和消费的实时平衡，对发、输、配、供各个环节协调配合能力要求较高，除安全以外，自动化历来是电力信息化的重点，在我工作的区域中，2000年全部变电站配备了计算机监控系统；还实现了无人值班、少人值守等先进的信息化技术，相比之下，电力行业的erp系统的建设要滞后不少，主要实现了办公自动化、财务治理、人力资源治理等基本功能，各个电力企业在不同时期开发的专业系统软件，大多相互独立，数据无法实现共享，从而形成了大大小小的“信息孤岛”，影响了信息系统对企业运营治理效率的整体支持。
代的要求，也为实践证实是最有效的治理方式。
二、业务流程再造概述
1、业务流程再造的起源
美国麻省理工学院迈克－哈默教授和csc治理顾问公司的董事长詹姆斯－钱皮提出了业务流程再造的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。brp以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。
2、业务流程再造的必要性
在当今经济社会，企业的治理人员是改变企业的主要力量，业务流程的有效性由新的经济业务绩效所决定，运营绩效则由获利能力、顾客满足、资产回率、业务成长、市场份额等所决定。推动企业流程再造的核心力量是3c，即顾客、竞争、变化，简称为“3c”。
三、业务流程再造的方法
1、从职能治理到面向业务流程治理的转变
传统的劳动分工理论将企业治理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式样的结构。由于部门边界的限制，很多工作只是为了满足企业内部治理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。业务流程重组强调治理要面向业务流程，对业务流程的治理以服务和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低治理费用和治理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。
2、注重整体流程最优的系统思想
在传统劳动分工的影响下，作用流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能治理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节和作业任务的最优。
3、组织为流程而定，而不是流程为组织而定
业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程治理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩治理层次，建立扁平式治理组织，提高治理效率。
4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用
以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。
5、共享信息
在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存储、加工和治理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。随着业务流程重新设计，以及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。
面向it技术的合理运用
在brp的原则中，我们已经看出brp与信息技术的紧密关系，但是两者决非是等同的，brp是一种思想，而it是一种技术。brp可以独立于it而存在，但是，这种独立也是相对的，在brp由思想到现实的转变中，it起了一种良好的催化剂的作用，合理运用it技术成为了brp的难点和要点所在。
四、当今电力企业流程再造的主要方法
1、治理创新，机构进行大改革
近几年，电网的迅猛发展和设备的急剧增加，电力企业原有的组织架构和治理模式暴露出越来越多的弊端，与网公司提出的“提高治理能力、治理水平，实现治理到位”的要求有较大差距。于是各大型企业纷纷强力推进一体化改革，大刀阔斧地减少了35个部门，砍掉了19个供电所，交流、提拔干部259人，并推行电网、财务、物流、营销、生产和人力资源治理全方位的统一。
2、流程再造，梳理系统环节，建立新型的业务过程
流程是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。形成一条无缝的责任链条，是保证流程运行质量的前提。并且规定他们对流程的设计、运行、优化和治理所承担的责任。机构改革后，电力企业围绕着新的业务过程从组织体制上彻底打破原有的多层次治理模式，按作业过程和具体任务将分散于各部门的职能重新组合起来，建立纵横的、扁平式的柔性治理体系，以回归原点和从头做起等观念和思维方式，重建新治理程序，以集体聪明将企业系统所欲达到的理想目标逐一列出后展开功能分析，经过综合评价和通盘考虑甄选出基本的、关键的、主要的系统功能，并将其优化组合形成企业新的运行系统。
3、建立流程质量的评价体系，注重过程控制
流程的好坏，必定需要有一个可以客观评价的标准。标准何谓客观，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是标准的，才能真正起到评估和评价的作用。“量化治理”顾名思义就是将能够体现班组治理效果的诸多因素进行充分的标准量化，保证在工作成效的可比性和有效性。认认真真走好每一步，对于最终目标的实现均起到了决定性的作用。从这一点看来，注重过程的控制就显得尤为重要。充分运用pdca循环，使改进过程做到有计划、有执行、有检查、有分析处理。通过指标数据的分析和对比，查找治理方面存在的不足，并针对这些不足制定相应的改进计划并付诸实施，在一定的阶段检查实施效果，看是否实现预期效果，若没有达到效果，则对改进计划进行调整，若达到预期效果，则总结经验，向更高的治理目标迈进，制定出新的改进计划，如此的螺旋形上升，逐步实现班组治理水平的持续改进。
4、积极推进治理年活动，树立区域性的标杆单位
重点在战略研究、制度执行、流程优化、治理细化上下功夫，加快实现治理精细化和治理到位。要贯彻“战略化治理、体系化运作”的思路，全面开展执行战略的研究及编制。以提高工作效率为原则，进一步理顺治理界面，梳理治理制度，优化工作流程，缩短治理链条，减少不必要的环节和层次，健全科学、规范、有效的技术标准、治理标准、工作标准体系，建立“界面清楚、权责明确、运转高效”的企业内部运作机制。继续深入开展标杆供电所和班组的创建活动，完善对标指标体系和信息系统，全面开展班组标准化建设，不断总结、提炼、推广各单位在日常工作中形成的优秀治理经验和方法，实现企业治理水平的持续提升。
5、加快建立数据共享，系统优化，综合运用的信息平台
信息技术是流程的翅膀，只有加快信息支持系统的建设，结合工作流程优化进一步整合全局各信息系统，大力推进综合应用集成平台的建设，实现系统间数据集成、流程集成，才能确保流程再造的有效投入。
五、业务流程设计的基本要求
么样的企业治理平台等。
六、流程再造的利与弊
brp应用的状况喜忧参半，成功于失败不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，电力企业在这轮流程改革中，可喜地获得了成功，电网统一规划治理，对主、配网实行统一规划，统一建设，生产业务治理链条明显缩短，加快了事故的快速响应速度，节约治理成本近20%万元。而某些企业失败的原因归纳为：误择流程重组的时机、误择流程重组的环节，忽视自上而下的领导和自下而上的变革，错误理解it在brp中的角色，brp思想的不成熟。目前许多学者都致力于这方面的研究，希望都建立起一套系统、实用的方法体系来促成brp由理论到实际的转变。
参考文献
大连市综治中心 大连远洋运输公司业务流程再造工作报告篇三
上半年，全系统商品总购进4321万元，实现销售总额5353万元，全系统会计报表汇总亏损8.8万元。
(一)、农资连锁配送服务网络初步建成
市区农资连锁配送服务网络升级改造项目已完成一期建设，二期工程按照项目计划正在实施。我区农资连锁配送拥有配送中心1100平方米，连锁直营店16家，连锁加盟店42家，农资连锁配送网络基本形成。1-6月，全系统销售化肥10250吨，其中尿素3900吨，碳铵2400吨，磷肥2800吨，钾肥950吨，复合肥200吨。
(二)、烟花爆竹安全经营日臻完善
区土产公司烟花爆竹安全经营零售网点达275家，公司1000平方米标准化仓库为网点提供电话预约服务、连锁配送提供了重要支撑，公司安全管理制度完善。
区供销社今年将新港供销社列为省级标准示范基层社建设。按照"十有标准"进行投资改造，目前资金已经到位，年底可以完成改造任务。
上半年，我们顺利通过了省财政厅、省供销社共同组织的"市区农资连锁经营服务网络升级改造项目"实施绩效评价，评价结果为良。
同时区社还将农资连锁经营网络建设项目申报省引导资金提升建设项目，希望通过提升建设，巩固农资连锁经营网络基础。
xx年重点建设的省级标准示范专业合作社的"市碧绿云雾茶专业合作社"，上半年已完成投资180万元，900平方米生产车间、包装车间、冷库、办公室楼、商品展示厅等土建工程已接近尾声，整个项目于年底前可调试生产。
区供销社系统企业改制职工分流早已完成，五月底区委区政府拿出了企业负责人安置方案，从xx年6月1日开始执行。社有企业重组只有等企业负责人安置好了才能进行。
大连市综治中心 大连远洋运输公司业务流程再造工作报告篇四
1、什么是业务流程再造？
业务流程再造，通俗地讲是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。具体含义上是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。
2、结合自身的学习与研究，谈一些对业务流程再造的心得体会。
1．流程再造并不一定追求流程的彻底性变革
长期以来，对企业经营中所遵循的基本信念进行重新思考，打破原有的思维定势，抛弃现有的业务流程和组织结构，进行彻底的改造，一直是企业流程再造理论的基石。其实流程再造作为 一种管理技术，其目的无非是通过流程的变化导致企业各项经 营指标的彻底改善。其中的流程也只不过是实现顾客价值的一种手段。所以无论流程是改良还是革命，只要能在成本、质量、服务和速度等方面获得彻底的改善就应该属于流程再造。企业运作系统的设计是从顾客的需求出发，为满足顾客需求生产产品，确定运作系统的运作重点，即质量、价格、速度、柔性等，再根据运作重点设计运作系统的业务流程——主流程和辅助流程，各流程的关系层层推进，并在逻辑上保持一致。由于企业的运作重点质量、价格、速度、柔性等是由多层业务流程组共同完成的，所以即使没有对企业原有流程进行革命性的改变，只是对影响流程逻辑关系和技术参数的流程进行改良，企业同样能在成本、质量、服务和速度等方面获得根本性的改善。在实际的应用中，企业并不需要严格根据流程再造定义中 “根本”、“彻底”的要求来执行，关键在于要将这种思想应用到企业的实际当中。在理论不成熟的情况下，最合理的方式就是保留对企业的发展仍然有促进作用的业务流程，对那些不符合要求的流程，则要通过改进、调整或重建等手段进行再造，使业务流程满足企业信息化的基本要求。从福特公司的采购流程再造的案例我们可以清楚看出，业务流程小小的变化，或者工序位置的变化，都可能导致企业经营效果根本性的变化。流程再造并不一定追求过程即流程的根本性改变，而是追求结果即运作重点彻底的改善。
2．企业流程再造应与职能型组织相互融合流程再造思想为企业管理的改变提供了一种思路，但如果流程再造作为管理改革的唯一方法，那么它必将面临失败。虽然在职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂得支离破碎，出现所谓的“局部最优，未必整体最优”现象。但事实上，以职能理论为指导的职能型组织结构同流程再造理论与实践是完全可以相互包容、互为所用的。问题不在职能管理和流程管理，而在于以哪一个为“标的”，或者说以哪一个为出发点和归宿。企业再造理论对分工理论的批判以及对变革方式的主张，都有偏激的一面。彻底否定劳动分工、彻底抛弃管理职能，这样的观点同传统的劳动分工理论认为分工越细越好的观点一样，存在片面性和相对极端。事实上，如果没有劳动分工的话，那就根本不存在什么流程，因为任何流程都是由若干工序、环节、岗位或部门构成的，他本身就是分工的产物。劳动分工在流程再造中并没有也不可能被取消。因此，我们必须注意，不能因为批判传统理论的局限性而将其科学性的一面也一同抹煞，结果从一个极端走到另一个极端。正确的态度只能是，在坚持劳动分工的前提下，针对受传统理论影响而存在的分工过细、组织被割裂所产生的一系列问题，通过流程再造加以解决。
大连市综治中心 大连远洋运输公司业务流程再造工作报告篇五
我社加大综治工作宣传、防范和打击力度，积极参与社区开展综治工作，年初社区砌墙时与邻居李某产生纠纷使受伤住院，我社领导和社区主任非常重视，与他们促膝谈心，经过多方调解，最终李某赔付医疗费3000元，双方不得以后因此再产生矛盾纠纷，同时抓好社区的综治队伍建设，健全各项管理制度和监督制约机制，努力提高基层综治人员的素质，支持指导综治规范化建设，积极配合社区综治工作建设。
我社积极做好下属基层综治工作，在全系统认真开展排查、整治社会治安重点企业和突出问题，一、土产公司于2月6日晚仓库值班人员因心脏病突发死亡，其子女要求公司及时处理赔偿，因赔偿数额大，无法达成协议而产生矛盾，我社积极努力经双方调解：公司为因病死亡支付二万元化解了矛盾纠纷，二、供销社因生资门市部二楼屋顶腐烂瓦及易坠落，影响行人安全，店主与行人产生矛盾，该社胡主任向财政和国资委进行报告，要求拨付专项维修资金，从而才能及时维修，解除安全隐患，该事正在办理之中，又如棉麻公司扎花厂承租方车间门头横梁腐烂而影响安全生产要求租凭方及时维修引起矛盾，我们根据合同协议要求对方维修。我们根据企业实际情况减免部分房租及时维修，从而促进正常生产社会和谐稳定，也切实提升了该厂公众安全指数。