EPC工程总承包项目合同管理的要点论文（精选17篇）

在建筑工程领域中，承包合同是一种常见的合同形式，用于约定建筑工作的范围、条件和支付方式。小编为大家整理了一些承包合同的书写要点和常见问题，希望对大家在撰写合同时有所帮助。

工程总承包项目管理论文

工程项目总承包指从事工程总承包的相关企业受业主的委托，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工等环节的承包过程。文章从建筑工程项目总承包管理的概念出发，阐述了工程项目总承包管理的重要性，并对现阶段建筑施工项目总承包管理的现状进行了分析，最后就如何改进建筑工程项目总承包管理进行了探究。

所谓工程项目总承包，主要指的是从事工程总承包的相关企业受业主的委托，并根据相关合同的约定，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等环节的承包过程。它是一项以向业主交付最终产品和服务为宗旨，并对整个工程项目实行整体思路、整体安排以及全面协调衔接工作模式。在这个过程中，工程总承包企业需要依据相关合同的约定向业主负责项目质量、工期、成本等工作，同时工程总承包企业也可以按照相关的法律规定，将所承包工程中的一些工作分包给具有相应资质的企业。此外，工程项目总承包管理的宗旨是在节省造价成本以及满足业主对产品的基本要求的前提下，在规定工期内，凭借总承包企业的管理和技术能力，完成整个工程项目的建设。

1.2.1尽管业主招标环节是发生在项目立项之后，但是总承包企业一般都会在工程项目的立项前，就开始给业主做详细的项目设计和可行性研究等工作。这样做的目的不仅使总承包企业与业主建立良好关系，同时还便于总承包企业更好掌握业主的意图，进而在项目投标过程中开出更加科学合理的报价来中标。

1.2.2由于总承包的项目往往都是工程量非常庞大的，往往不是一个企业就可以独立完成，因此就必须考虑加强资源的优化组合，综合各个承包企业的核心能力，进而有效地形成横向和纵向的供应链，只有这样才可以形成有竞争力的投标和报价，进而实现工程项目的效益最大化。

1.2.3在总承包项目中，业主更多的是关注工程需要达到的目标，而对于工程项目的具体实施过程，只从总宏观的角度进行一定控制，进而使得承包企业能够更加自主地进行项目实施，尽管可能会面临着更大的风险，但也能够最大限度地锻炼在设计、采购、施工、项目管理等环节的创新能力。

1.2.4总承包企业拥有完整的责任体系。总承包企业对项目设计、施工以及运营的协调责任是一体化的，这也就使得在项目的设计、施工以及各专业工程之间的责任都非常的'明确，不存在责任的盲区。

1.2.5由于总承包企业不仅需要负责项目整个生命期，同时还需要加强对各个专业工程在工作中的协调，进而全面分析、研究和处理项目中出现的各种问题。

工程项目总承包方式是现阶段国内外建设过程中使用广泛的发承包方式，这种承包方式对于处理工程建设中业主与承包商、设计企业与业主、总包与分包、执法机构与市场主体等各种复杂关系有着十分重要的作用。

2.1利于优化资源配置。

工程项目总承包不仅降低建设过程中资源占用和管理成本，同时也使得业主避免了各项繁杂事务的困恼，使得人力资源以及成本的合理化利用。此外，承包企业也减少了因变更、纠纷以及索赔的繁琐，使得成本、技术和管理的各个环节更加紧密。

2.2利于提升履约的执行力，确保工期和质量。

由于采取项目总承包，可以让承包企业充分发挥自身的技术力量、管理能力以及丰富经验的优势。而且在总承包企业的指挥下，建设过程中各环节的综合协调都得到了一定的提升，进而促进项目建设的整体质量和进度。

2.3利于政府部门打破行业垄断。

不仅可以集中力量去处理激烈的建筑市场当中突出的各项难题，同时还可以加强风险保障制度的落实。

2.4便于加强工程造价的控制，提升招标的档次。

在落实工程设计责任的基础上，我们可以通过概念设计和成本的双重竞标，把“投资无底洞”的现象扼杀在工程发包当中。

2.5利于组织结构的优化首先，实现了组织形式从单一的形式转变为综合的形式，进而有效地整合成资金、技术、管理的大型企业；其次，建立了工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；最后，不仅扩大行业市场的份额，同时还提升了参与bot的实力。

2.6利于促进管理的现代化。

采用项目总承包模式作为建设协调中枢进行项目建设，就需要建立计算机系统，进而确保建设施工的各项工作能够实现信息化、自动化、规范化，进而有效地提升项目管理水平。

3.1相关法规不健全。

首先，根据当前国家在工程总承包方面颁发的法规和资质体系来分析，现阶段我国在建设行业中的各项法律法规都还不够完善健全，尽管在《建筑法》当中提倡加强建筑工程实施项目总承包模式，但却没有明文规定该怎么样进行总承包工作的开展，也没有颁发相应的法规文件；其次，在建筑工程的招标投标管理法当中，都有详细地对项目的施工、设计以及监理等分别招标投标的相关规定，但对于项目总承包的招标投标方面没有做出相关的条文规定，并且还没有相关的总承包招标文件、合同的范本；最后，在项目监理、咨询、设计以及施工单位资质的分割方面，依然存在着政策性的问题，进而导致项目总承包还处于提倡阶段，没有实际的应用，从而游走在项目承包市场的边缘。

现阶段，在建筑施工总承包管理当中，专业的管理人员比较缺乏，尤其是在当前先进的科技、管理技术等多重基础素质的要求下，建筑施工总承包管理人才就十分的缺乏，并且能够熟练掌握各项新技术、与国际交流的管理型复合人才也非常的少，进而导致管理人才在综合素质和综合能力上存在问题，无法满足建筑施工总承包管理工作的要求。

在工程项目总承包管理过程中，由于受到建筑行业传统机制的影响，导致建筑企业存在着部门分割和行业分割的各项问题，使得一个施工企业的内部无法有效地进行协作，更无法以专业化的方式来促进工程项目总承包管理的提升，因此这种组织结构的不合理的情况，导致工程项目总承包管理的质量无法得到保障。

在实践中，跟一些国际型的建筑公司合作后，我们不难发现，我国的许多工程项目总承包企业在项目管理技术方面与国际上相比依然存在一定的差距。在国内的许多地方，还没有意识到信息管理的重要性，也没有有效地采用信息管理进行工程建设的沟通交流，比如采用互联网利用项目管理软件进行工程管理。

3.5技术创新与管理责任的落实工作有待加强。

部分国内的大型工程企业虽然学习了总承包管理模式，但是缺乏相应的实践经验，同时还没有有效地重视总承包的管理，不仅对wto的相关资讯不了解，同时还对国际承包企业的条例不了解，进而导致对总包和分包的责权管理混乱。此外，还有许多的建筑企业在技术创新和项目管理的学习流于形式化，导致企业当中缺乏有效的竞争和创新机制，在技术创新方面严重不足，进而使得在国际市场上竞争当中处于不利地位。

4.1提升项目信息化管理，加强总承包管理。

在项目总承包管理工作中，加强计算机网络技术的应用，实现项目网络化和虚拟化的管理，同时还可以根据以往的工作经验，在一些管理软件的基础上开发出符合本工程的软件及管理方案，进而起到充分发挥现代化管理手段，提高总承包管理的水平的作用，最终实现与国际接轨的目标。

对于调整工程项目总承包管理的组织结构，我们可以采取提升总承包施工资质的标准，进而降低符合总承包资质的企业数量，并对一些大型施工企业提供优惠的政策措施，进而有效地培养出一批规模大、实力强的企业集团，只有这样才能更好地在国内外与国际承包商抗衡。

4.3明确承包责任和质量责任。

对于承包责任，首先，在项目实施前期，要保障社会及周边环境的协调性，协助业主完成规划、设计、报批等手续，做好拆迁工作；其次，要协调设计环节，主要是在施工图的设计阶段，要加强协调结构与建筑设计，在平面和立体空间上的专业系统的设计工作；最后，要加强采购设备的协调，其内容主要是一些设备的外贸代理、报关、开箱、索赔等。对于质量责任，主要是要明确各级质量责任制及岗位责任制，以《工作标准》《技术标准》《管理标准》为主要依据，加强总体施工组织设计、总体质量目标设计，对技术、质量管理的权威和责任，并根据iso9000标准的相关要求，对各分包单位的技术方案、质量设计方案、重点设备材料供应方案进行严格审批，进而保障总承包实施的整体质量。

4.4加强复合型人才综合技能素质的培养。

当前，我国存在复合型人才的匮乏，各项人才综合技能和素质普遍不高的问题，因此我们要充分学习一些发达国家在工程项目总承包管理方面的经验，并结合当前我们国家的实际国情来制定相应的政策、法规、制度等，同时从政府着重培养建筑公共管理人才，企业着重培养建筑工商管理人才，项目部着重培养项目管理人才等方面来培养复合型人才，使之既拥有坚实专业技术知识，同时还拥有较强法律知识、外语水平和丰富实践经验等复合型管理人才。

总之，在我国工程项目总承包管理制度实施已经有20年左右的历史了，在努力实施建筑行业的改革条件下，提升建筑施工企业的管理水平以其经营的质量，是当前每个建筑施工单位需要认真探索的课题。伴随着工程项目总承包管理的经验的不断积累，需要不断把工程项目总承包管理的重点放在强化组织结构、落实承包责任、质量责任、理赔管理等重要工作中，建立一套符合我国建筑行业特色的总承包体系，促进建筑行业的可持续发展。

设计院工程总承包模式中的项目管理研究论文

项目前期经营阶段的成功是以是否中标为评判标准的。项目不中标，则不发放奖金;项目中标后，则要考虑给予项目前期经营阶段参与人员(市场经营人员、项目信息提供者、投标团队)发放奖金。对于信息提供者的奖金基数及比例的设置要综合考虑合同额度、项目的特性(战略项目、特殊/重大项目、一般项目)、规模、对设计院的战略意义、回款以及信息提供者的身份(设计院领导、市场经营人员、设计院其他人员、设计院外部人员)等因素，企业可以根据自身的实际情况设置几个不同的'档级比例。对于项目投标团队的奖金基数及比例的设置要综合考虑项目的利润率、每个人基于岗位的价值与贡献度、回款等因素。wry设计院项目投标团队的奖金基数采用的是项目的净合同额度。所谓净合同额度是指总包合同额度减去分包合同额度后的额度。对于二次续约的项目还要考虑原项目执行管理团队，包括项目经理、设计经理、施工(试运行)经理的贡献，拿出一定比例进行奖励。还需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，随回款发放，这样一方面，可以保证设计院的利益;另一方面，可以强化项目前期经营参与各方积极加强回款，保证设计院现金流。

2.2项目合同执行阶段。

项目合同执行阶段的成功是以项目管理实施成功、项目实施成功为评判标准的，其最直观的就是项目的利润率达标。在奖金基数的设置上，必须充分考虑项目的成本，在项目目标责任书中约定项目目标成本，项目实际成本高于目标成本的，即项目利润率不达标的，则项目奖金为零;项目实际成本小于等于目标成本的，即项目利润率达标的，则要考虑给予项目合同执行阶段参与人员:总包项目部成员、项目分包商团队发放奖金。wry设计院项目奖金基数采用的是总包合同额度减去实际成本后的额度。这里需要特别说明的是项目实际成本并不是越小越好，它是以不损害设计院品牌、不牺牲业主利益为前提的。对于实际项目实施过程中，确实通过项目管理方法控制成本较好的项目，应该给予项目部额外的奖励。在个人奖金比例的设置上，必须充分考虑设计院对项目整体的考核评价结果，以及项目部成员每个人基于岗位的价值与贡献度，这两个系数要综合运用，可以根据每个设计院的实际情况设置，同样需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，这也是保证设计院利益和强化项目经理积极加强回款，保证设计院现金流的需要。对于项目分包商团队的奖励，可以根据总包项目工程特点，设备材料的特性与供应周期以及业主对项目进度节点要求的严格程度，在分包合同中进行约定，按照分包合同额度，提取一定比例，对分包商进行进度、现场安装调试配合以及质量、安全等考核。

3结语。

转型升级中的设计院，其经营与管理都发生了深刻的变革，业务上从单一的设计咨询业务，逐步发展为工程总承包业务;组织结构上建立矩阵式的项目管理组织结构，以适应项目管理的需要。在组织变革的过程中，人的因素是第一位的，而设计院人员本身为高度智力密集型人群，如何有效地激励从业人员，从而保证设计院转型升级战略的实现。需要从绩效管理制度上予以保障，只有建立了符合设计院当前实际发展所需要的绩效管理制度，才能从真正意义上通过绩效管理与激励调动全员参与工程总承包项目的积极性，从而才能保证设计院战略的实现。

解读EPC工程总承包合同管理的对策

工程项目管理中的成本及合同管理分析论文

1.成本管理意识不强，在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确。虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,把业主与总包、分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,没有及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

2.人员素质不高,责任心不强。有部分具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多干少收入差不多,责任心不强。

3.材料管理不严,浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这是造成成本失控的主要原因。

成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。

加强施工项目的成本管理控制,是一项很细致且复杂的工作。1.施工方案管理。方案的编制遵循两个原则:一是科学合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。

2.人工成本管理。在项目施工中,应按部位、分工种列出用工定额,作为人工费承包依据。在选择使用分包队伍时,应采用招标制度。由企业劳务管理部门及项目部组成专门的评标小组,小组成员由项目部经理、生产副经理、核算、预算、质量、技术、安全、材料等相关部门的负责人组成。对参与投标的多家分包队伍进行公正、公平的打分,选择实力强、信誉好、工人素质较高的分包队伍。在签订人工承包合同时,条款应详细、严谨、明确,以免结算时出现偏差。每月末进行当月工程量完成情况核实,须经有关负责人签字后方能结算拨付工程款。同时应注意对零工、杂工的结算,控制每一分人工成本的支出。

公司材料采购实施招投标,各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购,其它材料由项目部自行采购,采购时采用“总量订货,分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

4.机械成本管理。机械选型与数量配备科学、经济。进出场时间合理安排,使用期间统筹考虑,避免长期停置,提高利用率。属租赁机械的,租赁单价及型号要根据方案多方询价、比价,尤其是大型机械(如塔吊),科学合理的选型,即不一味的追求低价格而降低效率、延长工期,也不超标准、高配置,无形中增加租赁成本;尽量选择规模大、信誉好、价格低、服务质量高的机械出租企业,所有租赁机械要根据工期要求尽早安排退租时间。

三、项目成本经营意识。

经营不单是经营部门的事情,而是项目每名管理人员的法定职责。经营也并不仅仅是开源,向业主争取到合理的利润,更包括截流,要求所有管理人员尽最大努力节省费用,控制消耗。施工过程中,对于涉及增加工程量、变更材料做法的时候,项目技术部及时与经营部门沟通,结合合同条件,及时办理变更洽商和确认单,为二次经营创造了空间和有利条件。对于分包商和供应商,通过招标、比价,择优选择;结算时严格按照公司结算制度,控制分包结算工程量,使量、价都压到最底线,努力降低分包商使用和供应商供货成本。

四、结语。

施工企业要想降低成本,提高经济效益,只有从工程项目的成本管理和成本控制入手。它可以促进改善经营管理,提高企业管理水平,提升企业整体竞争力和资金使用效益,为企业实现盈利提供有力保障。

设计院工程总承包模式中的项目管理研究论文

摘要：工程项目总承包指从事工程总承包的相关企业受业主的委托，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工等环节的承包过程。文章从建筑工程项目总承包管理的概念出发，阐述了工程项目总承包管理的重要性，并对现阶段建筑施工项目总承包管理的现状进行了分析，最后就如何改进建筑工程项目总承包管理进行了探究。

所谓工程项目总承包，主要指的是从事工程总承包的相关企业受业主的委托，并根据相关合同的约定，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等环节的承包过程。它是一项以向业主交付最终产品和服务为宗旨，并对整个工程项目实行整体思路、整体安排以及全面协调衔接工作模式。在这个过程中，工程总承包企业需要依据相关合同的约定向业主负责项目质量、工期、成本等工作，同时工程总承包企业也可以按照相关的法律规定，将所承包工程中的一些工作分包给具有相应资质的企业。此外，工程项目总承包管理的宗旨是在节省造价成本以及满足业主对产品的基本要求的前提下，在规定工期内，凭借总承包企业的管理和技术能力，完成整个工程项目的建设。

1.2.1尽管业主招标环节是发生在项目立项之后，但是总承包企业一般都会在工程项目的立项前，就开始给业主做详细的项目设计和可行性研究等工作。这样做的目的不仅使总承包企业与业主建立良好关系，同时还便于总承包企业更好掌握业主的意图，进而在项目投标过程中开出更加科学合理的报价来中标。

1.2.2由于总承包的项目往往都是工程量非常庞大的，往往不是一个企业就可以独立完成，因此就必须考虑加强资源的优化组合，综合各个承包企业的核心能力，进而有效地形成横向和纵向的供应链，只有这样才可以形成有竞争力的投标和报价，进而实现工程项目的效益最大化。

1.2.3在总承包项目中，业主更多的是关注工程需要达到的目标，而对于工程项目的具体实施过程，只从总宏观的角度进行一定控制，进而使得承包企业能够更加自主地进行项目实施，尽管可能会面临着更大的风险，但也能够最大限度地锻炼在设计、采购、施工、项目管理等环节的创新能力。

1.2.4总承包企业拥有完整的责任体系。总承包企业对项目设计、施工以及运营的协调责任是一体化的，这也就使得在项目的设计、施工以及各专业工程之间的责任都非常的明确，不存在责任的盲区。

1.2.5由于总承包企业不仅需要负责项目整个生命期，同时还需要加强对各个专业工程在工作中的协调，进而全面分析、研究和处理项目中出现的各种问题。

工程项目总承包方式是现阶段国内外建设过程中使用广泛的发承包方式，这种承包方式对于处理工程建设中业主与承包商、设计企业与业主、总包与分包、执法机构与市场主体等各种复杂关系有着十分重要的作用。

2.1利于优化资源配置。

工程项目总承包不仅降低建设过程中资源占用和管理成本，同时也使得业主避免了各项繁杂事务的困恼，使得人力资源以及成本的合理化利用。此外，承包企业也减少了因变更、纠纷以及索赔的繁琐，使得成本、技术和管理的各个环节更加紧密。

2.2利于提升履约的执行力，确保工期和质量。

由于采取项目总承包，可以让承包企业充分发挥自身的技术力量、管理能力以及丰富经验的优势。而且在总承包企业的指挥下，建设过程中各环节的综合协调都得到了一定的提升，进而促进项目建设的整体质量和进度。

2.3利于政府部门打破行业垄断。

不仅可以集中力量去处理激烈的建筑市场当中突出的各项难题，同时还可以加强风险保障制度的落实。

2.4便于加强工程造价的控制，提升招标的档次。

在落实工程设计责任的基础上，我们可以通过概念设计和成本的双重竞标，把“投资无底洞”的现象扼杀在工程发包当中。

2.5利于组织结构的优化首先，实现了组织形式从单一的形式转变为综合的形式，进而有效地整合成资金、技术、管理的大型企业；其次，建立了工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；最后，不仅扩大行业市场的份额，同时还提升了参与bot的实力。

2.6利于促进管理的现代化。

采用项目总承包模式作为建设协调中枢进行项目建设，就需要建立计算机系统，进而确保建设施工的各项工作能够实现信息化、自动化、规范化，进而有效地提升项目管理水平。

3.1相关法规不健全。

首先，根据当前国家在工程总承包方面颁发的法规和资质体系来分析，现阶段我国在建设行业中的各项法律法规都还不够完善健全，尽管在《建筑法》当中提倡加强建筑工程实施项目总承包模式，但却没有明文规定该怎么样进行总承包工作的开展，也没有颁发相应的法规文件；其次，在建筑工程的招标投标管理法当中，都有详细地对项目的施工、设计以及监理等分别招标投标的相关规定，但对于项目总承包的招标投标方面没有做出相关的条文规定，并且还没有相关的总承包招标文件、合同的范本；最后，在项目监理、咨询、设计以及施工单位资质的分割方面，依然存在着政策性的问题，进而导致项目总承包还处于提倡阶段，没有实际的应用，从而游走在项目承包市场的边缘。

3.2工程项目总承包管理人员综合素质有待提高。

现阶段，在建筑施工总承包管理当中，专业的管理人员比较缺乏，尤其是在当前先进的科技、管理技术等多重基础素质的要求下，建筑施工总承包管理人才就十分的缺乏，并且能够熟练掌握各项新技术、与国际交流的管理型复合人才也非常的少，进而导致管理人才在综合素质和综合能力上存在问题，无法满足建筑施工总承包管理工作的要求。

在工程项目总承包管理过程中，由于受到建筑行业传统机制的影响，导致建筑企业存在着部门分割和行业分割的各项问题，使得一个施工企业的内部无法有效地进行协作，更无法以专业化的方式来促进工程项目总承包管理的提升，因此这种组织结构的不合理的情况，导致工程项目总承包管理的质量无法得到保障。

在实践中，跟一些国际型的.建筑公司合作后，我们不难发现，我国的许多工程项目总承包企业在项目管理技术方面与国际上相比依然存在一定的差距。在国内的许多地方，还没有意识到信息管理的重要性，也没有有效地采用信息管理进行工程建设的沟通交流，比如采用互联网利用项目管理软件进行工程管理。

3.5技术创新与管理责任的落实工作有待加强。

部分国内的大型工程企业虽然学习了总承包管理模式，但是缺乏相应的实践经验，同时还没有有效地重视总承包的管理，不仅对wto的相关资讯不了解，同时还对国际承包企业的条例不了解，进而导致对总包和分包的责权管理混乱。此外，还有许多的建筑企业在技术创新和项目管理的学习流于形式化，导致企业当中缺乏有效的竞争和创新机制，在技术创新方面严重不足，进而使得在国际市场上竞争当中处于不利地位。

4.1提升项目信息化管理，加强总承包管理。

在项目总承包管理工作中，加强计算机网络技术的应用，实现项目网络化和虚拟化的管理，同时还可以根据以往的工作经验，在一些管理软件的基础上开发出符合本工程的软件及管理方案，进而起到充分发挥现代化管理手段，提高总承包管理的水平的作用，最终实现与国际接轨的目标。

4.2调整项目总承包管理的组织结构。

对于调整工程项目总承包管理的组织结构，我们可以采取提升总承包施工资质的标准，进而降低符合总承包资质的企业数量，并对一些大型施工企业提供优惠的政策措施，进而有效地培养出一批规模大、实力强的企业集团，只有这样才能更好地在国内外与国际承包商抗衡。

4.3明确承包责任和质量责任。

对于承包责任，首先，在项目实施前期，要保障社会及周边环境的协调性，协助业主完成规划、设计、报批等手续，做好拆迁工作；其次，要协调设计环节，主要是在施工图的设计阶段，要加强协调结构与建筑设计，在平面和立体空间上的专业系统的设计工作；最后，要加强采购设备的协调，其内容主要是一些设备的外贸代理、报关、开箱、索赔等。对于质量责任，主要是要明确各级质量责任制及岗位责任制，以《工作标准》《技术标准》《管理标准》为主要依据，加强总体施工组织设计、总体质量目标设计，对技术、质量管理的权威和责任，并根据iso9000标准的相关要求，对各分包单位的技术方案、质量设计方案、重点设备材料供应方案进行严格审批，进而保障总承包实施的整体质量。

4.4加强复合型人才综合技能素质的培养。

当前，我国存在复合型人才的匮乏，各项人才综合技能和素质普遍不高的问题，因此我们要充分学习一些发达国家在工程项目总承包管理方面的经验，并结合当前我们国家的实际国情来制定相应的政策、法规、制度等，同时从政府着重培养建筑公共管理人才，企业着重培养建筑工商管理人才，项目部着重培养项目管理人才等方面来培养复合型人才，使之既拥有坚实专业技术知识，同时还拥有较强法律知识、外语水平和丰富实践经验等复合型管理人才。

5、结语。

总之，在我国工程项目总承包管理制度实施已经有左右的历史了，在努力实施建筑行业的改革条件下，提升建筑施工企业的管理水平以其经营的质量，是当前每个建筑施工单位需要认真探索的课题。伴随着工程项目总承包管理的经验的不断积累，需要不断把工程项目总承包管理的重点放在强化组织结构、落实承包责任、质量责任、理赔管理等重要工作中，建立一套符合我国建筑行业特色的总承包体系，促进建筑行业的可持续发展。

参考文献：

[2]刘志刚．在工程总承包中项目经理的作用和要求[j]．煤炭技术,,(11)．。

工程项目管理承包合同

承包方(乙方)：

发包方(甲方)：

本工程项目由甲、乙双方共同协商，为保证工程施工顺利实施，保质保量，安全文明按期顺利地完成施工任务，明确双方职责、相互配合，双方达成如下条款，望共同信守。

一、工程项目名称：外墙涂刷工程。

二、工程施工工期：自_______年____月____日至_______年____月____日，工期为______天竣工。在施工过程中如遇以下任何一种情况，工期顺延：

1、遇到不可抗拒的灾害或事故(包括雨季停工)。

2、甲方要求变更工程内容或增加项目。

三、承包方式：由乙方包工包料的形式自行组织施工。按每平方米_____元，一次性包断。

合同依据法律法规：

1、《中华人民共和国合同法》;。

3、国家及地方有关施工管理及规章。

五、工程拨款方式：工程总造价约为：_________，乙方包工包料，完工后按实际完成工作量展开计算并按实结算。该工程项目开工刷完验收合格后，甲方拨付乙方工程款按工程总造价的80%，其余工程款竣工后一年内付清。

六、施工方法和维护：

1、墙面颜色及分色种类层次、色泽要求由甲方自行选定;。

2、保修期为____年，在保修期内如出现墙皮脱落或起皮、较大面积发花、脱色现象，由乙方负责维修或重新刷漆，直至甲方满意为止。

七、安全文明竣工要求：

1、乙方在施工时，严格按照国家安全操作规范及文明施工条例要求标准施工;。

2、甲方有权拒绝乙方使用不合格的原材料;。

4.乙方在施工竣工后，负责施工现场的垃圾清除，保持施工场地的清洁卫生。

八、甲方、乙方责任范围。

(一)甲方责任。

1、甲方提供用水、用电，甲方承担由此费用。

2、负责提供与施工相关的资料。

3、工程施工中如需变更技术等规范要求要及时与乙方说明。

4、甲方派给工地现场代表___________，帮助乙方解决应由甲方负责的问题，与乙方协商解决施工中出现的问题。

5、合同生效后如有色号更改应征得乙方同意，否则因为更改造成乙方定货损失的，则要求更改方应按更改色彩油漆外内墙工程量造价的50%赔偿乙方的经济损失。

6、合同履行过程中如果发生争议，双方应协商解决。如果无法达成协议，提交有关仲裁机构或向法院起诉解决。

7、负责组织工程的竣工验收。

(二)乙方责任。

2、乙方按合同规定的质量标准进行施工，如属乙方责任所发生施工质量问题，乙方必须返工，由此产生的费用均由乙方承担。

3、乙方委派___________为工地现场代表，负责行使乙方的权利及义务。

4、负责提供外墙涂料验收资料，参加甲方组织的工程竣工验收，办理竣工结算。

5、在施工期间做好现场防火、防盗及安全生产工作，工作中甲方不对乙方材料失窃负责，施工中若发生因乙方原因引起的人身安全事故及其他事故，乙方应负责。

6、乙方进场人员由专人管理并服从甲方统一管理。

7、做好文明施工、工完场清工作。

九、本合同未尽事宜，双方另行签订补充协议，补充协议具有同等法律效力。

十、本合同壹式贰份，甲乙双方各执壹份，经双方签字盖章后生效，至工程价款全部结清后自动失效。

甲方：代表人：

乙方：代表人：

签订时间年月日。

设计院工程总承包模式中的项目管理研究论文

(1)总包项目部成员。主要负责项目实施，包括:。

1)项目执行管理层面，包括:项目经理、设计经理、施工(试运行)经理。

2)职能部门委派至项目人员，包括:采购工程师、费用控制工程师兼项目财务会计、hse工程师、质量工程师、项目秘书、费用估算工程师。

3)设计层面参与项目人员，包括:专业负责人、设计人员。

(2)项目分包商。主要负责项目的分包，包括:设计分包商、施工分包商、设备材料供货商、其他类技术服务商的项目执行团队。需要注意的是，投标团队、工程总承包项目部都是临时性的组织，采取矩阵式的项目管理模式，投标团队成员、项目部成员都由各职能部门选派。职能部门是项目部的人力资源、项目技术水平的重要支持和保障，因此只有职能部门选派合格的人力资源到投标团队、项目部，才能保证项目的成功。为了保证职能部门选派至投标团队、项目部成员是合格的人力资源，对工程总承包项目绩效管理与激励必须考虑部门的利益，可以采取投标团队成员、项目部成员的绩效管理等级纳入派出部门的人力资源培养和专业技术建设的考核，并作为依据，根据部门及负责人季度和年度绩效管理中(多)项目管理支持与服务的比重进行定量统计核算。同时其产值由部门负责人统一进行分配。这样才能保证部门每次都派遣合格的人力资源到投标团队及项目上，从而保证每次投标的成功，以及每次项目实施的成功。对于项目成员除了核算其产值外，还应核算其奖金。

建筑工程项目分承包管理方式论文

3.1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

3.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3.3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

3.4分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。

建筑工程项目分承包管理方式论文

1.1.1建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

1.1.2以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

1.1.3国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

1.2建筑企业的专业化趋势。

1.2.1为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

1.2.2降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。

1.2.3提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

1.3国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。

2实践中分包管理常见问题及应对措施。

2.1分包商工程质量不佳。

2.1.1分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大;如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大;如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题;如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别;如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。2.1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策:动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。

2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员;必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的.技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因:总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够;分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策:总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期;了解实际的情况制定计划;根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施;充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。

2.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在:文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管;生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策:如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。

2.5总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策:分包商应经常的提醒总包商:必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受;如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。

工程总承包项目管理论文

工程总承包是为应对高速发展的经济，而从西方引进的工程项目管理的一种模式。工程总承包需要按合同要求对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包体现了对承包工程从头到尾、全方面的分工合作。其有两种方式，即过程内容与融资运营。过程内容里包含多方位模式——e+p+c、e+p+cm和d+b；融资运营包括bot模式和bt模式。其复杂的系统有效发挥市场机制，包揽设计、采购与施工等全过程，在加速建造高层建筑或大型工业项目的同时，也保证技术的规范性与质量，适用于当今社会高速运行的经济体制。

工程总承包是从外国引进来的一种较完善，且适用于当前社会的一种模式，其优势主要表现在以下几个方面。第一，因为工程总承包有两种方式，包括五种模式，这一特点让其本身具有强大的技术力量与丰富的经验，有利于协调各方面工作，保证在规定时间内使工程项目符合企业业主要求。第二，详细的分工包揽设计、采购与施工等，能有效优化内部组织结构，统筹结构，使组织进一步提升自身优越性，完成从单一到综合，从旧版封闭到现代开放的转变。第三，工程总承包给予市场极大的自由，有利于打破政府垄断，推动管理的现代化发展，促进经济增长，提高企业管理水平，有利于企业持续稳定发展。

据美国bricsnet。com公司的统计显示，若运用传统工程建设，项目建设成本将会出现3％到5％的错误，其中，错误比例最大的是图纸信息运用不合理或图纸信息缺乏时效性。此外，还存在为传递文件或图纸打印，花费大量甚至上亿资金，造成资金浪费。因此，要加强工程总承包项目管理信息化，合理分配资金，增加工程细节施工或其他方面的资金，完善工程项目。第一，目前，绘图制图软件相对完善，运用计算机画图能提高工作效率。第二，在采购材料和文件传递上运用互联网及信息化技术，能节约成本，缩减时间，增加企业经济利润。第三，信息化数据库的运用，能有效整合、管理大量繁杂的信息数据，并保证信息的正确性。第四，工程总承包项目管理信息化能帮助企业提高自身管理水平，总决策人掌握全体企业成员信息，有利于通过信息技术跟进企业员工工作进度，在网上召开会议等，将有关问题反馈到信息化系统中，使数据库自动生成各项信息与文件，有效提高工作效率。

通过分析信息管理在工程总承包项目管理的优势，扩大信息化的作用也是迫在眉睫的。让我们来看一下几组关于工程总承包项目管理中信息化运用的实例吧。

（1）根据康华医院项目，我们看到了边完善设计边组织施工的情况，这种工作流程不仅根据实际地况，灵活地对设计图进行修改，提高了设计图的可行性，还帮助节约了成本。

（2）首都机场还协助设计院完成了成百上千的设计图。在这种工程总承包项目管理的信息化的带领下，解决了500多个问题，体现了总承包下的巨大效益。

（3）中建一局建设发展公司不断强化了工程总承包项目管理的核心模式，进一步加大信息化的作用，帮助其公司在市场上提高核心竞争力。

（1）完善管理理念，一个好的管理理念能推动管理系统的发展。提高管理者的重视程度，只有管理者支持这一系统，才能使信息化管理顺利进入企业内部。

（2）以管理理念为基础，改变企业传统管理模式，完善网络化管理，加强对基础硬件的投入。因此，要重新设置企业内部管理，带动业务流程的重组与优化，强调互联网技术的重要性，使信息化传输成为日常工作的主要部分，突出信息化管理。

（3）企业要注重人才储备，提高员工工程总承包项目管理方面的知识，提高员工互联网技术。

（4）加强网络信息技术保障。工程总承包项目管理的核心是建立信息化系统，但是，在当前情形下，很多项目无法实现网络化，且部分技术也无法全面满足信息化管理要求。因此，要加强网络信息技术保障，完善信息化系统，促进信息化管理的实现，提高企业效率，增强市场竞争力。

天然气净化厂EPC工程项目管理探究论文

摘要：本文主要介绍水利工程项目管理的重要意义，并就工程施工管理的重点和问题，提出合理化解决对策，为工程建设提供参考。

我国逐年加大水利工程的投资、拉长施工周期，使其组织结构也更具复杂性，因此水利工程建设中要求不同单位和不同部门参与，在做好建设管理工作的前提下，努力加强水利工程项目管理发展是工程建设的重中之重。

在规划水利工程管理时，要将具体的知识融会到管理中，这样有助于科学合理的制定管理策略，逐步推行网络化工作模式。

1.2工程项目更具规范化和法制化。

开展水利工程项目管理，有助于水利工程项目的规范化和管理化，目的是让水利工程建设更满足国家法律法规要求，降低人对项目的影响。

1.3规范项目业务流程。

执行以及监测水利工程项目时，需要重视项目管理，其中管理过程中要依靠规范、评估、优化等几个方面做好流程优化。

其中包括运用信息系统执行各项管理，科学的监控管理项目进展情况。

2、水利工程施工管理重点。

2.1调研中做好施工前期准备工作。

水利工程施工中前期的项目管理尤为重要，因而设计单位需要组织技术人员进入项目施工场地，做实地勘测，通过推行细致深入的调研活动，收集前期各类项目资料。

规划方案让方案更具科学性和可行性，提出具体情况具体分析的工作要求，因地制宜的开展项目现场施工。

完成项目场地勘测后，邀请项目专家做前期评审，评审方案的科学性和可行性。

评审结束以后，根据方案提出具体解决完善方案，为科学制定方案提出可行性的理论参考。

2.2管理制度中做好法人责任制。

水利工程项目项目管理中，要求管理在通力配合的前提下，建设完善的制度保障体系，形成科学的管理和约束机制。

并且从项目的设计、施工、成本、进度几方面考虑问题，制定相应管理制度，体现出项目管理的规范化。

项目法人的建立背景是当前水利建设的多元化发展模式，通过多层投资体现建立不同的项目法人，需严格审核法人的资质证明，在提交项目建议书阶段前明确相关法人制度。

在施工中需要明确水利工程项目建设，不能离开管理制度单独存在。

需要借助于国家宏观调控模式，与项目要求和项目特点相一致，要明确各项施工要点，清晰化施工流程，让整个施工过程变得规范有序，由点及线，由线到面，有面到网，推进项目工程建设的合理化进程。

3、项目管理过程中重点、难点分析。

3.1完善管理制度。

施工管理中水利工程的施工管理是重点，由于这是一项极为复杂的系统化工程项目，所以在管理时需要制定完善的管理体制适应管理要求。

但当前项目管理在行业内没有受到普遍关注，所以不能完善相应的管理制度和执法体系，部分管理人员还没有完全意识到开展专项管理的重要作用，因而工作过程中责任心缺失，工作积极性较弱。

3.2工作缺失科学性。

在工作过程中重视工作的科学性是开展水利工程施工的要点之一，在管理时需重视管理力度，完善各项管理章程以外，更需要努力提升管理人员的认识标准，让管理人员明确自己的责任。

3.3人员综合素质缺失。

如果参与施工的管理人员综合素养偏低，不能达到必要标准，在管理上将缺失必要的管理素质，因而会出现违规操作的情况，严重制约施工质量，这也是水利工程施工管理的重点和难点。

一是需要完善施工企业内部管理体系，为确保管理的高质量，可以成立专门的管理部门监督管理，定期考核施工人员，如果发现施工技能和施工水平不达标的人员，需要马上调换，让施工人员有紧迫感，不要在施工中掉以轻心。

二是水利工程施工要求积极更新施工设备和施工技术，并且加大新型材料的研发力度，适当的加大资金投入，努力缩短施工工期，强化施工质量。

三是加强施工材料的管理。

要求施工材料在进入施工现场前，都进行过简单筛查，如果没有达到施工预期质量要求，不允许不合格的施工材料进入现场。

施工中切忌过多行政干预施工过程，努力加强质量监控，体现出监督的重要作用。

提升施工企业管理水平。

严格管理施工质量以外，施工之前要加强管理招标环节。

原因是水利工程的项目招标和工程造价之间有着切实利益关系。

创设公平、公开、公正的招标环节对抑制行业间的不合理竞争、垄断有着重要意义，也能逐步实现水利施工企业的经济最大化。

为了实现目标就要求参与施工的各个企业根据内部实际情况建立监督管理机制、明确布置参与施工人员的具体施工任务，细化情况包括任务完成法和完成任务后的报酬方案，努力调动施工人员的施工积极性，让人员充分投入到施工管理进程中。

另外施工中各个部门间的相互配合也尤为重要，能优化施工管理的外部条件，营造良好的的施工管理外在环境，高效完成工程建设。

4.3培养施工人员的专业化素养。

施工过程中培养施工人员的学习意识，让施工人员自觉加强专业素养。

水利工程施工中，一定会涉及相关水利工程的专业知识，因而要求施工人员有较高的专业化素养，需要施工人员不断提升自己的专业化技能。

不仅要熟悉专业技能的基础上，更要有过硬的技术管理能力，积累丰富的实践经验。

满足以上条件后，才能解决施工管理过程中出现的各类状况，施工中有些状况是以往工作中经常遇到的，但也有部分状况是意料之外的状况，因此在出现情况后要冷静应对各类状况，调整人员安排。

同时要培养管理人员的职业道德意识，提高他们自身责任认同感，这是管理其他工作人员的要点，更是保质保量完成施工任务的前提。

5、结语。

水利工程建设管理作为一项复杂的管理工作，其管理的好坏与否与水利工程项目质量关系密切。

因而在平时的管理中需要加大项目管理力度，做好前期管理调研的基础上，完善并且落实项目法人制，在完善工程管理体系的前提下，努力创新管理模式，提高工程管理质量，让管理更具社会化、专业化，市场化，确保水利工程的健康有序发展。

文档为doc格式。

日本韩国海外工程承包项目管理体制比较论文

工程建设总承包项目本身所具有投资规模大，涉及范围广，时间跨度大，参建单位多、多专业、多领域协调执行，施工情况复杂等特点使得工程建设总承包合同执行过程中变更、工期延长等现象经常发生，从而引起工程建设总承包合同的纠纷频发，处理不好甚至导致复杂的诉讼。工程建设项目总承包合同的执行,要求设计、采办、施工各专业的协调配合，施工过程中需要土建施工和电气仪表安装等专业的协调配合。有时由于项目基础设计不到位，详细设计需要进行较大调整，造成工程量大幅增加。比如，石油天然气管道项目总承包合同的执行可能要穿越山区、河流、沼泽、地下岩石区等地质条件复杂区域，导致工程施工难度增大，工程量增加；有些项目执行过程中遇到极端气候，导致工期和施工项目成本增加；还有的项目业主在项目执行过程中，为了形象工程，更改项目的施工方案，导致承包商投入资源增加、工期延长进而增加项目成本等。因此，工程建设项目总承包合同执行过程中，不可避免会出现这样那样的问题。工程建设总承包合同的性质决定了工程建设合同往往周期长，特别是在国际工程建设总承包项目，由于项目所在国安全、环保、劳工法律法规要求严格，同样的项目，相对于国内工程建设总承包合同，合同工期一般比国内翻倍。合同工期为3-5年的工程建设项目总承包合同比比皆是。工程建设项目总承包合同执行过程中经常出现许多新的问题（化工厂建设项目中增加钢结构，管道项目施工过程中需要新增定向钻穿越施工等），由于业主内控程序规定、项目预算限额等原因，对于承包商变更、索赔的批复往往比较慢，能拖就拖，能不批就不批。由于项目工期比较长，执行海外项目过程中人员变动比较频繁，特别是项目执行到后期人员大量复原，一般只留少量的关键岗位人员。项目人员的变动、复原可能导致与业主变更、索赔的协商更加困难。工程建设总承包合同执行过程中很有可能出现这样那样的争议纠纷。由于总承包项目复杂，争议纠纷的解决需要多角度分析研究项目合同当事方的权利、义务和责任。显然，多角度分析研究合同当事方的责任不是一个简单的事。争议纠纷解决不好将影响项目的顺利完工，甚至可能转化为复杂的仲裁或诉讼，给业主和/或总包商造成较大损失。因此，工程建设总承包合同执行过程中争议纠纷解决机制的设立可以有效促进纠纷争议的及时处理，有利于项目的顺利实施，节约项目成本。因此，争议纠纷解决机制的建设在工程建设总承包合同中显得非常重要。

二、工程建设项目争议传统解决方式。

工程建设项目总承包合同的争议纠纷解决传统方式一般为诉讼和非诉讼替代方式。在菲迪克（fidic-国际咨询工程师联合会）工程建设总承包标准合同指南中给出了包括仲裁在内的非诉讼争端解决程序和争议解决的替代方式。

1.诉讼方式。通过诉讼方式解决争议，除了可能存在司法保护主义的影响外，法官也不可能是工程建设专业领域的专家，即使法庭聘用工程建设灵领域的专家，也是法官信任的专家。换句话说，通过诉讼方式解决工程建设总承包合同中的争议纠纷，判决结果可能是不准确，不公平。

2.仲裁方式。众所周知，相对于诉讼程序讲，仲裁有许多优势：仲裁裁决是终局的，解决争议纠纷比较快，仲裁当事人对证据的产生有更大的灵活性，双方可以选定使用的仲裁规则及双方聘任的仲裁员对纠纷争议进行深入分析研究，更有利于还原事实真相，合理解决争议，同时在国际工程建设总承包合同中，通过选择仲裁地点，采取国际仲裁方式，还可以防止司法保护主义。尽管相对于诉讼方式，仲裁比较灵活，但人们观念中，仲裁也是打官司，一般情况下，申请仲裁常发生在项目合同结束或被终止后。由于人员变化、文控管理等原因，造成仲裁审理有时也比较耗时，成本也比较高。

3.协商。协商解决争议是最常见的方式，也是最有效的方式。但由于工程建设项目设计多专业、多领域，业主和承包商处于不同的利益主体，许多时候，合同当事方各说各有理，很难就争议纠纷达成一致。

4.调解。调解具有灵活、方便、有利于维系业主和承包商之间的关系，调解一般在出现争议后再雇佣调解员,且作为一种非诉讼的争议解决方式，调解意见缺乏法律强制效力，因此，实践中，调解的方式使用的并不多。

三、争议评审组。

合同当事方为了能够和平友好解决合同执行过程中的争议纠纷或避免争议纠纷，按照合同双方平等自愿原则，可以指定有一定专长的技术、法律专家成立争议评审组，根据评审组成员协议规定及合同当事方的请求评审事项解决工程建设项目执行过程中产生的纠纷争议。争议评审组跟踪合同执行全过程，促进合同当事方达成一致，化解争议纠纷，减少或避免诉讼或仲裁，以促进工程建设项目总承包合同的顺利实施。争议评审组已在国际工程建设总承包项目中广泛使用，在美国、英国、欧盟等发达国家有多年历史并促进了合同的顺利执行，在拉丁美洲也有不少成功的案例。争议评审的概念在20世纪60年代美国华盛顿boundary大坝工程中首次引入。根据争议评审基金组织2007年全球调研：2000多个适用争议评审的项目，涉及项目金额累计达1000亿美元；3000多个争议事项被递交给争议评审组以寻求建议或意见；争议评审裁决成功率高达97%；仅有不足2%的争议纠纷在争议评审程序之后被递交给仲裁庭或法庭。国内工程建设项目合同中已逐渐设立争议评审组。在四川省雅砻江二滩水电站工程项目和黄河小浪底水利枢纽工程执行过程中，多项争议通过争议评审获得圆满解决。

（一）争议评审组优点。

仲裁、诉讼对项目业主或承包商而言，不仅耗时耗力，而且也会影响双方的合作关系，尤其是合同履行过程中工程施工的顺利实施。此外，即使相关争议无法通过争议评审最终有效解决，但经过争议评审，可以将相关事实情况和证据材料予以固定，为后续的仲裁或诉讼程序提供证据，以促进仲裁、诉讼方式顺利解决争议纠纷。争议评审组一般由懂技术和法律的专家组成，从项目初期就介入项目，定期、不定期到项目现场调查研究，熟悉项目执行情况。争议评审组专家拥有专业知识，又对项目了解，有利于促进项目业主和承包商的沟通交流，增加彼此之间的信任，及时灵活处理合同执行过程中的纠纷争议，促进合同当事方达成一致，解决项目执行过程中的变更、索赔等问题，大大降低合后期的索赔，减少合同威胁，同时与仲裁、诉讼程序相比，争议评审还节约成本和时间。争议评审组的成本一般在项目合同成本的0.25%以下，如项目争议事项不大，则花费可低至项目最终建设合同造价的0.05%，这就好比保险一样，花少量的成本就可以大大降低项目潜在的风险。

（二）争议评审组分类。

国际商会（internationalchamberofcommerce）2015年10月1日修订了专门的争议评审组的规则程序。争议评审组可以是仅起咨询顾问和建议作用的争议评审审查组（disputereviewboardordrb），也可以是能够做出对双方有约束力决定的争议评审裁决组（disputeadjudicationboadordar）,还可以是具有双重功能的争议综合评审组（combineddisputeboardorcdb）。争议评审审查组给出的争议处理意见，对合同当事方没有约束力，合同当事方可以履行，也可以不履行。要强制履行争议评审审查组的意见，合同当事方需要申请仲裁庭或法院对争议审查组意见的裁决。争议评审裁决组对纠纷争议出具的评审决定具有约束力，合同当事方必须履行。如果一方当事人认为争议评审裁决组的决定损害了自己的利益，可以将争议评审裁决组的决定提交仲裁庭或法院裁决。但仲裁庭或法院的裁决不执行争议评审裁决组的决定前，合同当事人必须履行争议评审裁决组的决定。争议综合评审组在一方当事人请求，另一方当事人不反对的情况下，可以出具仅起参考作用的评审意见，也可以出具有执行约束力的决定。如果合同当事人达不成一致，争议综合评审组按照项目合同或评审组成员协议决定其做出的决定是否具有执行力。原则上，争议综合评审组根据违约责任、证据情况以及合同规定出具评审意见或有执行约束力的决定。合同双方在决定设立争议评审组时应决定评审组为评审审查组，评审裁决组还是评审综合组。国际商会争议评审组规则规定了详细的争议评审组成员的指定和聘任，争议评审组的`评审意见或评审决定的审查及形式。

（三）国内争议评审组规则。

北京仲裁委2009年颁布《工程建设争议评审规则》规定：除非合同对评审组人数另有约定，评审组由3名有合同管理和工程实践的专家组成。评审组应当在调查会结束后的14日内做出决定，评审意见对当事人不具有约束力。中国国际贸易促进委员会/中国国际商会2010年颁布了工程建设争议评审规则（试行）并于2014年11月进行了修订，明确了争议评审组的决定以对合同当事方有约束力为原则，参考意见为例外。2013年版《工程建设施工合同（示范文本）》中专门规定了争议评审的内容。评审组的组成、报酬、评审组的决定是否对当事人有约束力等内容都可由合同当事方协商确定。

（四）争议评审组组成。

争议评审组一般由3名成员组成，其中，最好2名成员为技术专家，第3名成员（首席评审组成员）为工程建设领域有丰富经验的律师。技术专家可以就项目执行过程中的技术问题提供专业意见，更有利于弄清项目的事实，工程建设领域有经验的律师可以根据技术专家的讨论协商情况提供客观的法律支持，这样的争议评审组更有利于客观地弄清事实真相，依照合同适用的法律、国际惯例和合同客观做出评审意见。合同当事方各选定1名争议评审组成员，第3名成员由双方选定的成员共同指定或双方共同指定。争议评审组也可以向专门机构（如中国国际经济贸易仲裁委员会）申请，有专门机构主席或秘书长指定。简单说，争议评审组成员由合同双方共同指定。接受指定的争议评审组成员应签署独立、公正的声明。一方在知道评审组成员应回避的合理理由的15天内，可以申请评审组成员进行回避。合同各方应与争议评审组成员签署服务合同。明确服务报酬（一般为月度固定费用加争议评审时日费或小时费率）、服务时间、合同期限、终止、解除条件、争议解决方式以及争评审组成员保证公正、独立的承诺等。

（五）设立争议评审组的时间。

争议评审组具体设立的时间需要从经济角度，根据项目具体情况由合同双方协商确定决定,一般应为在项目开工后或承包商完成动迁后由合同各方合意设立。有些复杂的工程建设总承包项目最好从项目一开始就设立争议评审组，有些简单的工程建设总承包项目,由于项目初期没有太多事情,为节约成本，可以在项目执行一段时间后设立争议评审组。

（六）争议评审组工作机制。

争议评审组建立正常的工作机制，定期或不定期会议（也可以通过电话、视频会议形式）、现场考察、听证会等形式掌握项目履行情况。项目执行阶段评审组现场访问至少每季度一次。各方有权提议争议评审组召开临时会议和组织现场考察，但应提前一定合理时间（如5天或7天）通知评审组成员。工程建设总承包项目执行过程中的信息（项目补充协议、合同执行计划、会议纪要、信函、日报表等）应向争议评审组开放。项目执行过程中方产生了需要澄清、变更或索赔的事实后，合同一方应在一定期限内（如48小时或5天）通知对方并抄送争议评审组,通知中应附相关的证据文件(设计图纸、会议纪要、工作日志、信函、合同执行计划等)，预计的索赔数额，建议争议评审组采取的措施等。相对方收到争议评审通知的一定期限(如7天或10天)内，提出答辩意见并附相关支持文件，争议评审组在收到答辩的一定期限(如7天或10天)内组织听证会听取合同各方或相关人士的意见。争议评审组力争协助双方友好解决争议。如果双方不能友好解决，争议评审组应在收到争议评审通知的一定期限(如30天或45天)内做出评审意见。争议评审组按少数服从多数原则决策，如果不能形成多数意见，按首席评审组成员的意见做出。争议评审组有不同意见的成员应将自己的意见发给各方。如果合同各方在一定期限内（比如7天或10天）没有对争议评审组的意见提出异议，争议评审组的意见可以转为具有约束力的决定。如果合同一方不同意争议评审组的意见，应书面表明其不同意的原因。评审意见可以作为未来仲裁或诉讼的证据。根据双方约定争议评审组也可以直接做出具有约束力的决定。合同各方在设立争议评审组的时候定义争议评审组的权限，允许争议评审组出具有约束力的评审决定而不是评审意见，合同各方必须执行评审组具有约束力的决定。如果合同一方不履行争议评审组的决定，合同相对方可以向仲裁庭或法院申请执行争议评审组的决定。

参考文献：

[1]秦卫国.冶炼行业渣罐运输车的管理.世界有色金属,2013(12)。

输变电工程EPC项目设计管理论文

摘要：在新一轮电力体制改革提出、输变电工程投资加大等背景下，加强输变电工程成本控制意义重大。输变电工程成本管理涉及工程多个阶段、多个部门，信息量丰富、协调难度大。本文提出构建基于bim的输变电工程建设周期成本管理系统，该系统包括模型库、标准工程量库、计价规范库和设备材料价格库，并借助revit软件完成项目各阶段成本编制、成本评审、技经指标分析等主要业务工作，达到降低输变电工程建设成本、提高建设效率的目的。

1引言。

输变电工程是构成我国电网企业固定资产的核心组成部分，建设坚强、一流电网工程，对我国经济发展和社会和谐稳定发挥着积极作用。近年来，随着社会用电量不断增加，我国输变电工程建设投资逐年增大，建设周期缩短，各建设单位的项目管理尤其是工程造价管理面临巨大挑战。长期以来，我国输变电工程建设周期成本管理（即初步设计概算、施工图预算、招标限价、结算）分别由建设部门、设计部门、招标部门、审计部门等负责，这也就意味着一个项目的建设周期成本被孤立地分割在各个部门和系统中，相互间缺乏有效联系沟通，更无独立的成本管理责任体，造成很多输变电工程项目的建设周期成本精细化管理水平不高。近几年发展起来的建筑信息模型（bim）具有参数化建模、可视化、虚拟施工等强大功能，通过与其他技术相结合，促进了建筑业的数字化、信息化发展进程，为建设项目整个建设周期成本管理提供了新的契机。

2成本管理系统设计原则。

根据广西电网有限责任公司成本管理实际需求，输变电工程建设周期成本管理系统在设计时应遵循以下原则：全过程管理原则。输变电工程建设周期成本管理系统涵盖决策、设计、招投标、施工、竣工等项目全过程各个阶段，实现对输变电工程成本的全过程管理。系统性原则。把输变电工程建设各环节的投资估算、初步设计概算、招标限价、施工图预算、工程结算、竣工决算共同构成了输变电工程建设成本管理系统。由于所处的项目阶段不同，系统各部分既有独立的特点，又相互联系，共同为实现输变电工程的成本控制服务。动态性原则。输变电工程建设周期成本受外部环境的影响不断变化。如受宏观经济环境的影响，工程设备材料价格和人工费出现变化；由于输变电工程技术创新，新技术、新设备、新工艺不断出现，输变电工程建设周期成本管理系统需要根据外部环境变化进行调整。简单易用原则。根据工程设计方案的主要设计参数，利用输变电工程建设周期成本管理系统能够快速编制输变电工程标准成本。功能全面原则。系统能够满足项目参建各方输变电工程造价管理需要，全面涵盖输变电工程各阶段成本编制、成本评审、技经指标分析等主要业务。贴近实际管理需求原则。系统设计全面贴近实际管理需求，解决输变电工程成本控制工作中存在的难点。

3基于bim的成本管理系统总体框架。

根据上文成本管理系统设计原则，构建的广西电网输变电工程建设周期成本管理系统如图所示。bim模型服务器是成本管理系统具体应用的支撑平台；bim应用软件是成本管理系统功能实现的信息化手段；其工作内容是成本管理系统在输变电工程项目各阶段实现的成本管理业务工作。

3.1bim模型服务器。

bim应用主要基于bim三维模型，在项目进展过程中，不同阶段、不同业务应用、不同角色都需要使用bim模型来完成一定的工作，基于前一个业务产生的模型，增加或修改关于自身业务范围的数据内容，然后将修改后的模型进行更新，如何保证bim模型大量的数据信息在不同角色、不同软件、不同业务之间顺利流转和共享，这就需要有一个统一的模型平台即模型服务器去完成。输变电工程建设周期成本管理系统bim模型服务器主要包括模型库、标准工程量库、计价规范库、设备材料价格库。模型库是支撑bim应用的根基，bim应用过程中产生的模型数据将被统一放到模型库中。本次研究主要针对220千伏和110千伏两个电压等级的变电工程、架空线路工程和电缆线路工程三类输变电工程开展研究。变电工程模型库将整个变电站划分成独立的小模块以便于模块化组价。220千伏变电站工程划分成220千伏配电装置、110千伏配电装置等11大模块；110千伏变电站工程划分成110千伏配电装置、主变及10千伏配电装置等9大模块。对广西电网有限责任公司常用变电站工程方案涉及的模块建立bim三维模型，其中220千伏变电站工程共建立22个bim三维模型，其中110千伏变电站工程共建立17个bim三维模型。架空线路工程模型库将整个架空线路工程划分成独立的小模块以便于模块化组价。架空线路工程划分成导线、地线、光缆、杆塔、基础、附件、接地7类模块。每类模块又分平地、丘陵、泥沼、山地、高山五种地形。对广西电网有限责任公司常用架空线路工程方案涉及的模块建立bim三维模型，其中220千伏架空线路工程共建立310个bim三维模型，其中110千伏架空线路工程共建立264个bim三维模型。电缆线路工程模型库将整个电缆线路工程划分成独立的小模块以便于模块化组价。电缆线路工程划分成电缆敷设、终端头、中间接头、接地、避雷器、电缆防火、调试7类模块。对广西电网有限责任公司常用110千伏电缆线路工程方案涉及的模块建立bim三维模型，共建立7个bim三维模型。输变电工程项目各阶段标准工程量以广西电网有限责任公司常用工程方案设计图纸为依据进行提取，并构建标准工程量库。输变电工程建设周期成本管理系统不同项目阶段采用不同的计价规范。这些计价规范主要包括《电力建设工程概算定额（版）》、《电力建设工程预算定额（20版）》等国家和行业定额、清单、发文等。设备材料价格库的建立主要依据广西电网有限责任公司历年设备材料招标价、《南方电网公司年电网工程主要设备材料信息价》等。

3.2bim应用软件。

实现bim需要一个理想的三维设计平台，这个平台必须具备以下三个特点：首先是具备建筑、结构、机电等多个专业配合，进行协同设计的能力；其次是作为一项新技术，界面必须清晰友好，容易被设计师掌握和接受；最后是拥有比较开放的软件环境，能够进行相应的二次开发或与相关软件接口。

3.3bim工作内容。

输变电工程建设周期成本管理系统功能涵盖输变电工程各阶段成本编制、成本评审、技经指标分析等主要业务，各阶段的工作内容又有侧重点。决策阶段。项目投资决策是选择和决定投资行动方案的过程，是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证，不同建设方案进行技术经济比较及作出判断和决定的过程。基于bim的输变电工程建设周期成本管理系统在项目投资决策阶段的主要工作内容包括：设计人员根据工程项目实际情况，在bim工程模型库中选取合适的小模块拼接组成实际工程方案估算三维模型；技经人员根据设计人员提供的输变电工程初步估算三维模型，通过revit软件，结合标准工程量库、计价规范库和设备材料价格库完成项目估算编制工作；评审人员针对设计和技经人员提供的输变电工程初步估算三维模型和估算与数据库中标准指标进行对比评审，并将评审结果反馈给设计人员，形成新的输变电工程估算三维模型和估算。设计阶段。工程设计是指在工程开始施工之前，设计者根据已批准的设计任务书，为具体实现拟建项目的技术、经济要求，拟定建筑、安装及设备制造等所需的规划、图纸、数据等技术文件的工作。基于bim的输变电工程建设周期成本管理系统在设计阶段的主要工作内容包括：设计人员根据设计阶段工程进一步细化结果，在bim工程模型库中选取合适的小模块拼接组成实际工程方案概算三维模型；技经人员根据设计人员提供的输变电工程初步概算三维模型，通过revit软件，结合标准工程量库、计价规范库和设备材料价格库完成项目概算编制工作；评审人员针对设计和技经人员提供的输变电工程初步概算三维模型和概算与数据库中标准概算指标进行对比评审，并将评审结果反馈给设计人员对工程设计进行优化，形成新的输变电工程概算三维模型和概算。招投标阶段。主要进行的是设备、材料招标和建设施工招标。基于bim的输变电工程建设周期成本管理系统在设计阶段的主要工作内容包括：业主根据设计阶段设计人员提供的bim三维模型快速抽调出工程量信息，利用revit软件编制准确的工程量招标清单，并结合计价规范库和设备材料价格库完成招标限价编制工作。招标结束后，业主单位还可以进一步深化设计，编制施工图预算，形成新的.输变电工程预算三维模型和预算。施工阶段。主要进行工程项目的建设工作，这是资金投入最大的阶段。基于bim的输变电工程建设周期成本管理系统在施工阶段的主要工作内容包括：动态成本、计量支付、变更管理、材料管理。竣工阶段。竣工阶段是输变电工程建设周期成本控制的最后一个阶段。基于bim的输变电工程建设周期成本管理系统在施工阶段的主要工作内容包括：技经人员利用项目实施阶段形成的bim三维模型构件的几何尺寸、自由属性特点和空间的扣减关系，通过revit软件编制完成工程结算；财务人员利用revit软件对项目实施阶段形成的bim三维模造价信息，按照财务资产划分目录进行资产归集。

4结语。

输变电工程建设周期成本管理涉及项目投资决策、设计、招投标、施工、竣工等多个阶段以及规划、基建、设计、招标、审计等多个部门，难度比较大。本文提出构建一个以bim为技术核心的输变电工程建设周期成本管理系统，通过bim建立信息共享平台实现信息传递通畅、完全共享，提升输变电工程建设周期各阶段成本管理工作效率，实现输变电工程建设周期各阶段之间、各参与方之间的造价管理协调与合作，从而达到降低输变电工程建设成本、提高建设效率的目的。

参考文献。

EPC总承包项目质量管理与控制分析论文

在我国范围内，伴随着社会的不断发展，经济在不断的增长，使得建设事业得到了快速的发展，从而促使epc总承包项目被广泛的应用和推广。同时对于项目管理来说，工程质量是其中的重要组成部分，对其进行有效的管理和控制能够确保各个参与方都尽到应尽的义务，不仅能保证工程的质量，也能达到业主的期望，实现总承包商的价值。

二、epc总承包。

1、所谓的epc总承包。就是指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责，epc总承包就是在设计、采购以及施工环节采用总承包，这是一种非常典型的承包方式，也是未来总承包项目的发展趋势和方向。

2、优势特征。对于工程项目来说，采用epc总承包方式，业主可以将各种类型的风险转移给总承包商；epc总承包可以将设计、采购以及施工作为一个整体，统一运作，在项目管理的模式下开展工作，利用自身的资源优势，更好地发挥epc总承包方自身的主观能动性，使其在面临风险的过程中能够获取相对客观的利润。采用这种方式进行项目建设时，epc总承包方可根据工程进度情况，合理安排施工图纸的发放进度、安排设备到货时间，实现边设计边施工，从而大大的缩短建设时间，确保工程质量。

1、重视合同的谈判与签订，对风险进行充分的识别、评价及控制。在工程建设中，如果业主和总承包商签订了合同，就表示他们之间建立了合作关系，但是由于双方所站角度不同，那么在合同谈判过程中必然就会发生分歧，针对这样的情况，就要双方以大局为重，求大同，存小异，经过多轮交流与谈判，才能达成共识。在进行合同谈判中，作为总承包商不仅要对承包工程的范围、工期以及合同数额等倍加关注，还要对存在或者可能存在的风险进行认真分析，并且将其列入到合同条款中。因此最终合同签订前，一定要做好风险的识别、评价工作，并且要采取相应的措施。以某工程为案例，进行分析。在进行合同谈判时，要经过下面几个环节：1）合同大框架和主要内容，例如：承包范围、工程规模、工程进度目标、质量目标、hse目标、合同价款等。参加的人员主要有企业领导、项目经理以及管理人员，需要特别强调的是各个专业设计负责人配合参加，因为他们才是最清楚epc范围内的具体工作内容，及有可能影响价格的核心部位在哪里，以避免因各边界不明、用户对设备品牌、国产或引进及设备形式等细节要求不清楚，而造成epc合同费用产生很大偏离。2）关于项目合同价款，一般情况下工程项目的概算由参加投标的epc方负责编制，业主负责审核，如果是业主提出的工程概算，那么配合投标谈判的设计各专业负责人就要分析其概算的构成是否合理，以便为合同谈判提供依据。然后在框架和内容确定后，双方管理人员应该就细节问题进行谈论，例如：支付工程价款的方式、质量保证金以及双方的权利和义务等，其中业主的合同文件要审计、财务等部门进行确定和签字，如果有很大的改动，需要跟业主谈判；对于质量保证金，由业主先提出，如果有异议，双方在进行协商确定。3）对于风险控制，提出了如下建议和措施：采用头脑风暴方法对风险进行识别，主要是从自然、经济、技术以及管理等方面对风险进行识别，并且将其用清单列举出来。此外，作为总承包商应该根据不同环节的风险情况采取相应的措施，例如：风险规避、风险转移等。总之，在进行合同谈判和签订的过程中，要充分的掌握和熟悉合同法、总承包法律法规，同时还要对合同的各项条款进行充分的考虑，做好风险的识别、评价以及控制工作，从而才能确保工程的质量。

2、成立项目组织机构，做好总体策划。在合同签订之后，作为总承包商一定要组建一支专门性比较强、管理水平比较高的管理部门，还要严格按照工程的总体建设要求，采用科学合理的方法进行管理。并且将设计、采购以及施工等环节有效的结合在一起，做好总承包工作的投资、进度以及质量工作，从而就能够对工程总承包总体目标进行有效控制。某企业按照质量、环境等要求，选择一些素质比较高的员工，组织建设总承包项目部门，并且采用红头文件的方式，对项目经理、副经理以及费用、进度、进度施工管理的工作人员进行任命。同时在项目管理中，采用项目经理负责制度，对经理和成员的责任和义务进行明确的规定，做好在其位谋其职，作为项目经理主要是负责规划大纲的编写，主要包括：项目概况、管理范围以及成本、进度质量等方面的管理。

3、以设计管理为切入点，加强进度、费用等控制。对于工程总承包，在进行工程设计时，一定要做好设计管理工作，只有这样从开始抓起，才能对整个过程的费用进行控制，从而有效的实现费用控制的总体目标。项目部门按照审批初步设计或epc合同规定的工程量的最高限额中确定的原则、范围以及规模等对施工图纸进行设计。以某工程为例，从设计方面作为切入点，要求各专业设计人员严格按照epc工程范围进行设计，减少因设计漏项，而引起现场修改、补充，给现场施工节约了时间和费用，充分理解业主需求，避免质量过剩，造成费用浪费，可以充分的发挥设计的作用。

4、实行工程招、投标制，做好招标工作。招投标阶段是控制质量及费用非常重要的阶段，所以要对方案进行不断的优化。分为工程招标和设备材料招标，可以采用公开招标或议标的方式（对于高温高压的石油化工高危行业中的特种设备及施工，采用议标方式较多），然后对参与投标企业的资质、信誉以及综合能力等进行评价，选择优秀的施工单位和供应商。以某石油化工工程为例，建议招投标工作安排如下：（1）施工单位招标a.确定招标方案，将工程概况，标段的划分等细节确定，以便确定需要招几家施工单位；选择具有相应施工资质的施工单位（每个标段最少应有3家以上参加）进行投标预审；b.发布招标文件；c.进行评标、决标（2）材料招标。根据项目使用的材料，根据技术要求进行网上公开招标（3）设备招标。a.由专业设计人员提供询价书；b.由采购部门将询价书发给有相应资质的设备制造商；c.与设备制造商进行技术交流谈判，并签订技术协议d.对性能及价格进行综合比较，选定供应商。（4）做好合同签订。选定合同文本，确定合同条款，进行风险分析，请一些有经验的`专家参与合同评审，对没有招投标经验的企业也可把招投标有关的工作委托给招标公司进行，这样不仅大量节约了时间，还提高了工作的效率。此外，还减少了投资的风险，节省了投资的成本。

5、做好沟通管理工作，加强各方的协调必须正确识别项目各方的重要干系人，这是保证项目能够顺利实施、及时沟通、协调各方工作的关键所在；工程进行过程中要定期或不定期召开工程例会或专题会议，及时解决过程中出现的有关质量、安全及进度方面的问题，对工程的重点环节进行严格的控制，并形成会议纪要，从而确保工程的质量得到有效的控制和管理。

6、做好采购、施工、竣工验收阶段的质量控制对于整个工程来说，采购、施工是非常重要的环节，是把设计图纸上的内容变成实际成果，所以一定控制好采购、施工质量。以某企业为例，epc采购部门对于压力容器质量控制采用设备监造方式，委托具有设备监造资质的监理单位到制造厂进行驻场旁站监理，设备到场后还需提供设计文件、产品质量合格证明、监督检验证明等相关技术资料和文件；施工过程中格按照施工验收规范组织施工，特别要注重材料入场检验关，坚决杜绝材料用错。施工过程中，采用事前、事中和事后控制相结合的方法，严格按照质量控制点会同监理共同把好质量关。同时在实施的过程中，要加强业主、监理以及施工单位的沟通和协调工作，从而就能很好的解决施工现场存在的问题，也能够对工程质量进行控制，也能做好监督工作。此外，工程在竣工验收的时候，要严格按照业主和有关部门的要求对质量进行监督，特别是对的压力容器、压力管道必须严格按照《中华人民共和国特种设备安全法》办理监检，并且做好工程的检验、试验以及核验工作。

四、结束语。

随着社会的进步和发展，各种项目建设急需走专业化建设的道路，采用epc总承包的项目必将逐渐增多，那么在此过程中，要想确保工程项目的质量，满足业主的需求，就要不断的完善质量管理体系、做好各个阶段的质量管理，从而有效的控制和管理质量，使得工程能够顺利进行，为业主创造经济效益。

参考文献。

[2]《建设项目工程总承包管理规范》。

海外矿山工程设计项目管理要点论文

摘要：水电工程勘测设计项目技术难度大、涉及的专业多。加之在水电建设周期日趋缩短的今天。工程建设对勘测设计在进度和质量上提出了更高的要求。我院通过对国家重点工程洪家渡水电站实行设计项目管理。紧紧抓住质量，进度目标控制环节。不断完善组织机构和管理制度。确保了设计产品在质量和进度上满足了工程建设需要和业主要求。取得了良好的效果。

一、前言。

项目管理是指在项目生命周期内所进行的计划、组织、协调、控制等管理活动，其目的是在一定的约束条件下最优地实现项目的预定目标，这也是现代企业普遍推广应用的一种科学的管理方法和模式，它能充分发挥资源效能，体现了资源共享，通过管理最大限度地提高企业的经济效益。

水电工程设计是一项技术复杂、涉及专业多、工作量大、不确定因素多的系统工程，特别是市场经济条件下，科学组织、管理，确保设计任务有效地园满完成，一直是设计院长期致力探索、不断创新的重要环节。在我国全面推行项目法人责任制的今天，为确保建设项目安全、经济和尽早产生效益，业主对设计的进度和质量提出了更高的目标，传统的管理模式已很难适应这一要求，采用先进的项目管理模式已势在必行，它可避免原设计院在计划经济时期以院、处、室三级垂直管理模式的工程设计所带来的较多弊端，比如管理层次多，市场反应迟缓，人力资源不能按市场需求灵活调配，设计人员工作的范围小及专业面偏窄等；也存在设计人员的工作进度与收入分配控制脱节，易形成专业壁垒、专业之间协调管理困难等不利因素。

目前我院推行“以项目管理为中心，专业设计部管理为基础”的管理体系，针对国家“西电东送”重点工程洪家渡水电站工程特点及其设计性质，对其设计项目全面施行项目管理，成立洪家渡水电站工程设计项目部，项目经理对项目的进度、质量和费用全权负责。通过实行设计项目管理，加强了项目负责人对设计生产的全面管理，进一步明确了各级人员的责、权、利关系，建立了与社会主义市场经济相适应的、高效的、规范的、科学的生产管理体系，各专业的生产和分配由项目部统一指挥领导，减少了管理层次，专业之间的协调也得到改善。同时通过项目管理，对人才资源合理调配，充分发挥和调动了生产人员的积极性和主观能动性，广泛开展工程技术创新和设计优化，在提高工程的社会效益与经济效益方面起到了重要的作用。

二、完善项目。

组织结构，确保总体目标实现大型水电工程项目设计周期长、工作环节多，项目设计的计划、组织、控制和协调的难度很大，如果没有合适的组织结构及适时调整组织的配置，很难保证组织的高效、经济的运行，因此，项目组织结构的确定必须充分考虑有利于组织各部分的协调与控制，以确保项目总体目标的实现。

洪家渡水电站是“西电东送”首批开工项目之一。混凝土面板堆石坝坝高179.5m，属国内高混凝土面板坝之一，并将率先成为贵州省境内建成投产的最高面板坝。总库容49.47亿m.，装机3×200mw，枢纽工程为一等工程，于11月正式开工，计划于7月第一台机组发电。为此，组建的洪家渡项目部以完成洪家渡水电站的招标和施工详图设计任务为项目总体目标。

洪家渡项目部由项目经理（及副经理）、设计总工程师（及副设总）、专业负责人和设计人员、现场设代机构组成。项目部专业和人员构成结合洪家渡工程的设计特点，以坝工、水道、厂房、施工技术、金属结构、水力机械、电气一次、电气二次为核心专业，以工程地质、水文规划、建筑为紧密协作专业。项目部实行分层管理，项目经理负责协调项目内部、外部事务，对项目的质量、进度、成本监督控制；设总负责技术管理；专业负责人负责项目的各项具体专业的质量控制、技术指导及任务的分配和执行。现场设立设计代表机构（设代处），旨在搞好施工现场的技术服务，做好施工配合，及时反馈顾客、监理、施工单位的意见和要求，提高设计和服务水平，保证工程质量和进度。设计代表由项目部各专业派出。

在推行项目管理的进程中，结合院生产任务情况，项目的组织结构也在不断地完善。在组织结构调整为强矩阵式时，实行项目管理责任制和责任成本核算制，人、财支配权力归属项目部，加大了项目经理的权力。与此同时，虽然主要设计人员固定在项目部，加强了项目部的凝聚力和团队的战斗力，但也暴露出了另一方面的问题，一些专业性强的人力资源得不到充分利用。针对这一情况，项目部的组织结构调整为平衡矩阵结构，设计人员在满足质量和进度要求的前提下，可同时承担多个项目的专业设计工作，以便人力资源共享，充分发挥生产人员积极性，提高经济效益。

三、加强进度控制，确保工程建设项目计划作为项目执行的法典，是项目实施中开展各项工作的主线。

设计进度控制，是依据实现工程项目总工期的目标要求，对设计工作进度进行计划、监督和协调；使设计进度满足施工、制作和采购进度要求及工程项目的总进度要求。

水电工程建设周期长，设计成果将根据工程的进展情况陆续提交，因而需在设计总进度计划的基础上，根据业主的进度计划来编制年度关键线路上的供图计划，围绕工程建设的需要编制项目年度计划，并对实际进度与计划进度之间出现的偏差及时采取相应纠偏措施。为此，需对项目工作进行详细分解，明确工作内容、时间和资源配置，使每个项目工作成为可管理的、可定量检查的、可分配的和相对独立的任务，使项目工作能够全面展开。

为确保工作计划得到有效地实施，项目部通过召开专业负责人生产协调会，跟踪和检查各专业生产任务完成情况，对存在的问题及时解决，协调各专业间（特别是上下工序专业间）的衔接与配合工作，并结合工程建设的进度情况，及时对设计工作进行部署和调整。院计划工程师每季度也对项目部的进度计划进行检查、督促，并以此作为进度付款的重要依据。

四、强化质量管理。

力求设计精品我院于7月通过了“gb／t19001-is09001”质量体系论证，6月又通过了“gb／t19001-，is09001—2000”质量体系论证，制定了企业的质量管理体系文件，明确了勘测设计的质量方针、目标和职责。在院质量管理体系文件的基础上，洪家渡项目部结合洪家渡工程的设计特点，制定了洪家渡工程设计的质量管理体系文件，围绕院的质量目标和业主的要求，对勘测设计产品和现场设代服务制定了可资检查、考核和实施的质量目标。

项目经理是项目质量的全权责任人，负责督促、检查项目质量计划的执行情况，各级人员相应完成自己的质量职责。项目部对专业技术方案的先进陛、可靠性、合理性负责，确保专业技术方案的质量控制，并负责项目通过重要阶段设计输入、设计输出、设计产品的评审和验证。项目的质量管理接受院质量内部审核，以此达到项目部的质量体系有效运行的目的。

业主在洪家渡水电站提出了“实现达标投产，争创鲁班奖”的建设目标，洪家渡水电站的工程设计根据这一要求，制定了相应的“达标”计划，并在设计和现场服务中贯彻实施。通过有效实施质量计划，强化质量管理，力求设计精品，确保了设计产品的质量特性，为“西电东送”工程项目优质高效的建设提供了强大的技术支撑与可靠保证。

五、降低责任成本消耗，提高项目经济效益项目总费用由院根据工程设计合同金额和设计工作量，经评审后以责任成本形式下达给项目部，项目实行费用成本总额包干制，独立核算、自负盈亏，盈余才有奖金。

为此，如何经营和管理责任成本，提高项目经济效益，就成为项目内部管理的核心及关键环节，既要使费用得到控制，又要推动项目工作顺利开展。

洪家渡项目费用管理通过采用个人台帐制拨付责任成本的有效方法加以控制解决。项目经理先将项目工作按照自上而下的方式进行详细分解，并将费用落实到每项工作，工作项目的费用为完成该项工作所需的行业平均人工和必要的材料费用，项目部根据项目工作量和难度，用类比法和实物法估算各项费用。该分解费用上报院生产管理部门，并发布于院网上，设计人员可随时查阅、了解所进行工作的进度要求和费用。通过项目工作费用的分解，使项目成本费用的总体控制转变为设计人员个体的费用控制，设计人员直接感受到与自已相关的.利益，在工作中会自觉地降低成本，节约开支，以增加个人的经济效益，同时也就达到了提高项目部的整体经济效益的目的。

提高设计工作成效洪家渡水电站工程设计通过项目管理，提高了设计产品和服务的质量，在建设工期提前两年的情况下，仍满足工程建设的技术服务要求，取得明显成效，主要体现在以下几方面：

（一）实行项目管理，项目的质量、进度和费用目标有了明确的执行人，使工程技术能够得到持续和深入的研究，保证了工程的安全性和经济性。

（二）调动了广大设计人员的生产积极性，树立了设计人员市场经济意识，提高了工作效率和人员经济效益。

（三）提高了设计人员的技术水平，在项目部的统一安排下，分阶段的进行技术总结，近两年来，项目人员在（（水力发电》和（《贵州水力发电》等学术期刊上发表论文20余篇。

（四）更有利于工程设计开展设计优化和科研攻关活动。在初步设计基础上，项目部结合审查意见和业主的要求，组织人员开展了大量的设计优化和科研攻关，节约了工程投资和缩短了建设工期。在招标阶段，通过工作设计成果与初步设计相比，工程静态投资节约3亿多元，工期缩短2年（其中地面厂房的调整优化节约投资约7000万元：“峡谷地区高面板堆石坝关键技术研究”科研节约投资8000万元；通过对位于关键线路中的面板堆石坝开展优化，坝肩开挖减少780000m3，坝体填筑减少1320000m3，使工期缩短了一年；通过导流洞优化和调整截流后第一个枯期的工期安排，工期又缩短了一年）。设计优化和科研攻关取得了良好的经济和社会效益。

七、结语。

随着国家在基本建设中实行项目法人负责制、建设项目招投标制和工程建设监理制，加大了建设项目的管理力度。随着科学技术的进步，水电站施工技术得到较大提高、大型机械设备、先进的工艺和方法在水电工程中广泛的应用，使水电工程的建设工期越来越短，设计的周期也大大缩短。按常规的管理模式已难于适应工程建设的进度和质量要求，通过在洪家渡水电站工程设计中实行项目管理，紧紧抓住质量目标和进度目标的关键环节，取得了良好的效果。

水电工程设计项目管理是一个较复杂的系统工程，其涉及专业多、范围广、技术复杂，管理的难度较大，我院实行的项目管理模式通过在洪家渡水电站工程的实践，取得了较好的效果，说明在工程设计中实行项目管理是积极可行的。但在实施中，尚应进一步探索以下方面的问题：

（一）设计项目工作的内容分解及费用分解是设计项目管理的一项重要工作，是进度计划和费用控制的基础。如何评估项目工作的费用，是设计项目管理实施的一个难点。洪家渡项目部采用类比法和实物法对设计项目工作进行了费用的分解，并制定了相应办法，作了初步尝试，实施两年多来得到了较顺利的实施。

（二）平衡矩阵式的项目组织结构在技术相对复杂的项目中，有利于人力资源的充分利用，避免了资源的重置，但管理的难度加大；由于设计人员可承担多个项目的工作，对一些效益较差的项目，可能会得不到合理的资源配置，需加强项目的信息管理，项目的计划管理要有前瞻性，确保资源配置的落实。

（三）设计院一般都是技术骨干担任项目经理，为使设计项目管理规范化、科学化，提高设计项目管理的水平和企业的市场竞争力，需不断的对项目经理进行项目管理知识的培训，使项目经理对技术方案能够把关，在项目管理上能够到位。

EPC总承包项目质量管理与控制分析论文

摘要：本文简要介绍了海外总承包土建工程项目的基本概况，并针对项目特点，提出了一系列加强海外总承包项目的土建工程管理措施，旨在保证海外总承包项目的顺利进行，促进企业的发展。

关键词：海外，总承包项目，土建工程。

0引言。

随着我国经济的飞速发展，我国工程建设事业的发展速度也与日俱增。随着我国加入世贸组织以及经济全球化进程的不断加快，中国在世界经济中的地位越来越高，我国很多施工建设企业的发展都开始走向国际市场。特别是非洲一些发展中的国家，它们的基础设施建设仍然不够完善，这为我们打入国际市场带来了契机。海外总承包是我国企业打入海外市场的一大趋势[1]，这种方式不仅能够有利于企业进行统筹安排，而且能够向国际市场展现企业的强大实力，扩展海外市场。土建工程在海外总承包项目中占有很大的比例，同时也是我国企业最熟悉而且极具竞争力的工程之一。因此，加强海外总承包项目的土建工程管理不仅是展现企业的实力，提高国际市场占有率的重要手段之一，而且是提高我国施工建设行业在国际上影响力的重要措施之一。

文档为doc格式。

海外矿山工程设计项目管理要点论文

海外总承包项目的土建工程管理工作最重要的主体是总承包单位的技术管理人员的专业素质。因此，在进入海外进行土建工程管理之前，我们作为总承包单位要选派一批优秀的技术管理人员，同时进行必要的培训，保证他们能够很快的适应海外的生活以及相关规定。这些技术管理人员应该涉及到多个方面，有建筑施工专业技术人员、翻译人才、法律人才以及经济类人才等等。同时在进入海外后还要不断的学习和融入当地的生活，保证土建工程管理的质量。

2.2国内总承包单位的支持。

国内总承包单位是海外总承包项目部的重要后盾，因此，为了做好海外总承包项目的土建工程管理工作，国内总承包单位要大力支持，无论是人员的输送还是物资的输送，都应该按照海外项目的要求保质保量的供给。例如在房建中，我们需要塔吊操作人员、需要外墙模板施工人员等等。

2.3充分利用当地的有生力量。

很多海外总承包单位会将一部分工程分包给国内的单位，同样的'，我们也可以将一部分工程分包给当地的施工单位，可以将一部分劳务进行分包，一方面减轻施工压力，特别是在赶工期，或者国内作业人员无法及时到岗，另一方面也可以利用当地人熟悉当地的情况，来解决一些程序上交流上的一些问题。同时，我们也可以聘用一些当地的技术人才，作为项目技术顾问，来协助总承包单位对土建工程进行管理。我们在肯尼亚施工过程中，会使用大量的黑人劳工，国内只有二十来人，而黑人劳工达到了一百五十多人。我们会用当地人管理当地人的模式，聘用当地的管理人员。同时在加班以及夜间劳作的时候会给予充分的补贴，例如加班费、夜宵等等。同时在一些法律问题上，我们会聘用当地的律师与我们协作处理，避免不必要的争端。结合两地的资源，充分发挥各自的优势，优势互补，能够极大的提高土建工程的管理效率。

3结语。

作为实施“走出去”战略的主要形式之一，我国海外承包工程发展迅猛[3]。海外市场的拓展已经成为我国建筑业发展的一大趋势，随着国内市场的逐渐饱和，很多优秀的具有总承包资质的设计施工单位已经在海外占据一定的市场份额。我们要加强海外总承包项目的土建工程管理工作，充分了解海外市场的特点和需要，发挥自己的优势，走出国内，去和整个世界的企业竞争。这样不仅是为了本企业的生存发展，同时也是为了在世界的舞台上展现我国建筑行业的强劲实力。

参考文献：

[2]邱继红.浅谈海外总承包项目的土建工程管理[j].武汉大学学报,.