当工作或学习进行到一定阶段或告一段落时,需要回过头来对所做的工作认真地分析研究一下,肯定成绩,找出问题,归纳出经验教训,提高认识,明确方向,以便进一步做好工作,并把这些用文字表述出来,就叫做总结。大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的总结吗?以下我给大家整理了一些优质的总结范文,希望对大家能够有所帮助。
品质管理年终工作总结篇一
企业的产品生产过程中,需要做到确保产品的品质合格,这也是企业开展品质管理的最直接目的。在开展品质管理工作之前,解决品质管理需要注意哪些问题是管理者首要解决的问题之一。针对这一问题,需要工具不同的企业类型、时间段进行分析,解决。
3、员工培训,iqc要求的其实还是满全面的,最好能对各种材料的辨别方法、检验方式、常见问题什么的进行下培训,要长期进行,后期可延伸开来。。。甚至有需要的话环保、非环保等知识都最好培训下,包括部分材料的可靠性测试什么的。
8、适当的可跟供应商建立一定的联系,有助于你自己能力的提高及异常的处理速度。
暂时这些,有空可以继续探讨!
1、机械设备的质量管理
目前,工程机械管理上存在主要问题有:
二是因保养维修不及时或因设备使用的技术交底不到位造成机械设备特别是小型机具在使用时容易损坏。
这些问题不仅影响着工程进度,也对工程质量和成本有很大的影响。施工企业应根据企业的经营范围、承包模式、工程规模做好机械设备规划和管理,加大机械设备的投资,主要机械设备以施工企业自有为主,以外部租赁设备为辅。
2、材料采购的质量
在加强材料的质量管理与控制方面,应注意以下几个问题,材料供应:项目部材料采购人员要高度树立质量意识,掌握材料性能,优选供货厂商,按质、按量、如期地满足施工需要,科学合理地组织材料的采购、运输和验收。
3、做好技术交底工作
技术交底一般包括下列三方面:设计交底、施工组织设计技术交底和工序技术交底。而工序技术交底是施工过程中进行次数最多,又很重要的一项技术管理工作。
品质管理年终工作总结篇二
一、制定品质方针与目标;
二、制定品质手册与程序文件及作业指导书,记录表格;
三、制定品质标准;
四、制定品质管理的`计划,qc计划,qa计划,等;
六、执行不合格处理,异常处理流程;
七、执行稽查,并及理处理不合格;
八、定期检讨品质管理中存在的问题,并执行改善方案。
品质管理年终工作总结篇三
一、目的:为提升品质,降低不良率,控制不良品,确保产品之品质,特制订本制度。
二、范围:制造部所有涉及产品品质均适应。
三、职责:
3.1、厂长:核准品质绩效考核办法,批准品质绩效考核结果,督导品质制度的实施。
3.2、主管、科长:加强科组管理,确保工、模、夹、治具及设备处于良好工作状况,指导员工依照sop作业,对本科的品质负责,主导对本科组员工品质绩效考核,确保本制度管理的正常运作。
3.3、师傅、代班:负责本组员工操作技能、产品检验的指导,对造成不良原因的初步分析和解决,并做好班组物料品质状况记录,对员工物料品质管控有奖惩权。
3.4、操作员:严格按sop或样品作业,认真落实首件检验和自主检验工作,不生产不良,不接受不良,不放过不良品,做好不良品的区分、隔离工作。
3.5、品管员:依照检验标准认真做好首件检验和制程检验。保证制程在品质控制下稳定生产,及时做好不良品的签定及标识工作,发现异常情况及时通知各相关人员并协助改善,负责不良品的分类统计工作(直接工作安排由品管部负责)。
四、内容:
4.1、品质管理运作方法
4.1.1、产前原材料检验
a、在未进入生产的原材料检验均归于为产前原材料检验
b、原材料入仓库前,由iqc进行检验,不符合产品要求,判定退回供应商,符合要求视为合格并贴合格标签,仓管或车间物料员方可收存。
c、原材料在仓库或车间原材料区储存期间,仓管或车间物料员一定要按仓库管理的一般原则进行维护。如:三化、五防、先进先出等。
d、物料员或操作工到仓库领取物料时,必须见物料合格标签,再经自己初步判定是否有异常,方可领取物料;原材料有异要及时向上级或发料单位反映情况。
e、操作工在产前发现物料品质异常,不能再使用,要及时向师傅或物料员反映,以便更换合格物料。
4.1.2、首件确认:
a、操作工在接到每份《派工单》后,首先要做好如下准备:确定工位和设备,领取物料,领取模夹具和辅助工具等。
b、产前由师傅调试好机器,先由师傅制作第一件产品后,与操作工讲解产品要求、注意事项,待操作工理解后可自己按图纸或样板制作第一个符合要求的产品,称其首件。
c、待师傅口头确认首件符合要求后,操作工本人拿首件产品找现场品管员确认,品管员将按产品的标准来判定首件是否符达到品质要求。
d、符合品质要求视为合格,品管员将贴《首件样品合格标签》并签字,不合格者,品管员讲明原因后,操作工再行制作,直到品管员确认合格后方可批量生产,对未做生产样板而私自生产者给予一次警告,造成恶性品质事故者记小过处分。
e、操作工将合格首件样品放置工位可见处,生产过程中要经常要对照首件有无差异,直至批量任务完成后,首件样品随大货出货。
4.1.3、生产中检验:
a、操作工在做完首件确样后,生产的前十个产品必须一一自检,可对照样品、图纸或sop表等,这样做是为了检验模夹具和设备性能的稳定性,在品质保证的前提下,也可自己寻找更方便、更快捷的操作方法。
b、批量生产过程中,要求操作工必须做好自检,以便将问题提早发现并解决,从而降低物料浪费和返修时间的节约,提高个人和整体的效率。
c、操作工在生产过程中,一定要知道此道工序或产品(配件)的要求和特征,要对原材料或上工序半成品做好检验或互检,以便将不良物料挑出不再使用,确保产品品质。
d、生产现场,师傅、代班等要不断巡检各工位的产品质量,要求每工位每小时致少要认真巡检一次。对已出现或易出现的问题向操作工讲解详细,并多次宣导加强操作工的意识,特别是新产品的上线生产。
e、车间所有管理人员必须使用卷尺、游标卡尺、角度尺、高度尺等量具,并且要有基础识图的知识,以便在工作中更好的运用,减少生产误差。
f、生产中,当操作工对产品存在疑问或不明白时,一定向师傅或代班询问清楚,待问题解决后再行生产。
4.1.4、交货检验:
a、操作工在生产过程中,要将制作的合格产品统一整齐地排放于工位的左手边,小产品在不能损伤产品品质的情况下可用容器盛放。
b、对于生产出现的不良品,要在制程过程中挑选出来,统一放置或及时维修,对于无法维修的不良要报于师傅处理。
c、当操作工完成批次的派工任务后,应先整顿工位,清点产出产品数量,找到品管员进行出货检查。
d、品管员若指出产品缺陷,操作工必须立即返工,待品管员再次检查,产品确认合格后,操作工到物料员处领取《流程卡》,由物料员填写内容,再由品管员签字确认。
e、物料员收到有品管员签字确认的《流程卡》后,方可接收操作工的产品,当面清点数量,作好收货记录。
f、操作工做完交货动作后,方可再领取下批次的生产任务《派工单》。
4.2、不良品的管理
4.2.1、原材料不良品的处理:
a、每位现场生产人员都必须知道产品的要求和特征,对每个部件的材料都能辨别其品质好坏。
b、物料员和操作工领料时,必须见有原材料或配件合格标签。
c、使用物料时,判定不良的物料或配件应先挑出另放,不良轻微待返修后达到品质要求可再使用,不能返修物料要退还物料员处更换。
d、严禁将不良物料直接使用在产品制造中。
4.2.2、制程不良品的处理:
a、首先在制作产品中,要严格按照样品、图纸或sop(工作指导书)作业,对于制作不良的判定也是按样品、图纸或sop为正式依据。
b、制作过程中,对于已出现不良品,轻微时应及时维护,较严重的要挑出另放,待此批完成或下班前给予返修;严禁将不良品再混入合格产品而流入下工序中。
c、对于已无法维修的不良品,要经师傅和品管判定后方可报废,物料员才可以给予补发物料;报废价值在20元以上要填写《报废申请单》,予厂长、经理批准。
d、交货时,经品管或师傅判定产品不合格,操作工要及时返修,不记工时并处罚。
4.2.3、半成品不良处理:
a、由上道工序或部门制作的不良半成品或配件,要及时退还上道工序或部门返修。
b、若本部门出现的不良品
而本部门无法维修需得到其它部门维修者,由科长级向pmc部申请。
c、包装或外发不良品若需退制造部门返修,必须向pmc部申请,制造部方安排返修。
4.3、品质管理奖惩与处罚条例:相关内容详见《制造部奖励与处罚条例》《车间物料使用管理制度》。
a、奖励
a、车间全体生产人员对重大品质问题自行发现并协商处理解决,给予发现者记2次嘉奖。
b、对生产流程、生产工艺、操作方法能提出合理可靠的建议并确实能提高品质和效率的给予奸议人2次以上嘉奖。
c、发现有故意破坏产品品质行为,能挺身而出进行阻止并及时向管理人员或品管人员反映或举报,给予当事人嘉奖或小功一次。
d、车间每月能达成质量目标,给予相关师傅、组长和代班各记2次以上嘉奖。
b、处罚
a、物料收发员在发料时应根据派工单仔细核对相关资料,对发料错误而造成批量返工者,视情节轻重处每次小过或大过处分。
b、操作工在生产过程中应按模具定位操作,对未经车间师傅同意而私自更改模具者,视情节轻重处每次小过或大过处分。
c、操作工在生产过程中,由于操作手法不当,堆放方式不合理,而造成产品变形、异样者处每次申戒一次;对劝说不听,我行我素,使产品继续恶化者加倍处罚。
d、返工后产品经品检复查不合格,如重复返工,累计二次以上者给予操作工和师傅或代班警告处分。
e、操作工对不良品不予以重视,且继续恶性生产,使品质不良增加,每次记小过一次,师傅或代班警告处分。
f、对在和平过程中采取投机取巧,偷工减料造成批量性返工或损失的,经予操作工或直接人员每次小过以上处分。
g、各工序必须按产品的流程和品质标准生产,如拒绝执行,故意将不良品流向下工序,给予操作工或直接人员小过一次处分。
五、总结:
品质就是生产产品的质量,是生产过程重中之重,它是关系着客户、公司、车间、自身的利益。对于我们生产一线人员,要一致惯彻“产品质量是做出来的,而不是检验出来的”的质量理念。
审批:审核:制定:
品质管理年终工作总结篇四
通过品质管理培训全面质量管理的内容包含产品质量、工作质量与服务质量。我以前认为全面管理就是判定产品的好与坏,是检查的工作的心得。下面是本站小编为大家收集整理的品质管理培训心得,欢迎大家阅读。
通过这次深圳研发质量管理培训,了解了业界产品研发质量管理的优秀模式与实践,学习了结构化的产品开发流程体系,重点关注了产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法。培训讲师曾在hw公司多年从事流程引导,对新产品开发流程的讲解使我对ipd中岗位、角色,如pac(产品决策委员会)、pmt(项目管理团队)、pdt(产品开发团队)、pqa(产品质量保证)等有了更深的认识。
参加这次培训的人员来自五家公司,主要是技术总监、项目管理部和质量保证部负责人,公司也都是中小企业,只有我们公司拥有实施ipd经历和研发管理信息平台,加上目前正在实施的系统工程(硬件可靠性、失效分析、物料认证),说明我们公司具有成长为中型企业的潜力,只是感觉公司之前对ipd流程的理解和贯彻落实的力度还不够。
研发质量管理贯穿于产品开发的全流程,包括研发质量管理组织建立、研发质量策划、研发质量控制(技术评审和产品测试)、研发质量保证和研发质量改进。而技术评审穿插于产品概念、计划、开发、验证与发布各阶段之间,目前也正是我们公司产品开发流程中最薄弱的环节,以往有些流于形式,主要原因是没有将技术评审分层分级进行。我们目前很多评审将研发组内纵向模块级评审与涉及pdt多部门的横向产品级评审混为一团,所以有人对跟自己无关的事讨论占用大家时间有意见,甚至有时不参加会议。
只有分级评审才是解决问题的根源,项目组在进行产品级评审之前必须先进行研发组内模块级评审,并做好必要记录和有关问题解决办法,模块级评审可以邀请其他技术部门高手参加,技术专家提供意见但不承担责任,可以不签字或者签字注明“特邀”,以便明确责任。产品级评审主要针对pdt各部门之间接口部分和模块级评审中提出的重大问题,如果模块级评审进行充分,产品级评审过程的时间就会降下来。建议由qa组织产品级评审,并对项目组的模块级评审记录和准备提交产品级评审内容进行检查,通过后方能进行产品级评审,同时维持会场秩序,避免陷入细节,避免把各村、乡、县里的事情都放到省级会议上讨论,提醒pdt中各部门代表真正代表其部门发言。
考虑到qa人员数量和技术水平有限,模块级评审尽量参加,产品级评审则必须参加。抓好技术评审将是今年和明年研发质量保证组的工作重心。
技术评审最后谁来拍板呢?项目经理、产品经理、还是产品总监?我跟培训老师特别交流过。目前我们公司把产品经理定位于产品需求管理和市场支持,处在产品开发的两头把关。这对产品经理的要求很高,往往对多个项目提供支持,开会、出差较多。产品总监更是事务众多,评审会时常无法参加,对项目的了解项目经理则更为全面。培训师建议:产品总监授权项目经理综合pdt成员意见,对技术评审最后拍板。我也认为项目经理具备这个能力。
分利用自己的发言权,他们对项目的了解也是皮毛,产品需求里自然也很少体现这方面的内容。有人将研发、市场和销售部比作一个足球队的后卫、中场和前锋,市场部是中场发动机,负责整合资源、策划和组织进攻,我们正缺乏一个强有力的中场,培养产品经理的市场意识和建设产品经理后备队伍是关键。
研发质量管理还有一项重要内容就是质量审计,据我所知我们目前没有组织过对哪款产品或项目进行正式的质量审计和记录,即使产品在市场上出现较大问题。适时启动项目质量审计工作,对发现的问题分清是态度、能力还是流程问题。如果是能力不足造成,应该给机会再提高;如果是流程问题,则改进流程;如果是态度问题,培训师建议格杀勿论。有人反问:现在不是提倡人性化管理么?培训师的一句话使大家都陷入了沉默:我们常常把人情化和人性化混淆了,容忍不端正的态度就是打击所有人的积极性!
这次培训还提到很多我关心的内容,包括质量保证人员的任职资格体系建立和矩阵组织中项目成员绩效考核等,但目前我们公司研发质量管理最急需解决的问题还是如何把技术评审做到位,我们研发质量保证组下步工作将围绕公司评审流程和评审参与人员展开分析,力争做到评审分层分级进行,提高与会人员时间的有效性。
通过这次深圳研发质量管理培训,了解了业界产品研发质量管理的优秀模式与实践,学习了结构化的产品开发流程体系,重点关注了产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法。培训讲师曾在hw公司多年从事流程引导,对新产品开发流程的讲解使我对ipd中岗位、角色,如pac(产品决策委员会)、pmt(项目管理团队)、pdt(产品开发团队)、pqa(产品质量保证)等有了更深的认识。参加这次培训的人员来自五家公司,主要是技术总监、项目管理部和质量保证部负责人,公司也都是中小企业,只有我们公司拥有实施ipd经历和研发管理信息平台,加上目前正在实施的系统工程(硬件可靠性、失效分析、物料认证),说明我们公司具有成长为中型企业的潜力,只是感觉公司之前对ipd流程的理解和贯彻落实的力度还不够。
研发质量管理贯穿于产品开发的全流程,包括研发质量管理组织建立、研发质量策划、研发质量控制(技术评审和产品测试)、研发质量保证和研发质量改进。而技术评审穿插于产品概念、计划、开发、验证与发布各阶段之间,目前也正是我们公司产品开发流程中最薄弱的环节,以往有些流于形式,主要原因是没有将技术评审分层分级进行。我们目前很多评审将研发组内纵向模块级评审与涉及pdt多部门的横向产品级评审混为一团,所以有人对跟自己无关的事讨论占用大家时间有意见,甚至有时不参加会议。只有分级评审才是解决问题的根源,项目组在进行产品级评审之前必须先进行研发组内模块级评审,并做好必要记录和有关问题解决办法,模块级评审可以邀请其他技术部门高手参加,技术专家提供意见但不承担责任,可以不签字或者签字注明“特邀”,以便明确责任。产品级评审主要针对pdt各部门之间接口部分和模块级评审中提出的重大问题,如果模块级评审进行充分,产品级评审过程的时间就会降下来。建议由qa组织产品级评审,并对项目组的模块级评审记录和准备提交产品级评审内容进行检查,通过后方能进行产品级评审,同时维持会场秩序,避免陷入细节,避免把各村、乡、县里的事情都放到省级会议上讨论,提醒pdt中各部门代表真正代表其部门发言。考虑到qa人员数量和技术水平有限,模块级评审尽量参加,产品级评审则必须参加。抓好技术评审将是今年和明年研发质量保证组的工作重心。
技术评审最后谁来拍板呢?项目经理、产品经理、还是产品总监?我跟培训老师特别交流过。目前我们公司把产品经理定位于产品需求管理和市场支持,处在产品开发的两头把关。这对产品经理的要求很高,往往对多个项目提供支持,开会、出差较多。产品总监更是事务众多,评审会时常无法参加,对项目的了解项目经理则更为全面。培训师建议:产品总监授权项目经理综合pdt成员意见,对技术评审最后拍板。我也认为项目经理具备这个能力。
需求评审非常重要,它对设计、开发影响最大,变更也是最多的,如何控制好变更,尽量减少变更?最好办法是一开始就尽量把事情做充分。需求评审时召集pdt成员代表自己部门提出需求,如工艺工程师提可制造性需求、测试工程师提可测试性需求、工程部提可服务性需求等等,我们的pdt成员除研发部门外生产、营销、工程目前还没有充分利用自己的发言权,他们对项目的了解也是皮毛,产品需求里自然也很少体现这方面的内容。有人将研发、市场和销售部比作一个足球队的后卫、中场和前锋,市场部是中场发动机,负责整合资源、策划和组织进攻,我们正缺乏一个强有力的中场,培养产品经理的市场意识和建设产品经理后备队伍是关键。
研发质量管理还有一项重要内容就是质量审计,据我所知我们目前没有组织过对哪款产品或项目进行正式的质量审计和记录,即使产品在市场上出现较大问题。适时启动项目质量审计工作,对发现的问题分清是态度、能力还是流程问题。如果是能力不足造成,应该给机会再提高;如果是流程问题,则改进流程;如果是态度问题,培训师建议格杀勿论。有人反问:现在不是提倡人性化管理么?培训师的一句话使大家都陷入了沉默:我们常常把人情化和人性化混淆了,容忍不端正的态度就是打击所有人的积极性!
这次培训还提到很多我关心的内容,包括质量保证人员的任职资格体系建立和矩阵组织中项目成员绩效考核等,但目前我们公司研发质量管理最急需解决的问题还是如何把技术评审做到位,我们研发质量保证组下步工作将围绕公司评审流程和评审参与人员展开分析,力争做到评审分层分级进行,提高与会人员时间的有效性。
公司安排本次全面质量管理培训,是为了提高我们公司员工管理能力,对公司来说是一个无偿的行为。但对我们员工自身来讲时一个很好的学习的机会,通过本次培训自己也学到了许多管理方面的知识,对全面质量管理有了一个全面的了解,并学会应用了统计技术分析方法。
质量是企业的生命,质量的控制与质量的改进是企业的原动力。而企业要持续发展,应该遵循一个科学的管理程序。全面质量管理的内容包含产品质量、工作质量与服务质量。我以前认为全面管理就是判定产品的好与坏,是检查的工作。但是真正意义上的全面质量管理是全体员工的工作,是所有一切工作的质量的提高。我们要成立一整套方法和体系,并能不断完善与提高。
现阶段,我车间的生产能力逐步增强,产量也有显著的提高,如何保证设备的稳定性,如何去发现设备中存在的问题,怎样去维护保养好设备,解决实际问题,是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习,结合我车间设备品种多,设备总量大的特点,为保证设备长周期、稳定、安全运行,开展设备质量管理很有必要性。
通过本次培训,学习了全面质量管理建设与方案提升体系,而在实际工作中,如何进一步有效的贯彻落实全面质量管理建设方案,进一步提高自己的工作品质及产品的品质,成为持续的工作要求。联系自身实际工作中,应进一步着力学习全面质量管理建设方案,专业性上持续加强,这是提高自身工作品质和产品品质的根本,工作上不断精细化,这是提高工作品质和产品品质的有效方法,要整合完善相关信息的收集,不断完善管理系统,这是提高工作品质的必然要求。
通过本次全面质量管理培训,我学会了应用统计技术来分析问题。在以后的工作中能够从以下几个方面来考虑问题。
1.首先要对自己的管理工作有一个全面的认识,使工作逐步细化无论是设备的日常管理还是遇到紧急情况都要有一个清醒的头脑。遇事不慌。更要有信心来做好每项工作。
2.在日常的工作中要多思考问题,遇到不懂得要善于思考,多问几个为什么,这样才能在工作中发现问题。
3.通过有效的正确的途径来要寻求解决问题的方法。要根据自己发现的问题来找到一个号的解决办法,将导致问题的原因罗列出来,用统计技术分析方法来,针对影响因素确定如何去改善问题,如何彻底解决问题的方案。我车间由于离心泵有近300台,并且损坏较为频繁,我们用过因果分析法中的鱼骨图法,对机封损坏的原因进行了分析,通过鱼骨图分析法找到了影响机封寿命的主要原因是物料对机封o型圈的腐蚀和个别机泵有质量问题。而导致机封损坏较为频繁。
4.在实践中找到解决问题更好的方法。任何的方案不去实践也只是空谈,所以最重要的还是实践的阶段,通过实践能够更好的验证我们提出的方案的准确性。并能够发现前期方案的不尽完善的地方。我车间大型设备就是利用控制图原理来分析机组的运行情况。
5.事后善于总结,总结是一种很好的思考问题的方法,就是当你发现存在的问题,通过某种方式将问题处理这就是一个过程就有总结的必要,总结的目的就是根据一个事情的过程给自己和他人做出的一种借鉴。并能够提高自己工作能力。通过这次全面质量管理培训的总结能够体会到工作中的不足。
品质管理年终工作总结篇五
检验测试坚持做,一点问题不放过。
留意多一点,问题少一点。
有品质才有市场,有改善才有进步。
来料检验按标准,产品质量有保证。
只有优秀的企业,才能生产出优质的产品。
老问题,小地方,常是品质致命伤。
事事有程序,人人守程序。
第一次就把事情做对,才有的质量和的效益。
要求要明确,执行要坚决。
质量——的推销员。
正常的加以保持,异常的予以纠正。
客户标准至上,力争完美无缺。
质量第一,从我做起。
质量提高一点点,工作少很多风险。
精益求精,铸造产品质量。
质量是制造出来的,而不是检验出来的。
作业标准记得牢,架轻就熟除烦恼。
质量连着你我他,企业兴旺靠大家。
作业标准合理化,品质保证国际化。
产品批次能鉴别,问题产生能解决。
严师出高徒,精工出细活。
质量意识在我心中,产品质量在我手中。
只怕不改善,不怕改善少。
眼到手到心到,一个不良也逃不掉。
没有措施免谈管理,没有计划如何工作。
加强管理现场工序,严谨控制过程因素。
全员参与是质量保证的基础。
不良品的出现是技术问题,流出则是管理问题。
品质是做出来的,不是检验出来的。