以奋斗者为本读后感（优质13篇）

读后感是在读完一本书后，通过对书中内容的理解和思考，对于书中观点和作者的评价和反馈。以下是小编为大家收集的一些经典的读后感范文，希望能给大家提供一些思路和灵感。

《以奋斗者为本》读后感

首先，我们都会问：什么是奋斗者这个问题张总在文章的最开始部分就给出了答案：

奋斗者是能够为整个社会向前发展做出必须贡献的，同样，也必须会为自己所从事的领域、行业做出突出性贡献并受到社会所尊敬的人;奋斗者是能够为他所服务的企业、客户创造实实在在的价值;奋斗者也是透过自己的努力与付出，提升个人的综合潜力，并能够实现个人成就，获得社会的尊敬，获得丰厚回报的。

人，作为一个社会个体，在必须的社会环境下成长和生活，享受社会环境的滋养和辅助。同样的，社会的发展也需要我们个人的奉献，在成不一个奋斗者的前提。没有奉献，就不能创造价值;没有奉献，人生就不会有好处;没有奉献，社会就不会有进步，也就不会有个人的进步。所以，没有奉献，就谈不上奋斗者.所以，我个人理解的所谓的奋斗者就是奉献社会、创造价值并实现价值获得回报。让自己成为所服务的公司、客户和社会的奋斗者，为公司做出上定的贡献。

如何成为奋斗者?

对于这个问题，张总也给出了很明确的答案，有五点要求：

第一，易流的奋斗者首先就应是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观;第二，易流事业的奋斗者务必对工作充满激情，并对于易流的发展富有职责感、使命感;第三，将本职岗位价值最大化，并坚持以结果为导向的`行事风格。第四，易流事业的奋斗者就应时刻具备危机意识，并在工作中持续改善;第五，易流事业的奋斗者就应具有钻研、学习、不断创新的精神。我个人十分认同这几个观点，个性是我们部门最近也是一向再以学习来提升自己对工作和为人处事上的一些观点吧。

对于这几点要求，并不是独立的，其本身就是紧密联系，相辅相成的。其实对从事的工作的认同和热爱的前提就是，选我所爱，爱我所选.只有热爱自己的工作，才会对工作充满激情，才会有强烈的职责感，才会在工作中创造出最大的价值。而要实现价值的最大化，除了需要激情和职责感以外，还需要坚持以结果为导向的行事风格。海燕经常和我们说的一句话，过程很重要，但是做事更注重的是结果，就像我们在服务的过程中是要做到细心，但我们更要明白是，是否保质保量的处理好事情，如果过程再完美结果没有完成或者说结果不是我们想要的，那也是无功于世，只有目标明确，才会有更大的动力。像我们服务行业，个人素质和态度也是奋斗者的必备因素之一，掌握我们整个公司的服务动态方针和平台的操作使用，并时刻持续危机感，提高危机意识，在提高自身的修养和素质。就像张总说的不是我们的服务有多好，而是竞争对手太落后，如果我们不前进对手必会追上，我们需要不断的学习和吸收他人的长处，改正自身的缺点，做到扬长避短。比如我个人来说，情绪的波动还是比较大，有时还不能冷静处理事情，调整心态问题也不止说过一次，但这些都是还要学习和改善的地方。

如何实现奋斗者的价值?

我在思考，要怎样实现奋斗者的价值呢?我该如何成为一个奋斗者?

作为易流的一名工作人员，我们不仅仅仅是一名工作者，我更就应是热爱易流的，要以易流的发展作为我最终极目标，努力的把易流推向世界化，这不井井是公司的上述，也是我们在坐各位同仁共同的一个目标，在目标明确的状况下，易流也为我们的工作和发展带给了一个很好的平台，在物质上，易流必须会给予奋斗者丰厚的物质回报;在精神上，易流会倡导建立以奋斗者为本的理念。在易流我个人是深有体会，我在这是因为相信而看见，因为看见而感动，也是为感动和感激而留下成为易流事业的一位奋斗者，公司是我们的一个大家庭，他给我们营造出一个尊重、信任、理解的文化氛围;让每一位奋斗者都富有激情、富有职责感、富有使命感的去进行创造和创新;也给奋斗者们公平感、成就感、认同感和发展的空间。在这样的条件下，我们应持着公司的服务方针以客户为中心、以奋斗者为本、坚持转变、创新、服务的经营理念，以全面提升公司整体竞争力的经营方针为指导思想，奋斗，奋斗，再奋斗。我相信，不管是管理阶层，还是销售阶层，哪怕是作为一名客服人员的我们，也能成为一名为公司为社会做出贡献的奋斗者，不断地为公司为社会做出更大的贡献。我相信我们必须行，让我们一齐携手创造出更好的明天，一齐奋斗吧。

以奋斗者为本读后感

在读书之前，我曾研究了一下华为的历史，这家只用了20多年的时间，以一己民营之姿在迅速变更和淘汰的互联网市场里存活下的公司，持续保持着与市场需求同步的能力，势头猛烈，跻身世界百强之列，到底是什么原因让华为在众多同类实力公司中脱颖而出屹立不倒呢？读后方渐明白，原是华为公司的精准管理方法和独特的价值导向使其保持着活力。以此，我有三点感触。

时代在飞速发展，市场在变化，需求在提高，对于一个做实业的企业说，并不是一好事情。这意味着，我们的产品需要有更高端的品质，有更强大的品牌，有更强的市场竞争能力。然而这些，我们似乎都差那么一点儿。这种危机感一直尾随着我们，也是我们前进的动力所在。当企业正以微弱的力量在抗衡这种大环境的时候，我们迎一个好声音，国企改革。一成不变、腐朽顽固将成为淘汰的必然，故此，只有大刀阔斧的改革，变更经营模式和适应市场，才能逃离凛冬，迎属于我们的暖春。

纵观企业内部，能成为佼佼者的、屹立不倒的，都是那些敢拼敢闯敢于成功的人，他们像狼，具备敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的精神。企业要扩张要发展，正是需要这种狼性员工，而企业还必须建立起一个适应这批人员生存发展的组织和机构，才能吸引、培养出大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部。如此，一种群体性的奋斗的企业内核便形成了，那么，团队的奋斗借此形成合力，赢得胜利。

我们在做基层管理的时候，大多数情况都存在着价值评价的误区。企业的目的从都很明确，就是创造利润、创造价值。所以员工在企业内部改变命运的方法只有两个，一个是努力奋斗，另一个是提供价值贡献。

低头忙，不如抬头看；勤于听，不如思想明。很多时候我们都在忙，但实际上大部分时间干的都不一定是正确的事，因为并没有产生价值。我们要做的事更应该以战略发展的眼光看待，以创造利润审视我们的工作。

在通往成功的路上，我们应该以勇者和强者为榜，抓住一切机会去学习，去自我提高，敢于竞争、敢于胜利，珍惜每一个机遇，善待每一个同伴，保持一颗真我、本初的心，去迎接每一个挑战，并在创新和实现价值的路上努力前行，贡献智慧，以奋斗为本，以奋斗为荣。

《以奋斗者为本》读后感

翻开《以奋斗者为本》这本书，开页就是这么一段让人惊心动魄的宣言，字里行间透露着任正非的坚持和决心。任正非提出来了，他也做到了。经过30年艰苦卓绝的奋斗，华为公司已经由一家生产用户交换机的销售代理公司，发展为全球企业100强，全球电子科技公司前10位，全球通信行业前3位的经济巨头。

华为的成功绝非偶然或者运气使然。精准的利益驱动、合理的价值分配，辅以积极蓬勃的文化系统，使得华为在商业经济战役中赢得一场又一场辉煌的胜利。

《以奋斗者为本》以几十万的篇幅、上千段任正非的语录，详细阐述了华为公司的核心价值观，那就是以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这个核心价值观其实也适用于咱们猎豹汽车。“开拓、创新”就是以客户为中心，“求实”就是以奋斗者为本，“奉献”就是长期艰苦奋斗，只要我们坚持正确的核心价值观，就一定能将猎豹汽车做大做强。

我的本职工作是招聘，是为公司招募到认可猎豹汽车企业文化的优秀人才，不论是招聘技术骨干、管理精英，还是招聘一线的基层工人，都应该遵循以品德筛选人。坚持选择有德有才之人。只有认可了猎豹汽车的创业精神和奋斗精神，才能真正胜任本职工作。华为公司招录的优秀应届生（清华北大）位居全国第一，其中清华生录用182人，北大生录用122人，这个数量比第二至第五名加起来还要多，如此辉煌的成绩是靠多年的辛勤奋斗积累出来的，今后我要抽空多学习华为这样优秀公司的人力资源管理理念，不断提升自己的能力来服务于公司。

回首过去，展望未来。相对于长丰猎豹的复兴之路，我们才跨越的只是小小一级台阶，前面还有更多的挑战在等待着。我相信，只要不忘初心，牢记使命，坚持理想，以奋斗者为本，终有一天，猎豹汽车将能取得更多更大成绩。

文档为doc格式。

以奋斗者为本读后感

《以奋斗者为本》这本书，我只完成了一部分的阅读。然而我已深深的感受到，这不是一本一气呵成的书，而是华为二十年来摸着石头过河摸索总结出来的企业管理的经典，需要我们反复品味和咀嚼。在工作中碰到困难和困惑的时候，回过头来仔细回味话里的深意，时常有拨云见日之感。

我是一个hr初学者，很多事情还处在入门阶段。通过学习、以及和老师、同学的交流，让我认识自己的不足，并明确奋斗的方向。

我目前不做管理，然而这本书带我去体会管理的责任和意义。企业的最低纲领是什么？是活下去，而且是长期的活下去。就像细水长流。围绕着活下去，而且是更好的、健康的活下去，我们就要去积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础即是不断提升核心竞争力。活下去，看似简单，实则是最根本最原始的战略。我们可能经常会说，我们的企业没有战略，不知道我们自己企业的战略是什么。其实，任何企业的最终目的都是要活下去，只有活下来了，才能谈赢利，才能谈培训、薪资、福利等。但培训、管理等也是为了更好的活下去。就像我所在的企业，目前把战略定位为安全、质量和效益，而不是贪求高大上，贪求项目多。我们把在手的每一个项目做好，把管理做好，才能让企业持续发展，才能在未来接更多的项目，而不是一味的自我膨胀。所以说，这其实是一个“圆”，或者说是一个循环。而这个循环只有是良性的，企业才能生存，恶性的循环必将导致导致企业的毁灭。

然而，企业又是一个功利集团，它的一切都是为了实现盈利。这种目标需要具有商业的价值和利益。现在很多公司盲目追求利益最大化，结果红火一时、一夜暴富，随后就销声匿迹了。我们要明白我们追求的是什么？倘若大化为目标，但如果我们想要可持续的发展，想要成为世界追求一时的利润，大可以利润最级领先的企业，就需要将眼光放的长远一点，将利润保持在一个较合理的尺度。正所谓：深淘滩，低作堰，我们要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，去营造端到端产业链的强健。因为，在价值的创造问题上有一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活的更好。

我们将利润控制在合理的尺度，归根结底是为了我们商业的成功。商业要成功，企业要活下去，企业需要有利润，那么利润从哪里来？客户。所以我们想要可持续的发展，就是要满足客户的需求。作为员工，我们也可以想想，我们的客户有哪些？老板，他发给我们工资，是我们的客户；同事，需要他们协助我们完成工作，也是我们的客户；作为外界的客户就更不用说了。我们可以找到我们的客户，研究他们的需求，给到他们想要的，达到我们自己的成功。切记不可闭门造车。就如，猫以为鱼很好吃，很美味，就请她的朋友小狗来吃，可是小狗喜欢吃骨头啊，他不需要鱼啊。所以这个时候，我们应该先明确对方的需求，然后投其所好，而不是自己造出一个自认为很好的东西。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。这也是管理第一、技术第二的一个体现。

谈到管理第一，那么管理的最高境界在哪里？老子说过：“无为而无不为”，其实就是无为而治。摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖，人为的制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理，也就做到了管理的自由。

这本书的精髓需要我们细细品味，远不是我三言两语就能描述的完的。这只是我一些粗浅的感受，相信在不同的时期再去重新阅读，会有不同的体会。在未达到一个层次之前，提前掌握这个层次的理念，虽不能完全体会，但可开阔眼界，树立正确的管理理念，这本身也是一种启发。正所谓：仰望星空，脚踏实地，朋友们，加油！王倩，加油！

以奋斗者为本读后感

不知不觉中，我们已经从“资本”时代转到了“知本”时代，这种转变个人是非常喜欢的，因为资本是有限的，而知本是无限的，而知本显得更公平。这个时代瞬息万变，现在的企业不是讲千古，而更多的是在讲生存，如何生存，如何更好生存是现在企业一直在思考和行动的问题，企业在激烈的市场竞争中生存下去，靠的是我们双手，靠的是我们迪森人。

我们要生存，要让我们迪森每个人能在“迪森号”船上乘风破浪，稳步前进，利润是我们唯一的救命稻草。我们必须明白我们的奋斗目标，明确每个人身上的责任，坚定我们的行为，让我们能生存得更好。

还记得进公司学习的时候谈到：“我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？”对这段话我记忆非常深，可以说已经深深地映在了我的脑海，我也经常这样问我自己。对公司来说，我们的生存底线就是的生命线，怎么来牢牢把握这生命线？是利润，这就是我们赖以生存的底线，可是利润从那里来，我们是一个服务型的企业，利润当然是从客户来，所以我们所做的就得以客户为中心，怎么做到以客户为中心？我们有那么多部门，如何去协调工作？如何去整合我们的人、机、物料？只有一个东西，那就是管理，一套有效的、系统化的、制度化的管理。只有搞出这样一个管理模式，我们才能稳步推进，公司才能健康发展，才能不因为个别因素而出现问题。因此以客户为中心成了我们这个管理活动的底线，公司所有的管理行动必须以这为向导。

如何去制定一套标准化的管理制度，这给现在的企业提出了很棘手的问题，这是一个挑战，非常困难，但我们必须去做，因为没有人会替我们做。华为这方面做得很好，走在那整个中国管理模式的前面，可以说已经成为了华人企业的一个标杆。现在经常听到很多企业在谈转型。其实转型是非常痛苦的，风险非常大，只有到一个公司发展不下去的时候，才可能去接受这最后的一搏。

为什么会出现这种问题，其实可以看到这类企业曾经也是非常不错的.企业，为什么会走到这地步，其最主要得原因就是没有形成体系，往往更多的时候是根据领导者的意识模式发展，如果换领导或者其他什么变动，公司发展就会产生波动，出现各种各样不确定因素，简单的说就是个人崇拜。而不是文化崇敬。一个公司的企业文化就是宗旨，一个好的宗旨，才能指导一个公司顺利交接、传出，而不是挣扎的生存。

好的企业文化，管理模式教给企业人员的是生存技能，而不是技术，企业员工要成为处理公司事物的能手，而不是工具的使用者。为什么我们几千年古老的哲学到现在还那么适用，为什么我们见到书店里面的一些管理的畅销书会过时，其中区别就在一个是方法论，一个是技术论。方法可以随事物的发展而发展，而技术必将被取代。一条船在大海上航行，突然大方向改变航向必然会翻船，但如果我们不适时调整，我们也不可能到这我们的目的地。所以变才是永远的不变。我们不要巨变，但我们要适时改变，我们要顺应时代的发展，依时而谋，依势而动，就像现在人们常说位置选对了猪都会飞。

一个公司的发展，取决于公司的管理，一个成功的管理，取决于人力资源的管理。制度人来定，制度定下来是要人去执行。人是核心。希望我们能迪森能越来越好，加油！

以奋斗者为本读后感

作为易流一名员工，拜读了张总这篇文章感受颇深，这篇文章每字每句都表达了张总对公司每位员工殷切的期许，非常感谢张总提供这样一个交流时机。

首先对于“最关键的因素是员工”这句话我想谈一下我的感受。员工是工作在第一线的人，我们才是真真切切面对客户第一人，员工个人素质代表公司整体水平，可以毫不夸张的说，员工工作状态直接影响公司经营状况，所以我们作为面对客户第一人应该把自己最好的状态、激情统统拿出来，让客户真切感受到这家公司是有活力的，是可以合作的，尽自己最大努力让客户体会到我们在为他的公司负责。我们敏锐的观察力才可以为公司提供及时的信息让领导层做出决策。

然后对于张总阐述的“奋斗者”三层含义很是赞同。一个人必须先对自己负责，自己清楚需要什么才会有追求，才会努力拼搏。当自己对生活充满了希望，才会把这样精神头带到工作当中。这个时候我们又该静下来想想，我，可以为公司带来什么。为公司着想前提我觉得是对公司的热爱，有感恩的心，是这个公司给了我平台让我可以发挥自己的能力，“能力越大责任越大”，你有这个能力就应当肩负起使命，应该庆幸把握这个时机，不是每个人都有时机去表达自我价值的。

接着是对“第一：易流的“奋斗者”首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚”，这句话谈下感受。整个社会大踏步的开展让我们这些求职者有了更多的选择，最顽固思想还是去国企有保障，总觉得那样是只赚不赔的.买卖，觉得民营企业不是稳定工作，但我想，不管在哪，只要能坚持下来并认真努力的工作，不管什么平凡工作岗位上都会表达出不平凡的你。我们必须把＂公司为家＂概念记在脑子里，融在血液里，这样感觉我们是和公司是一体的，我们才会为之去奋斗。“皮之不存，毛将何在”，一个企业，如同一个民族，当它强大时，它的人民就会扬眉吐气，神采飞扬；当它衰落时，人们可能只有暗自嗟叹。因此，应该把企业当成一种力量的源泉，生命的支撑，视企业如生命，与企业共命运。

作为员工，我们应该多自我提高，多涉猎各方面知识，感谢公司提供工作平台，努力把握时机，尽自己最大努力为公司献出绵薄之力，让我们为将来的世界级物流效劳公司奋斗吧，与易流共进退共奋斗，诚祝公司稳步向前！

以奋斗者为本读后感

《以奋斗者为本》读后感

《以奋斗者为本》这本书是华为公司的内训教材，取材于任正非及高管的人力资源管理思想精髓。华为创办于1987年，在30多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，去年没有因为与美国的芯片战争受挫，反而越战越勇，走在了5g这个高科技术的世界前列。“华为”这个名字，不仅已是家喻户晓，是我们实体企业的脊梁，更是我们民族的骄傲。那么，作为一个只有30多年创办时间的年轻企业，华为到底凭借什么在世界高科技领域后来居上？他是靠什么成长起来的呢？带着这样的疑问，我选择了这本书来探索事实真相。

本书分为两大部分，价值篇、干部篇，价值篇分为全力创造价值、正确评价价值与合理分配价值三个章节，正确评价价值是合理分配价值的基础，而二者的目的都是为了全力创造价值；第二部分干部篇重点对干部的使命与责任、干部的行为与作风提出要求，阐述了在干部的选拔与配备、干部的使用与管理以及干部队伍建设方面的思想和做法。

（一）全力创造价值。

本书在第一部分中，首先阐明一个观点，华为公司的最低纲领是活下去，最终目标只有一个：商业成功。只有客户成功，才有华为的成功，从这里延伸出华为对企业的价值观，就是企业能不能长期有效增长。在价值创造问题上，有一个悖论：越是从利已动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他动机出发，反而越使自己活得更好。华为公司任正非总裁显然深谙此道，所以他说的更彻底：为客户服务是华为存在的唯一理由。

那么企业价值是靠什么创造的呢？在任正非看来，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……企业真正具有巨大潜在价值的，能够创造价值的资源是人力资源。这个道理是如此朴素，不免使人们对其熟视无睹、浅尝辄止。殊不知，恰恰是朴素的思想造就了伟大的企业。以客户为中心，以奋斗者为本，是华为文化的真实体现。

华为公司认为一个企业的核心竞争力，除了技术和产品，管理与服务更重要。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。价值创造的两个轮子，管理第一，技术第二。作为一个有20余年银行从业经历的我来说，这一点我是深有体会的，一个企业，尤其是有几十年历史的国有大企业，想做成一件事，先不提外部的竞争压力，仅内部沟通协调的无休止内耗，各部门间事不关已，高高挂起的价值观念，就足以把任何一个想做事人的激情和干劲消耗怠尽。所以我也非常认同，一个管理效率高效、沟通服务无障碍的企业是最具价值创造潜力的。

（二）正确评价价值。

在价值评价部分，华为公司认为坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。用任正非的话来说，华为公司只推行一个价值评价体系，即只有一道菜—麻婆豆腐。这个体系的主体就是责任结果导向。而责任结果导向哪里？导向为客户提供有效服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升和战略落地。一句话，导向为客户创造价值和实现公司商业成功。这一评价体系也面临着许多企业都面临的问题：如何平衡短期贡献与长期贡献，如何平衡结果贡献和过程贡献，如何平衡责任与结果，如何处理度量与评价的关系。本章中，华为公司给出答案，指出价值评价总的原则应当是：不能够度量，就不能够管理。在华为与公司，既以责任正向考绩为主，又抓住关键事件逆向考绩，二者相辅相成，兼顾了结果与过程、短期与长期、度量与评价。

（三）合理价值分配。

在价值分配这一章，华为将组织权力、发展机会作为一种可分配的价值，置于价值分配的优先位置。这从心理学家马斯洛需求层次理论来分析，是很有道理的。华为价值分配理念强调的是以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋，承诺决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。当员工将其作为信念去奋斗并一再得到验证的情况下，这就形成了我们所谓的价值观和企业文化。那么作为价值分配主要形式的薪酬管理要解决好四个基本问题，即报酬什么，怎么报酬，报酬多少，以及支付能力。华为按贡献付薪，强调茶壶里的饺子倒不出来是不被承认的`。那么至于薪酬多少的确定一是考虑外部劳动力市场的报酬水平，再就是权衡内部应拉开多大差距，有差距才有动力，支付能力是要在期望和可能之间找到平衡。合理、适度、长久，是华为人力资源政策的长期方针。

（一）干部的使命与责任。

首先，第二部分从干部的使命和责任说起，指出一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向，善于在纷繁的事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方向，以及把握实现目标的合理节奏与灰度；一个领导干部的一项重要任务是发现人才、推荐和培养人才、考核督导人才，并对推荐人才的品德承担连带责任。

在华为的核心价值观里，很重要一条是开放和进取。任正非讲，从泥坑里爬出来的都是圣人。世界上只有不要面子的人才会成功。强调开放，多一些向别人学习，才会更新目标，才会有真正的自我审视，才会有时代紧迫感。

好干部的标准是实事求是，坚持原则，眼睛朝下。现在很多企业中有一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害，管理团队的权力太大了，从上到下，关注领导已超过关注客户。在这样的风气下，如何能做好事？要让基层部门把精力聚集在工作上，聚集在客户上，要减少不必要的为领导做胶片，为机关填表格。

（二）干部的选拔。

“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。干部选拔的最高标准是实践。不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。这让我想起古代赵国纸上谈兵的赵括，看来实践的意义远大于只有理论。华为在干部选拔中，一是要强调责任结果导向，在责任导向上再按能力来选拔干部；二是强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，不能直接选拔为管理干部。这一点与我们单位的干部选拔理念相吻合，前段时间我在修订干部交流管理办法时就明确规定，机关干部提职必须有支行从业经历，这一制度出台，一线的干部员工深受鼓舞，拍手叫好，机关的干部员工也有紧迫感；三是选拔干部要重实绩，赛马文化，竞争择优。优先从成功团队选，优先从主攻战场、一线选，优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部，同时人无完人，优点突出的人往往缺点也很突出，要用人所长，不求全责备。任正非说，宁要有缺陷的战士，不要完善的苍蝇。

干部选拔的关键行为标准，一是品德与作风，这是干部的资格底线，对人的选拔，德很重要。审查干部的标准第一位是品德，敢吃苦耐劳、敢于承担责任，有使命感和奉献精神。二是绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的。评价一个人，提拔一个人，不能仅看素质标准，还要客观地看绩效和结果。三是领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为。任正非归纳了干部四方面的能力并作为干部选拔的核心标准，即成功的决断力、正确的执行力、准确的执行力及人际关系能力。仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力，可能做部门的副职；同时具备成功的决断力和人际关系能力，才可以做部门一把手。

（三）干部的使用与管理。

这一章从干部考核的结果与素质这一基本矛盾入手，阐述干部的管理和使用。华为公司的干部考核坚持责任结果导向。在对高级干部的评价上，会强调素质和品德多一些，在中基层干部的评价上更坚持结果导向。在考核手段上，华为推行正向考核为主，同时抓住关键事件逆向考绩的双向考核。这里的事是事情的事。即要对每一件错误逆向去查，找出原因，以求改进；要从目标决策管理的成功事件以及成功的过程中逆向追溯成功的关键因素，从中发现优秀的干部。

在干部的管理使用上，华为公司实行三权分立的干部监察制度，即行政主管有提名权，干部部和人力资源部有评议权，党委有否决权和弹劾权。强调以党委为中心的一票否决权，这与很多行政事业单位或国企的干部管理制度相似。那么对干部的弹劾与处理上，坚持“惩前毖后，治病救人”的原则，帮助干部改正错误，掌握好灰度。任正非说：“一个犯了错误的干部，不一定是坏干部，一个不犯错的干部，可能往往是很平庸的。”

（四）干部队伍的建设。

在组织建设这个问题上，到底是先建组织，还是先上战场？华为公司的方针是用作战的方式组建队伍。在主战场上、主项目上，集中所有优秀骨干力量，打成功了，总结、分流，体系就组建起来了。所以，将军是打出来的，没有艰苦的战争磨难，是不会产生将军的。禅机是悟出来的，在任何环境中都不要放松自己的学习。这个观点我是认同的，俗话说，师傅领进门，修行靠个人，机会是靠自己创造的，不是别人给你安排的。

任正非认为，知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。每位员工必须对自己的职业生涯进行设计，高级人才光靠培训是培养不出来的，最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。公司是选拔者，只有选拔责任，不承担培养责任。个人如果没有渴望进步的压力和动力，任何的支撑和平台都是没有用的。华为公司有个华为大学，培训主张从实战出发，学以致用。培训的关键是教会干部怎么具体做事。倡导“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，鼓励培养踏踏实实的作风。

在华为的干部队伍建设中，干部要“之”字形培养，中高级干部实行岗位轮换。比如，从各业务部门抽调干部到财经组织，在思维方式、做事策略等方面影响和改变财经单一、固执、只会苦干不会巧干的做法。加入一些沙子，是为了形成混凝土，帮助财经组织更加有效地深入业务，同时也有利于干部的“之”字形成长计划。

通过这本书的学习，作为一个人力岗位的一个新人，我学习掌握了很多人力资源管理理念，比如，在干部授权方面，“把炮火指挥权交给听得到炮火的人”；在干部选拔方面，要重实践，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”；在干部考核方面，要重绩效结果，茶壶里的饺子是不承认的；在干部的使用上，要用人所长，不求全责备，等等。总之，最大的感悟是“高质量的人力资源，就是在合适的岗位放合适的人，让有为者有位，为担当者担当！”

《以奋斗者为本》读后感

《以奋斗者为本》是世界通讯设备领先企业华为公司组织编撰的.一本内训教材，偶触颇多。

追本溯源，华为公司茁壮成长源自其核心竞争力，而核心竞争力又源自其核心价值观，即：以客户为核心，以奋斗者为本。华为总裁任正非说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特征，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不饶，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。”我认为这个“群体奋斗”亦或叫“狼性文化”很重要，颇有点“众心齐，泰山移”的意思。一个企业或一个团体，只有在大多数员工团结拼搏的前提下，才能在艰苦的环境里、在日益激烈的竞争中活下去，强起来。

以奋斗者为本的企业文化，已转化为华为的一大精神和强大的软实力。以奋斗者为本的企业文化，首先要界定的是：什么样的员工才是企业的奋斗者，或者说衡量奋斗的标准是什么。

华为认为，为客户创造价值才叫奋斗，不能为客户创造价值，再辛苦也不是奋斗。为客户创造价值的任何微小劳动以及在劳动的过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不能称奋斗。以奋斗者为本，不仅指劳动者，也包含了投资者，投资者也是奋斗者，他们也要承担投资的责任和风险，新的奋斗者包括以上两类人员两个方面，二者目标一致。在华为，一个突破性的观点认为：劳动、知识、资本和企业家共同创造了企业的全部价值。

华为还认为，一般人只注意身体上的艰苦奋斗，不重视精神上的艰苦奋斗。其实，无论是古时的帝王将相，还是现如今的科学家、企业家，甚至善于经营的个体户，他们之所以成功，大多是因其注重精神上的艰苦奋斗。因为比起身体上的艰苦奋斗，精神上的艰苦奋斗更难以被人理解，然价值却巨大。我非常认同这个观点，身体上的艰苦奋斗只需要手勤腿快，而精神上的艰苦奋斗却需要坚强的意志，甚至忍辱负重。

以奋斗者为本，关健在于企业如何评价职工创造的价值，如何激励员工发挥更大的潜力。华为敏锐地洞察到了企业之所以能够创造巨大价值是归功于人力资源，因而建立了客观公正评价内部人员价值贡献和如何分配企业创造价值和剩余价值的科学体系。任正非说：“你是奋斗者，就给你股票，给你奖金，我们不能倒过来，为了奖金和股票而奋斗。如果这样，价值观就倒退了。”

以奋斗者为本，不是忽悠人或做虚功，而是实打实的掷地有声，得到了国内外不少知名企业的学习和借鉴，已然成为了一种企业特色文化和主流文化。我在想，“以奋斗者为本”的企业文化，可否嫁接到检察文化中来，成为检察文化的组成部分？企业的服务对象是消费者，目标是让消费者获得更多的合理价值。检察机关的服务对象是人民群众，目标是认人民群众满意，让人民群众有更多的获得感。而要实现这个奋斗目标，每一个检察人都是奋斗者。

当今社会，绝大多数人什么都不缺，不缺吃、不缺穿、不缺房、不缺车、不缺体面的生活，也不缺健康体魄，但很多人都缺一样东西，即：精神。

缺乏精神上的奋斗，工作就干不好。比如我们的办案质量，每次检查，都差强人意，且基本都是一些细节上的瑕疵。完善细节，本不要花多少体力，主要还是精神上的懈怠。比起身体上的懒，精神上的懈怠更致命，这是所有问题的根结。

要让每个同志都成为身体和精神上的奋斗者，我想这既有组织上的原因，也有个人因素在里面。组织上除加强教育帮助外，还要为同志们创造更好的平台，让同志们无后顾之忧，让所有人都能轻装上阵，要“以奋斗者为本”来设立更科学的激励机制。同时，个人更要注重陶冶情操，以奉献为已任，真正做到不忘初心，树立全心全意为人民服务的宗旨，只有这样才能得到精神上的升华。

凡事，说起来易，做起来难。我们仍然任重道远。正所谓：“人生不如意事十之八九”。人生中，困难和压力是常态，幸福只是短暂的，但我们要有勇气，优雅地面对困难和压力。

《以奋斗者为本》读后感

电影《一代宗师》中，宫二有句经典台词“武学有三个阶段，见自己、见天地、见众生”。作为芸芸众生中的一员，在当今的世界上，每个人都应该寻求自己定位，明确人生方向，确定奋斗目标，学习各界英豪们的雄才大略，以标杆为学习榜样，尽力奉献社会服务大众，也就是普通人的“见自己、见天地、见众生”。

首先什么是奋斗者？不仅仅是在自己岗位上勤奋踏实的工作者，更是认同并践行公司文化，为企业创造效益，具有创新服务理念的优秀人才。作为一名培训主管和软通奋斗者的一员，认同软通文化，立志服务公司，不断学习充实自己，熟知当前的业务需求，制定适合软通、满足业务发展、吸引员工学习的培训计划、方案，并战胜困难使之落地，取得预期的培训效果，培养各级人才，推动梯队建设，真正支持到业务发展，这就是清晰的奋斗目标，也就是”见自己“。

关于干部队伍建设，华为提出“将军是打出来的”，“华为大学以分级培养后备军为工作重点“，“华为大学要通过实践培养十年二十年以后华为公司综合实力的干部“，“核心工程营总体目标：锻炼人、培养人“。那么向标杆企业学习培训管理，寻找差距，不断进步，逐步建立适应软通文化和发展需求的，先进而完善的培训体系，也就是“见天地”。

作为社会人，服务社会与奉献社会，创造社会价值是每个公民的职责和义务，对于培训工作者，切切实实的组织好每一堂培训课程，每一场培训活动，每一个培训项目，使学员学有收获，取得进步和发展，真正满足业务部门的需求，持续关注学员的成就与成长，油然而生“桃李满天下”成就感和价值感，也就是”见众生“。

华为公司不断颠覆与超越自我，极强的居安思危的生存意识，真真正正的受人尊重，是在ict领域全球领先的世界级企业。我们同样期待“勠力同心，赢战未来”的软通动力，在未来的5-10年成长为全球领先的it技术服务商，也一样成为“见自己、见天地、见众生”的世界级企业。

《以奋斗者为本》读后感

从13年初进入云服务公司，眨眼间就过去了两年多了。在工作上，不断追求极致，希望能够最大程度上为公司为客户带来价值。在读完《以奋斗者为本》后，我想我也算得上一名奋斗者。

以客户为中心，企业才能活下去。

我做事一直秉着“先把事情做好，钱自然就会来了”的原则去做好本职工作。站在用户、客户的角度去思考问题，不断地创新、拓展。

天底下唯一能给我们钱的，只有客户。客户是我们生存的唯一理由。我们、企业必须为客户服务。公司经营目标不能追求利润最大化，利润最大化实际上就是在榨干未来，伤害了战略地位。深淘滩，低作堰。

我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、社会、为人民。但主客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主客观都是空的。

要为客户做好服务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。但是，无限制的拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最后反而使奋斗者无家可归。这种不能持续的爱，不是真爱。

以客户为中心，以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它就构成了企业的平衡。难以掌握的开放，妥协，灰度，考验所有的管理者。

如何做好团队领导者?

——开放、妥协、灰度是企业文化精髓，也是一个领导者的风范。

魅力：干部需要长期艰苦奋斗，要有敬业和献身精神，实事求是，要有自我批判精神，以身作则，不断提升自身职业化水平，开展组织建设，帮助下属成长。

魄力：承受压力的能力，也就是使命和责任。担负公司文化和价值观的传承，有清晰的主攻方向，抓住主要矛盾，带领团队实现组织目标。站在全局立场，不断改进端到端的业务服务流程。

眼力：看到方向，挖掘人才，发现风险(矛盾)。建立公平公正的考核奖罚制度，完善规范业务流程，提拔干部，挖掘人才。

一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐会被边缘化。一个不开放的组织，迟早就会成为一潭僵水。创新是站在别人的肩膀上前进的，同时像海绵一样不断吸取别人的优秀成果，而并非是封闭起来的“自助创新”.

我们在前进的路上，随着时间、空间的裱花，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协;没有妥协就没有灰度;不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度的正确决策。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。

有效地提高管理效率，是企业的唯一出路。

客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品。而这个世界上又存在众多的竞争对手，我们质量不好，服务不好，光靠客户关系维持，必是死路一条，只是时间问题。在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。

我们想要在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动;在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节;要严格确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围内正确及时决策;把不能不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去;吧明哲保身或技能不足的干部从管理岗位换下来;要去除论资排辈，把责任心、能力、品德及人际沟通能力、团队组织协调能力……，作为选拔干部的导向。个人永远无法比团队强大，团队精神尤其重要。团队精神的积累就形成了团队和企业的文化。有了文化，企业才能走得更远。

铁军是打出来的，兵是爱出来的。

古往今来凡能打仗的部队，无一例外，都是长官爱惜士兵，不然就不会有士为知己者死。

“狼狈组织计划”，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉，团队合作精神。而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时是不能独立作战的，因而他跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。就像舵一样的操控狼的进攻方向。狈很聪明。很有策划能力，以及很细心。狼与狈是一种合作的精神，而不是一提合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。

作为品牌设计团队的领导者，我们团队就像是给狼狈做更好的装备，强化战斗力。是一个催化剂的作用。催化剂的作用就是，最大程度或超出地去发挥整体的效果。我们代表着企业的形象，公司的衣着外观。我们更需要加强内涵和质量，不能光靠外表去吸引客户。

胜则举杯相庆，败则拼死相救。

别人干得好，我为他高兴;他干得不好，我们帮帮他，这是团队的精神。不管谁胜了，都是我们的胜利，我们大家一起庆祝;不管谁败了，都是我们的失败，我们拼死去救。企业的文化就这样逐渐形成了。我们要用制度来保证这种精神传承，要让为全流程做出贡献的人，按贡献分享到成果。

最后让我们团结起来、共同奋斗，共创未来。这就是我们的目标。相信云服务公司在以后的日子里，有大家的努力，会越来越好，在这里感谢公司，感谢每一位奋斗者。

《以奋斗者为本》读后感

如果说天心天思是一幢大厦，天心天思企业文化就是大厦的根基，大厦的主体则要由过硬的产品来搭建。我们向华为学习打造根植于企业内部的深邃价值观与文化。

"以奋斗者为本",说起来容易，但真正做起来又并不容易。它不仅要求每个员工坚持长期奋斗，还要求员工做到集体奋斗，并时刻秉承团队及集体的利益高于一切；同时，艰苦奋斗不仅体现在高喊口号上，更需要体现在精神及行动上。

我们要在平行架构下，打造一支专业强、效率高的团队，在保证组织架构灵活且可伸缩的基础上，让每个员工坚持"胜则举杯相庆，败则拼死相救"的团队文化，要推倒部门墙，减少爬坡管理，以事件或流程来驱动具体工作，从而实现团队奋斗、协同作战。

家人支持。

我们从根本上认同以奋斗者为本的企业文化。我观察到华为从基层到管理者可以全身心地投入到伟大的事业中去，不仅仅是华为人在奋斗，更重要的还有他们身后整个家庭都在支持华为的事业。华为人长期"5+2","白+黑",没有任何理由的服从公司安排，如果没有家人无私的支持和付出，我觉得华为人也很难坚持下来。华为的成功最先要感谢的是员工家属。

信念。

任何一件伟大事业的成就都需要很多人做出牺牲。这让我想起连续剧《我的绝密生涯》、《破阵》中的共产党员，抗战期间无数共产党仁人志士为了心中的信念，不顾个人和小家安危，奋战一线，为的是让所有中国人能摆脱厄运，过上幸福生活。共产党、华为虽然是不同意义的成功，但是成功关键都在于组织中的所有人都有一个共同的信念。今天的华为工资水平已经不再有绝对的吸引力，但是在我与华为人接触的过程中，华为人从下到上所体现出来的华为精神，努力、拼搏、忠诚、无怨无悔的付出，确实让人值得尊敬，这应该是有信仰的力量吧。一个公司如果上下没有共同信仰的价值观，那么成功几率会很小，并极有可能沦为碌碌之辈。有信念的支撑，我们才不会懈怠甚至推脱拒绝工作，为自己找各种理由不服从公司整体布局安排。华为人能灵活适应各种类型的工作任务分配，甚至随时面对工作地点的变换，为什么能做到这点？我想是因为他们一早就有这样的认知跟信念，"我是一定得上‘战场’去为公司拓展疆土占领市场的",所以华为人遍布世界各地，华为精神让世界开始懂得要尊重中国企业。

天心天思会培养什么样的人？毫无疑问是能为我们团队中所有人谋福利的人，只为一己私利的人，不管多么有能力我们只能让他永远做基层员工，不能成为干部，被提拔的同事必定是有"大家小我"境界的，更要具有全局观念，没有这种境界跟胸怀的人迟早会被团队淘汰。

心怀大家无私奉献。

天心天思培养的人，不能因为个人利益影响团队运作，公司发展。公司要培养人才必定会花费时间成本、公司资源，当你渐渐业务能力成熟准备上"战场"去实现自我价值，壮大公司的时候，你跟我说因为种种原因你不能去完成既定的工作任务。如此，会让公司觉得培养错了人，寒心。对于这样的人，公司不如不花时间、不倾注心血去培养，因为在关键时候不能独当一面，为公司事业身先士卒，导致整个团队运作艰难，这样你难道不会愧对团队其他成员吗？你如果只想着与自己利益攸关的事情，可能就会因为你的一些私心，导致公司很多项目运行出现问题，造成公司利益受损，公司集体为你的行为买单。所以，公司培养以自我为中心的人对于团队中的其他人是不公平的，也是间接对整个团队的犯罪。大家紧盯目标的习惯一旦形成并根深蒂固，就会形成个人价值观与行为准则，自然而然外在影响因素就不再是拒绝命令的理由。

公司要重任心里装着大家的人，人作为群居动物不能只顾自己，为什么大家要跟着你？那是因为相信你会为大家共同利益着想，跟着你能工作更充实，人生更精彩，没有人为了你的个人私利而去努力。学习把个人的人生目标与组织目标相结合，让自己的进退的之举，自然而然的符合总体利益，并深度内化成为行为价值观。

个人利益服从团队利益。

如果公司每个人只考虑自己，那么索取将是无止境的，不和谐因素难以消除。在天心天思，我们奉行个人利益服从集体利益，部门利益服从公司利益。也就是个人利益服从团队利益，小团队利益服从大团队利益，大团队利益服从公司利益。如果大家都没有全局观念，每个人都盘算着一些小利益，那么要共同成就一项伟大事业几乎是不可能的。

我一直强调员工不能因为私人事情或个人情绪影响到自己的工作和其他人的心情。你的不快不能让别人代你受过，不能因为你自私的需求就要别人都来照顾、迁就你。我自己是女人，公司也请了很多女员工，公司在提拔任用上面不分男女，只看责任心、能力，觉悟。例如在女员工怀孕这件事上，公司会给予该有的帮助和照顾，但是你不能把这件事情放大到去影响其它同事，这是你个人的事情，让周围的同事去迁就你，为你服务，承担你应付的责任，这对其它同事是不公平的，公司不主张这样。

危机意识。

现在市场竞争一点也不亚于以前硝烟弥漫的战争，其实没有硝烟的市场竞争更激烈、更残酷，商海是一片血流成河的`红海。尤其是当下，大家更要有危机意识，每天都有企业倒闭，去年小米的工程师嘲笑nokia由言在耳，今年小米被华为手机兵临城下，所以你没有理由拒绝公司给你的工作安排。比如说战争时期，指挥官说要攻下一座城池，共产党战士没有人会说因为什么原因我不能去前线，大家都不去的话仗谁来打？指挥官谁来当？那这样的话，以前组织对你的培养岂不是很白费。另外，总是在关键时候拒绝工作，你在团队中的信任度也会急剧降低，大家会逐渐丧失对你的信任感和安全感。之前可能因为你工作业绩突出，很多项目组刚一开始都会找上你，愿意让你成为其中一员，可是后来你一次一次的临阵脱逃，让很多人开始不敢相信你、依赖你，慢慢的你也就被大家孤立了，因为你就像不定时炸弹让人心有不安。你再有工作业绩再有才华也不敢任用你了，因为这时候你会是个变量，给很多工作带来不确定因素，给人不安全感，不敢安心把工作交代给你做。公司需要敢于担当、能打硬仗的冲锋部队。

责任心。

我认为罚款是最低级解决问题的方法。曾经看到有篇文章说的是这样的故事，一个团队必须一起完成一项任务，有一个人完成不了团队所有人都要剃光头。在规定任务完成前最后的三天，大家都一起同心协力帮助还没有完成任务的人。我想，这时候被帮助的人内心一定是羞愧的，在以后的工作中必定会加倍努力跟上大家的步伐。这种方法不失为培养团队责任心的一种好方法，今天我是团队一员，不能为团队抹黑，我成为其中一份子不仅是能把自己的事情完成好，还要尽可能多地去帮助其他人，这样我的价值就会充分显现，公司重点要培养的是敢于承担的自然领袖。真正的领袖是经过众多战役自然脱颖而出，被众人所信赖所体现的地位，而领袖的权力并非组织所赋予，而是通过众人的信赖与托付体现。

我们公司是项目运作的管理模式。公司每销售完成一单交易，就会有一个人成为项目经理，充当"包工头"的角色在公司内部组织调配资源，大家共同漂漂亮亮地把任务完成，让客户满意。在很多时候任务是交叉进行的，一个人可能同时接受多份工作，担任项目经理或组员。公司人人是武将、主角都可以带队，同样的人人也都应该是别的主题任务的配角。我们执行网状的组织结构，没有绝对领导也没有"金字塔"级别，整个公司实行项目经理负责制的高效运作，组织上具有了较强灵活性，避免犯"大公司病".

我知道公司很多同事，尤其是市场部和智慧城市事业部的同事们，经常同时接受几个工作任务，但是大家都有条不紊进行得很好。也只有这样才能实现公司资源的灵活调配、保证组织的活力和激情，企业才能不犯官僚结构硬化的病。我们不喜欢"金字塔型"结构，我也跟公司人力资源管理部门明确过，我们基层员工如果觉得领导不公平，说明经过情况属实，是可以申请换领导的，领导要无条件同意。反之，每一个领导都必须要充分的觉悟，任何人力资源都是公司的人，不是各自部门的人。作为公司领导要为团队里面的人服务与主动担责，让他们有所收获和成长，领导做不到这点，下面员工是可以申请换领导的，我们做不到绝对的公平，但我们尽可能的要体现公平。公司可以原谅因谋私利以外的犯错，允许年轻人犯错，年轻人大多会因为工作经验不足而走些弯路，但这不要紧，公司会给你改进和积累的机会，但有一点，我们不能接受年轻人犯错后拒绝新的工作挑战，不敢再做事。公司上下要有共同的认知，无为而不犯错比偷懒更令人不齿。

天心天思追求人性化管理，但在公司利益和个人利益之间取舍时，必须以公司利益为重，因为这关乎更多人的利益。我作为一个6岁孩子的单亲妈妈，有很多原因推脱出差这件事，但是我没有，公司需要我去哪，我就去哪，从不犹豫。因为我深知我牵扯了太多人的命运，所以我不能不去，有责任心意味着你不能只想一己之私，这样将难担大任。我们要有着强烈的责任心，责任心大于一切理由，这就是以奋斗者为本。

在这里，我再次强调，感谢背后支持我的家人，没有全家人在背后的支持，我无法全身心的投入。感谢天心天思所有员工的家属，感谢你们对天心天思公司的全力支持，成就我们去完成一个又一个看似不可能完成的任务。希望你们能一如既往地支持天心天思，让我们一起共同成就一个伟大而被尊重的企业！

《以奋斗者为本》读后感

在认真的阅读了张总关于"以奋斗者为本"的文章之后，我又忍不住反复的读了几遍，并对"奋斗者"思想的定义及其实现和好处进行了思考，对于什么是"奋斗者"、什么是"以奋斗者为本"以及如何让自己成为奋斗者并实现自己作为奋斗者的价值有了必须程度的认识，在此进行了一些学习心得的总结。

首先，我们都会问：什么是"奋斗者"这个问题张总在文章的最开始部分就给出了答案：

"奋斗者"是能够为整个社会向前发展做出必须贡献的，同样，也必须会为自己所从事的领域、行业做出突出性贡献并受到社会所尊敬的人;"奋斗者"是能够为他所服务的企业、客户创造实实在在的价值;"奋斗者"也是透过自己的努力与付出，提升个人的综合潜力，并能够实现个人成就，获得社会的尊敬，获得丰厚回报的。

人，作为一个社会个体，在必须的社会环境下成长和生活，享受社会环境的滋养和辅助。同样的，社会的发展也需要我们个人的奉献，在成不一个奋斗者的前提。没有奉献，就不能创造价值;没有奉献，人生就不会有好处;没有奉献，社会就不会有进步，也就不会有个人的进步。所以，没有奉献，就谈不上"奋斗者".所以，我个人理解的所谓的"奋斗者"就是奉献社会、创造价值并实现价值获得回报。让自己成为所服务的公司、客户和社会的奋斗者，为公司做出上定的贡献。

如何成为奋斗者?

对于这个问题，张总也给出了很明确的答案，有五点要求：

第一，易流的"奋斗者"首先就应是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观;第二，易流事业的"奋斗者"务必对工作充满激情，并对于易流的发展富有职责感、使命感;第三，将本职岗位价值最大化，并坚持以"结果为导向"的行事风格。第四，易流事业的"奋斗者"就应时刻具备危机意识，并在工作中持续改善;第五，易流事业的"奋斗者"就应具有钻研、学习、不断创新的精神。我个人十分认同这几个观点，个性是我们部门最近也是一向再以学习来提升自己对工作和为人处事上的一些观点吧。

对于这几点要求，并不是独立的，其本身就是紧密联系，相辅相成的。其实对从事的工作的认同和热爱的前提就是，"选我所爱，爱我所选".只有热爱自己的工作，才会对工作充满激情，才会有强烈的职责感，才会在工作中创造出最大的价值。而要实现价值的最大化，除了需要激情和职责感以外，还需要坚持以"结果为导向"的行事风格。海燕经常和我们说的一句话，过程很重要，但是做事更注重的是结果，就像我们在服务的过程中是要做到细心，但我们更要明白是，是否保质保量的处理好事情，如果过程再完美结果没有完成或者说结果不是我们想要的，那也是无功于世，只有目标明确，才会有更大的动力。像我们服务行业，个人素质和态度也是奋斗者的必备因素之一，掌握我们整个公司的服务动态方针和平台的操作使用，并时刻持续危机感，提高危机意识，在提高自身的修养和素质。就像张总说的不是我们的服务有多好，而是竞争对手太落后，如果我们不前进对手必会追上，我们需要不断的学习和吸收他人的长处，改正自身的缺点，做到扬长避短。比如我个人来说，情绪的波动还是比较大，有时还不能冷静处理事情，调整心态问题也不止说过一次，但这些都是还要学习和改善的地方。

如何实现"奋斗者"的价值?

我在思考，要怎样实现"奋斗者"的价值呢?我该如何成为一个奋斗者?

作为易流的一名工作人员，我们不仅仅仅是一名工作者，我更就应是热爱易流的，要以易流的发展作为我最终极目标，努力的把易流推向世界化，这不井井是公司的上述，也是我们在坐各位同仁共同的一个目标，在目标明确的状况下，易流也为我们的工作和发展带给了一个很好的平台，在物质上，易流必须会给予"奋斗者"丰厚的物质回报;在精神上，易流会倡导建立"以奋斗者为本"的理念。在易流我个人是深有体会，我在这是因为相信而看见，因为看见而感动，也是为感动和感激而留下成为易流事业的一位"奋斗者"，公司是我们的一个大家庭，他给我们营造出一个尊重、信任、理解的文化氛围;让每一位"奋斗者"都富有激情、富有职责感、富有使命感的去进行创造和创新;也给"奋斗者"们公平感、成就感、认同感和发展的空间。在这样的条件下，我们应持着公司的服务方针以"客户为中心、以奋斗者为本、坚持"转变、创新、服务""的经营理念，以"全面提升公司整体竞争力"的经营方针为指导思想，奋斗，奋斗，再奋斗。我相信，不管是管理阶层，还是销售阶层，哪怕是作为一名客服人员的我们，也能成为一名为公司为社会做出贡献的"奋斗者"，不断地为公司为社会做出更大的贡献。我相信我们必须行，让我们一齐携手创造出更好的明天，一齐奋斗吧。