计划是提高工作与学习效率的一个前提。做好一个完整的工作计划,才能使工作与学习更加有效的快速的完成。计划可以帮助我们明确目标，分析现状，确定行动步骤，并制定相应的时间表和资源分配。下面是我给大家整理的计划范文，欢迎大家阅读分享借鉴，希望对大家能够有所帮助。
经营工作计划 经营年度工作计划篇一
1、稳抓环卫，提高道路保洁质量，确保开发区环境卫生在全市领先。
2、发展绿化，确保完成开发区下达的绿化养护及绿化保洁任务。
3、积极拓展其他工程业务，提高经济效益。
4、确保安全生产，加强安全意识，尤其是保证车辆行驶安全及道路保洁工人人身安全。
5、提高全体干部员工的服务意识和服务理念。
6、维护职工的合法利益，提高职工福利待遇，确保职工队伍的稳定。
7、力争完成全年营业收入520万元，创利税20万元。
8、积极拓展物业管理新业务，拟承接高铁国际商务区一体化物业管理。
1、加强政治学习，统一思想认识，提高全体干部员工为开发区建设和发展服务的意识。将开发区的新形势、新发展、新变化传达给个职工，激发职工的工作热情。
2、加强职工业务技能培训。尤其是物业管理人员，分管理人员、维修人员、秩序维护员（保安）、保洁员等不同部门、不同工种要定期进行物业管理知识、专业技能训练，定期进行消防知识培训；对驾驶员定期进行安全思想教育。
3、继续在各部门推行承包责任制，由部门负责人负责本部门内部的所有事务，部门负责人对公司经理负责。
1）公司拟正式成立监管科，隶属于公司办公室，向办公室及公司总经理汇报工作。监管科于20xx年初成立试运行以来，对公司的各项工作都有了很大的促进作用，但是监管力度仍然不够大，离公司领导对监管科的期许，还有比较大的差距。公司拟于下半年正式成立监管科，加强对各部门的检查考核，量化考核指标，每天考核两次，不走过场，不搞形式主义，不怕得罪人，如实填写日考核表，月底总结考核情况报办公室，根据考核情况按公司奖惩制度进行奖惩。
2）对环境卫队酝酿进行重大改革。推行承包责任制，环卫队实行队长负责制，队长签定承包责任合同，全面负责环卫工作。同時计划分路段进行承包，由监管科对各路段进行考核定奖惩；垃圾中转站（车队）实行队长负责制，队长签订承包责任合同，职责范围包括垃圾中转站、车队、安全保卫、渣土办；与驾驶员签订责任状，明确驾驶员的责、权、利，进一步明确发生安全事故后公司和驾驶员各自所承担的责任；对原垃圾站进行改造，新上压缩机组一台；强化服务功能，提高服务水平，加大对企事业单位的服务力度，拟增加封闭式保洁车、吸粪车及洒水车各一辆；拟接管经七路垃圾中转站。
2）办公室加强内部管理，对公司各部门劳动纪律及业绩的监督考核；负责仓库、汽车等事项的综合管理；组织经理办公会及班组长会议，每月进行工作总结并制定下月工作计划；安排监管科每天考核各部门工作；进一步加强物资采购、仓库管理、用油管理，材料进出必须有领导签字；油票由办公室统一开具经总经理签字后方可加油，并由办公室安排专人随同；汽车维修及购买配件由专人负责，办公室统一安排。
3）绿化队实行承包责任制，分管经理签订承包责任合同，负责绿化队内部所有事务。在确保完成开发区下达的绿化带养护及保洁任务的同時，积极拓展其他绿化工程业务。
4、开源节流，节约各项经费开支，加强财务审计力度，尤其是工程审计，提高公司的经济效益。
5、加大物业管理房租、水电费收费力度，确保费用及時回收。
6、改革公司工资分配体制。进一步提高临聘人员工资待遇以及改革驾驶员工资制度，宗旨是使多劳者多得、少劳者少得、不劳者不得，尽可能使工资分配趋于合理化。
7、加强安全生产管理，进行安全知识培训，包括保安职责教育、消防知识培训、车辆行驶安全教育等，特别是行车安全管理，通过每周进行一次安全思想教育，强化驾驶员的安全意识。确保20xx年全年无安全责任事故。
8、严格执行奖惩制度，细化奖惩条例。做到奖优罚劣，使人人有压力，人人有动力。
20xx年下半年，我们将以振兴徐州老工业基地为契机，参与推进开发区二次创业，以秦及各级领导的关心支持为动力，齐心协力，共谋发展，争取超额完成全年经济目标任务。
经营工作计划 经营年度工作计划篇二
20xx是采油厂实现“十二五”目标的收官之年，也是企业步入内涵式发展轨道的开局之年。国际油价持续走低，转型升级压力巨大；两降两保任务艰巨，提质增效迫在眉睫；面对新的形势任务和内涵式发展要求，为全力保障我站20xx持续高效运行，全面提升综合管控能力，特制订本年度生产经营计划。
以集团公司一届五次职代会精神为指导，深入贯彻落实油田、采油厂二届五次职代会精神，深刻认识当前发展形势，紧紧围绕原油处理中心任务，以“管理升级、运行提效”为总目标，以党建文化工程为统领，持续强化“三基”工作，稳步推进安全标准化建设，全面优化成本管控措施，切实发挥党建引领职能，努力提高站点顺应发展要求和推动内涵式发展的能力和水平，保障各项生产经营任务顺利完成。
标准化建设，提升安全风险管控能力，实现安全环保“双零”目标；推行全面预算管理，提高成本管控水平，保证处理成本在计划线内运行；持续深化党建文化管理工程，创新党群工作思路，提高全员综合素质和工作绩效。
围绕企业发展形势和既定工作思路，为保障各项目标任务的顺利完成，我站20xx的主要工作措施概括为“五提一降两促进”，即提升系统运行效率、提升成本管控质量、提高安全风险防控能力、提高设备健康水平、提升全员综合素质；降低生产成本投入；促进作风改进、促进管理升级。
（一）强化生产组织，提升系统运行效率。结合采油厂机构整合调整和“四定“工作要求，全面梳理岗位职能，合理分配岗位编制，提高工作运行整体质量。一是理顺工作思路，针对原运销和采油部门派驻人员的调整，加强与上游单位和生产运行科的工作衔接，保证生产数据准确无缝对接；二是根据“四定”工作要求，按照用工总量缩编要求，结合岗位职能和管理现状，合理设置岗位，优化人员编制，根据员工履职能力和业务特长，进行大幅交流调整，提高全员工作效率；三是不断完善岗位工作流程，细化岗位工作职责，加强节点管理措施，强化节点运行标准建设，细化节点管理监管和考核体系建设，不断提高节点管理质量，打造一支“履职尽责、执行有效、运行规范”的'干部职工队伍。
（二）狠抓降本增效，提升成本管控质量。树立成本观念和“过紧日子”的思想，大力开展“全员节支、全程降本”活动，严格控制成本费用，营造“管控有效、节支有方”的管理新格局。一是落实全面预算管理，制定费用年度预算和月度预算方案，完善费用基础数据和定额管理资料，提高预算的依据性和准确性，按月与企管、财务部门进行费用数据对接，定期进行成本运行综合分析，不断优化管控措施；二是开展“我为降本献一策”主题讨论活动，汲取全员智慧，研究制定降本增效新策略。大力开展“修旧利废、设备内修”活动，开发一批节能降耗项目课题，力争取得显著成效。三是加强材料和资产管理，健全材料出入库账目，建立岗位固定资产和易耗物资登记台账，严格执行材料申报审批工作流程，规范材料领用环节监管，对岗位生产材料和后勤物资消耗量进行定期公示，探索低值易耗物资定额管理，降低材料消耗费用。四是制定“节电、节油”具体措施，降低公共费用支出，严控车辆油耗和维修费用，压缩办公印刷费用，加强成本基础管理，使生产成本始终在计划线内运行。
能力，不断提高本质安全水平。一是矢志不渝地抓好安全教育培训，坚持定期召开安全环保专题会议，定期开展消防安全、业务技能专题培训，认真开展安全警示教育活动，组织开展内容丰富的“安全生产月”活动，切实提高全员的安全意识，强化全员安全管理能力。二是抓紧抓实安全隐患排查治理，严格落实安全隐患“三级”检查制度，将岗位层面的hse检查和管理层面的hse巡查相结合，形成互促互进、相互制约的安全监管机制，落实隐患整改责任，提高发现隐患和整改隐患的能力。三是加强安全基础管理，对存在隐患的区域和设备设施进行技改维修，对生产运行中发现的“三违”现象进行严肃问责。四是提高应急处置能力，适时修订各类应急预案，提高预案的可操行和实用性；加强应急物资储备管理，定期对应急设施进行试运行，保证各类应急设备设备的完好性和可靠性；采取定期组织消防演练和不定期突击演练的方式，提高处置突发事件的能力。
经营工作计划 经营年度工作计划篇三
（一）、经营管理指标完成情况
上半年公司紧紧围绕年初总公司制定的20xx年度经营计划指标开展各项工作，努力克服各种不利因素，齐心协力，扎实工作，基本完成了上半年工作目标计划。
1、项目工程实现竣工面积平方米（1楼平方米、2平方米、3平方米、4平方米、5平方米、10平方米、11平方米、12平方米、13平方米、17平方米、18平方米、19平方米、20平方米），完成上半年计划的72%。
2、圆满完成了1、2、3、4、5楼的交房工作（17楼计划6月21日交房、19楼计划6月18日交房、20计划6月20日交房），截至6月11日共计交付350套。
（二）、项目销售完成情况
上半年（截止6月8日）商品房销售共计26套（其中住宅25套，商铺1套）；完成销售面积2272平方米（其中住宅销售20xx平方米，商铺销售193平方米）；实现销售收入1283万元（其中住宅实现销售收入1110万元，商铺实现销售收入173万元）；完成上半年计划的33%。
上半年公司在销售中组织了多次有成效、有特色的的宣传活动，为促进销售打下了坚实的基础：筹备参与了沈阳市房管局主办的“沈阳市夏季房交会”活动，联系参与了沈北看房团活动。各项活动的组织都取得了较好的经济效益和社会效益，从不同程度上提高了项目的知名度和美誉度；同时公司还加强了商品房售后管理工作，售后工作不仅解决了业主的维修困惑，同时又树立了公司的正面形象，提升了公司美誉度，上半年共接报修户226户，维修质量合格率达100%，维护了公司的良好信誉和社会形象。
（三）、项目工程施工节点完成情况
1、1～5楼工程收尾完成，已竣工交付业主；
2、6～9、14楼已于交付使用，上半年工程维保工作正常进行；
8、给水、消防、燃气、暖气、雨水、污水外网均已施工完成；
11、有线电视及宽带外网施工均已完成，计划6月30日信号接入户内；
13、园区景观绿化工程：西立面围墙砌筑、抹灰、铁艺完成，会所以西多层、洋房及1～5楼南侧区域种植土换填完成，景观小品完成30%，主入口大门主体结构完成，计划6月30日完成草皮种植，园区景观绿化基本到位。
（四）、存在的问题及解决措施
1、营销方面存在的问题：
沈阳项目与售楼中心门前因市政改造，面对着交通管制、封路、造成客户到销售现场以及客户到项目现场难以通行的影响，大大降低了对客户的吸引力。导致到访、成交量的萎靡。因面对项目延期交房、交付房屋质量问题、项目未达到交付条件等原因，导致在市场上我项目口碑被大大破坏，意向客户的购买欲望大大降低。
2、采取解决措施：
在已交房楼宇中，积极沟通施工维修及物业，协调好已交房客户对我项目存在的问题的消除、售后维修保证的工作。争取在收房的客户中得到一定的认可和谅解。密切关注项目手续的推进，当项目手续达到法律要求的竣工状态后，积极做好宣传、引导工作，排除掉前期因交房带来与客户冲突的重大隐患，使得项目口碑在市场上有一定的回升。随着项目整体形象的不断完善，通过对园区最新的面貌宣传，尽可能的吸引意向客户。引导客户对之前印象的消除，最终达到成交目的。积极与各个媒体进行沟通，在重塑品牌形象、产品优点上做足工作。
3、项目工程目前存在的问题
（1）、地下室剩余工程量还较大，主要为地下室顶板及墙板漏水情况严重，造成室内大白大面积污染；地下室通风系统、排污系统设备电源及配电箱未到位，人防系统配电箱及备用电源（柴油发电机组）未到位等。
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2）、会所施工处于停滞状态，剩余工程较多，主要为室内地热系统、楼地面、大白、外墙涂料等项目均未施工，消防控制室设备未到位，各相关系统联动调试无法进行。
（3）、施工总包方竣工资料不齐备，造成15、16楼、会所、地下室及各单体楼商业网点暂无法组织竣工报验。
（4）、园林绿化用水设计存在漏项，各绿地未设计取水点，现工程部正积极沟通自来水公司增加取水点，目前初步方案已确定，并报送园林设计院最终核定出图。
（5）、因黄河北大街高架桥建设需要，6月15日将全面封闭售楼部门前市政道路，届时销售工作及机关办公将无法正常进行，针对此问题，公司领导果断决策，将公司各机关及销售部搬迁至项目现场，计划6月底前搬迁完成，达到正常办公、销售条件。
4、采取解决的措施
（2）、积极协调相关责任单位，统筹竣工验收组织管理。
（一）管理费用、销售费用、财务费用支出表
（二）项目回款情况
截至20xx年6月11日共计完成回款4.384亿元。
（一）、经营管理工作计划
1、营销管理方面
1、针对前期延迟交房、房屋质量问题、违约金问题以及园区问题等带来的口碑问题，随着整盘项目工程的完善得以弥补。从营销宣传上，针对之前问题，做特别宣传，使项目口碑逐渐恢复。
2、房屋顺利交付后，实施推出老客户带新客户等相关活动。
3、针对项目已经为现房销售，突出现房特点-即买即住。
4、根据售楼处修路情况决定在项目现场设置售楼处，近距离接近客户。
2、财务管理方面
沟通联系贷款合作银行，确保销售回款及时，严格控制成本，做好项目清盘结算工作。
3、行政管理方面
继续加强规范化管理工作，保证项目收尾工作顺利完成；同时，深入开展企业文化建设，树立敬业诚信的行为准则。
（二）、工程施工节点计划
1、继续做好已交付楼号的工程维保工作，不断提升服务质量；
2、地下车库、地下室收尾工程施工，计划7月15日完成；
3、园区景观乔木种植，计划9月25日完成；
4、工程竣工结算,计划10月25日完成；
5、园区综合工程竣工验收、备案，计划12月25日完成
经营工作计划 经营年度工作计划篇四
一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源――资金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。
企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。
总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。
总监主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做计划；二是“管理”职能，要能够有效的监督，管理，控制计划的落实。
总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年内公司要成为行业内第一。营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作计划，第一年将市场占有率扩大为40%。根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，降低零售价格等。。。。这些项目依次完成之后，市场占有率扩大40%的计划将补实现。
项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订，管理并监控工作项目的完成情况。
项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。
任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。
活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘收来完成。由于活动层给的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。
“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的.目的。
不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。
这就是缺少对项目层级管控的结果，正常情况应该是这样：首先，提出两个亿的销售增长幅度，其次，要进行一次系统的，详细的市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略，再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目，最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况，而不是盲目的监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。
年度经营计划并不是口号，企业管理者要根据经营目标，制定出一系列支持目标的项目，再有效的管理这些项目确保其顺利实施，只有这样才能完成计划。计划也才是有意义的，很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目，或是没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我毁灭。
经营工作计划 经营年度工作计划篇五
为加强我社信贷管理，提高信贷工作质量，树立风险，责任意识，做到职责分明，更有序地开展信贷工作，促进我社信贷工作规范、稳健地发展，全面地完成信贷工作任务目标，现对我社20xx年信贷工作提出以下意见：一是各项贷款净投放增加xx万元；力争达到xx万元，二是贷款利息收入xx万元；三是不良贷款净下降xx万元；四是信贷管理更加完善、规范；五是新增贷款劣变率控制在2%以内；六是非信贷资产下降xx万元。
1、小额农贷余额的补核和投放工作
小额农贷补核工作，严格按照《小额农贷管理办法》的规定，严格执行小额农贷核定标准，同时要加强对农户的信用观念的教育，做到边核定边催收和内外核对，及时投放，做好大春备耕资金的发放，满足农户的贷款需求。
2、做好信用户的评级授信工作
为挖掘和培植优良客户，拓展信贷业务，对种养加工大户、个体工商户及中、小企业进行评级授信，在评定中严格按照《xx市农村信用社信用工程建设手册》以及有关农村信用社信用等级评定的规定进行，确保内部信用等级评定资料的真实性、操作的规范性、公正性，切实减少贷款决策风险，提高信贷资金的安全性，流动性和效益性。
3、抓好辖内贷款的投放
客户提出贷款申请后，及时做好贷前调查，并写出详细、真实的调查报告，提交审贷小组讨论审批或报主任审批，并办理好相应的抵押登记手续，做好贷款风险的防范。
4、做好xx镇居民小区建房贷款的发放
在投放贷款前，先同村、社干部联系，调查清楚申请户的基本情况，资金缺口情况，还贷资金来源情况，同城建部门协调落实抵押登记的办理，以防范风险、控制风险的原则解决失地农民建房贷款。
5、支持“五个一”工程和社会主义新农村的建设
6、抓好辖外优良客户的发展
在xx区及城区个体工商户，私营企业和中、小企业中发展一批有实力、讲信用的客户，发展这些客户时，注重调查他们的信用状况是否良好，在其它金融机构有无不良信用记录，抵押物是否充足，经营状况是否正常良好。
7、时机成熟时介入个人住房按揭贷款。
8，条件成熟时开办中间业务，增加中间业务收入。
1、加强小额不良贷款催收力度，对小额不良贷款的催收力争做到户户见面，发出催收通知，并利用小额农贷的灵活性，着实降低我社小额不良贷款的占比。
2、大额不良贷款在4月15日前要锁定清收对象,今年不良贷款计划净下降xx万元，占比下降12个百分点。
3、政府捐赠资产和央行票据置换的不良贷款，今年逐户催收一次，确保诉讼时效，清收时，可采取委托清收，协助清收，以资抵贷清收或让利清收等方式。
全年计划利息收入xx万元，对正常贷款结算率要求达到95%以上，每季度提前发出结息通知书，对结息金额大，难度大的可实行按月结息，做到应收尽收，同时做好小额农贷利息的收回和要加大历年陈欠利息的清收力度。
1、认真执行贷款的“三查”制度
贷款调查做到深入、仔细、多方位、多层次地了解贷户的基本情况，贷前调查资料做到准确、真实、详细，为贷款审批提供详实的资料、信息。贷款检查每季度1次，贷后检查报告及时交信贷会计存档。
2、信贷档案的管理
信贷档案由信贷会计统一管理，负责审查各片区交回的档案资料是否齐全，对资料不齐全的信贷档案，信贷会计可以拒收并通知各片定期收集齐全入档，信贷会计在每季末次月20日前通知各片区交回贷后检查资料，并做到入档及时，档案、目录、清单记载及时并于档案资料相符，做到档案管理规范。
3、抵贷资产和已置换的贷款的管理
已入抵贷资产科目的抵贷资产，加大处置变现力度，处置时坚持公平、公开、公正的原则，同时完善抵贷资产的相关手续，对处置难度大的抵贷资产，要加强管理，确保抵贷资产不流失、不损毁。央行票据和政府资产置换出来的不良贷款，加大催收力度，催收通知及时交信贷会计存档，减少非信贷资产的占用。
4、资产保全工作
掌握借款人的情况变化，该起诉的或需要诉前保全的，协助法律顾问及时起诉或进行诉前保全。确保信贷资产不受损失。
5加强信贷知识的学习
以省联社信贷管理相关规定和相关法律法规为重点，通过学习，提高信贷队伍的工作能力、政策水平、管理能力和业务性能，提高信贷队伍的凝聚力和相互协作能力。
经营工作计划 经营年度工作计划篇六
1.1通过社会关系渠道收集项目信息，并建立项目信息凳记台帐，确定专人专项跟踪。通过各种关系开拓新的市场，重点放在高、大、新、重、特方面。根据国家目前政策导向，跟踪国家重点支持的行业。积极开拓弱电、空调、消防方面的专业分包业务。
1.2信息评审：在接到投标信息后两天内对建设单位进行信息评审工作，确定工程是否参与投标。
1.3参加市场部组织的招标文件评审工作：根据市场部掌握的工程情况信息评审完毕，一天内制定相应投标报价方案。
1.4根据投标方案组织投标预算的编制。
1.5在接到图纸后，根据招标文件评审要求由投标部编制具体投标报价方案，投标组织相关人员当天开始编标。
1.6及时向市场部提交关于招标图纸及招标文件商务部分的疑问，配合市场部做好招标答疑工作。
1.7投标报价分不同专业安排专人编制，投标预算按投标日期提前二天完成。预算完成后首先由各专业进行自查，再由部门经理进行审核。
1.8预算编制完成后，根据施工组织设计、市场物资设备价格、周转料具价格、劳务价格等测算出工程计划成本。
1.9依据投标预算、成本核算、投标报价方案。根据招标文件评分要求及对手报价模拟测算最优报价并报公司领导定价。
1.10及时准确的向技术部提供编制施工组织设计需要的各种数据。
1.11投标文件密封前与技术部、市场部组成审核组，封标前认真检查投标资料是否符合招标文件要求。
1.12投标完成后，根据报标情况由投标部组织有关人员进行投标总结，并与相关部门进行通报，让每个人了解投标过程的经验和教训。
1.13及时完成合作单位和分支机构的投标预算的审核。
1.14分支机构跟踪的工程项目，对建设单位条件、工程情况、进展等情况及时写出资料报送集团公司市场部、经营部，集团公司根据实际情况给予指导，避免造成谈判与审核的脱节。
1.15分支机构的投标资料及预算采取区域专人负责制，先由区域负责人组织分专业审核，审核通过后由部门负责人再审。
1.16工程中标后根据公司的管理文件，指导分支机构做好成本分析及成本管理工作，在施工中严格落实成本控制工作。
2.1工程中标后3天内由合约部依据招标文件及招标补充文件起草合同文本，合同文本报部门经理审核。
2.2部门经理审核后，由合约部组织市场部、工程部、质保部、技术部、人力资源部、财务部进行合同评审，评审内容依据《合同评审程序》。
2.3合同评审主要评审合同内容，造价、工期、质量标准、付款、工程洽商约定、结算方式和时间等。对不合理或有潜在风险条款必须提出审核意见并形成会议记录，发放到相关部门进行跟踪管理。
2.4合同签定时应明确结算完成时间，结算完成后发包人不能按时拨付工程款的应在结算完成一周内签定工程还款协议。
2.5施工合同签订前必须经公司法律顾问审核。
2.6签定施工合同时，代理人必须填写，银行帐号根据工程性质不同按财务要求填写。合作单位及分公司签订工程合同时应明确建设单位须将工程款汇入公司指定帐户。
2.7依据经评审的合同内容，由经营部经理与业主进行施工合同的谈判与沟通。
2.8中标十五天内与业主签订施工合同。施工合同签订后进行受控标识并进行台帐登记。
2.9组织本部门全体人员进行学习并掌握合同内容，指导于工作。
2.10施工合同签订三天内，由合约部将施工合同进行标识后发放总工、市场部、工程部、质保部、技术部、财务部。施工合同正本办公室备案，经营部和财务部保存合同原件副本一份。其他部门发放施工合同复印件。
2.11分支机构合同由合约部按合同审核流程组织投标资料，资料齐全后由合约部组织各部门进行审核，并组织各部门负责人开会讨论，如有问题，应及时以书面形式反溃给当事人。如无问题应当天进行审核完毕。合同会议审核通过的应做出合同审核会议纪要并发放有关部门，作为跟踪合同履约的依据。对于合同约定工程垫资施工、工期不合理或其他严重超出常规要求的，合同部应提交公司领导班子会审核。
2.12合约部对直属项目部、合作体、分支机构采购、租赁合同进行审核。对合同中不合理条款提出审核意见并及时反馈。采购、租赁合同必须采用公司制定的样本合同。
2.13合同审核通过后建立合同台账登记。
2.15与直属项目部签订目标责任书
2.15.1为深化目标责任，承包价格应进行详细分解，分解到各专业、各工种及每项单价。
2.15.2施工合同签订二天内，由合约部起草目标责任书。
2.15.3目标责任书应经各部门评审。
2.15.4评审通过后与承包人签订目标责任书。
2.15.5目标责任书签订后进行发放并交底。
2.15.6分支机构投标工程，委托公司进行工程投标报价的，由市场部与合作体签订编标委托协议。经营部接到委托协议后根据委托协议内容进行报价编制工作。
2.15.6目标责任书采用公司的样本。
3.1发放施工合同或目标责任书三天内，由合约部对执有合同的部门人员进行合同交底。合同交底包括招标文件有关内容、合同主要条款。并填写《施工合同交底书》。
3.2针对招标文件、招标答疑资料、询标纪要、投标书和合同文本对有关部门进行交底，明确工程中的风险、重点或关键性问题。要求项目部及有关部门收集、分析合同履约过程中的各项信息并及时进行调整，对合同的履约过程进行预测，及早提出与避免影响合同履约过程中的各种问题，减少并避免合同风险。
3.3对工程造价较高的项尽量不予变更，报价亏损项在施工过程中应通过各种手段办理洽商，对于招标中不明确项如何进行办理洽商及其他存在作出明确要求，以保证施工合同的的顺利实施。
3.4对于分支机构签订的施工合同或目标责任书，由分支机构经营部负责人进行交底，交底书报公司经营部。经营部定期对于分支机构的合同交底情况进行检查。
4.1工程中标后，招投标部根据招标文件和施工合同在2日内确定招标文件内容及要求，招投标部在3日内起草内部工程招标文件。招标文件起草完毕并经公司领导审核无误后，由招投标部通知符合投标条件的项目经理和合格投标人领取招标文件，尽量扩大招标信息发布范围，有能力承接工程的内部或外部同等看待。经营部根据中标价应在2日内编制目标责任价格。中标结果提交公司会议审核确定。
4.2目标责任书签订三日内，由合约部将目标责任书正本办公室备案，经营部和财务部保存合同原件副本一份。其他部门发放施工合同复印件，并登记台帐。
工程结算和施工过程中，力保公司经营成本降低3%，利润提高4%的目标。
5.1设计变更及现场洽商
施工过程中发生的设计变更、工程洽商，在签订前，项目部应依据施工图纸、承包合同、投标预算及现场实际情况进行核算后进行签订，核算过程中，从中挖掘出项目的经济利益，本着利益最大化原则，进行技术或经济的洽商以及技术交底形式的办理，及时让甲方及监理签字确认。
设计变更、工程洽商应在施工前办理，避免事后补办受阻碍；涉及到重大的经济洽商应及时与业主沟通。设计变更、工程洽商在算量时要顾及到多专业、多工序，做到细算、详算，把所有施工过程中涉及到的全部项目列清、列全，做到不丢项、不缺项，积极准确的报送甲方签认。
依据招标文件、施工图纸、投标预算，甲方给出暂估价的材料、设备列出清单，施工前必须先确认材料厂家、材料价格，再进行订货，对于采购价格超出投标预算价格的材料、设备，应积极与甲方沟通，根据招标文件的内容说明原因、讲明道理，按实际发生进行调整价差。对于甲方确认价格的材料、设备应及时准确的依据相关规定和协议，界定清楚公司与项目部的利润分成，做到双方条理清楚明确，避免双方相互扯皮，导致公司总体利益的损失。
通过图纸会审、施工技术交底、施工工艺改进、施工技术方案让设计、甲方、监理签字，按照工程进度，随时收集整理施工过程中发生的设计变更、工程洽商及材料、设备确认价格，以工作联系单、材料验收单等书面形式，作出经济利益变更调整与项目部核实后报送甲方及监理、设计审核并签字确认，做到认量、认价后及时做出调整。
对于投标报价低的项，在招标过程中的设计性文件中找出漏洞，在施工时与设计人员沟通，合情合理的创造设计变更，以弥补自己的损失。
对业主口头通知的变更，主动及时办理工程变更书，并由业主代表签字确认，既体现顾客至上的服务意识，又提高企业的经济效益。
对于分支机构的在施项目，及时检查工程设计变更、工程洽商的签订情况，结合公司公司合同剖析，指导分支机构做好洽商签证工作。
每月底前要求分支机构将变更单整理成册报集团公司并上传到公司网络文档中心。
5.2与业主工程结算
5.2.1预结算部负责协调在施工过程中发生的设计变更、工程洽商，要做到随时指导跟踪洽商内容的编写（洽商项、量、价），对于洽商如何办理提出合理化建议并指导实施。部门经理把关并负责与业主沟通落实。
5.2.2经营部对公司各项目部的工程结算核对计划如下：
固安：20xx年3月31完成3.2期工程结算。固安4.1期、5期工程结算在工程完工后一周内报送甲方完整结算资料，工程结算应在两个月内完成。
大厂：3.1期工程预算在3月20日前完成。
唐山：20xx年3月10日前整理好各项结算资料，工程完工后一周内报送甲方。
5.2.3工程结算要求必须达到最低计划利润。根据不同的业主，采用沟通、感情投入及其他必要的手段，确保公司利益最大化。
5.2.4对于现场各种资料的收集及洽商办理作为20xx年重点工作。现场资料包括书面资料、图像资料及视频资料等，为结算及索赔打下基础。
5.2.5分支机构报送业主竣工结算前，应经公司经营部审核后再报送。
5.3工程索赔
5.3.1索赔就要首先收集施工过程中的相关依据，索赔的主要依据除了合同文件以外，还包括来往信函、会议纪要、施工记录、工程变更等，获得现场工程师签名的质量检查、验收记录均是索赔的有力证据。工人工资单、设备、材料和零配件采购单、付款收据、照片等都可以作为索赔的有力证据。
5.3.2在具体操作中，应提出较高的索赔期望，经双方谈判，在业主感兴趣或利益所在之处作出让步，如缩短工期，提高工程质量等，同时争取业主作出相应的实质性让步，以实现索赔的目标。
5.3.3计算施工索赔就从人为障碍、不利的自然条件、不可预见因素、设计遗漏、工程价款支付、人工、材料、机械、银行利息等方面考虑。
5.4内部承包结算
5.4.1工程完工前15天，由预结算部对承包人完成工作量进行统计。
5.4.2工程完工后，承包人向经营部提交内部竣工验收单。
5.4.3工程完工15日内,根据目标责任书完成项目结算，部门经理审核无误后报公司会议审核。
经营工作计划 经营年度工作计划篇七
根据公司董事会确定的公司3年中期发展规划，2012年公司经营管理工作指导思想是：精心布局，创新发展，稳键经营，预防风险。总体工作思路是：围绕“外销稳定增长、内销超常规发展”战略目标，以市场为导向加快技术、产品创新步伐，以流程管理为依托， 实日常生产运营管理基础，预防控制批量品质风险和坏帐风险，以目标管理为支撑清晰内部经营责任主体，以绩效考核为手段，建立清晰公正的内部经营绩效考核评价体系。
2、国内事业部，销售计划12，000万元，内部考核利润1200万元，（其中，大客户部销售计划4200万元，内部考核利润420万元，渠道销售部销售计划6500万元，内部考核利润650万元，网销部销售计划1300万元，内部考核利润计划130万元）
3、重庆合智思创，销售计划总额30000万元，其中：自营对外销售计划4000万元，内部考核利润600万元（不含8%内部转移利润）
4、合营业务，销售计划3000万元，净利润500万元。
1、理顺内部经营架构，清晰经营责任主体
1）以市场订单为导向，建立内部模拟市场经营主体，2012年公司下辖海外事业部、国内事业部、重庆合智思创实业公司三个内部经营主体（利润中心）本部工厂和供应链管理部二个成本控制中心。
2）以年度经营目标和目标成本管理为核心，制订内部转移结算成本（考核价）价，实施“年度销售、内部虚拟考核利润和销售回款”内部加工费收入、目标成本/目标费用支出“主要经营目标管理；实行内部订单责任管理，建立经济责任追究划帐制度。
1）调整决策层工作重点，20xx年公司经营管理委员会成员的工作重点转移到“新产品战略规范和开发、市场策略研究分析、重点客户开发及跟踪、成本管理及绩效评价考核、产销计划管理流程优化、经营风险管理 控制“六个方面。
2）重点细化市场分析策划、促销支持、供应商开发基础评估、物料品质成本控制，制程品质管理和产销计划衔接工作，扶植培养海外销售、国内销售、本部工厂、重庆合智思创和供应链管理部等二级经营管理团队，构建内部日常经营管理工作职业化运作基础。
3）完善内控基础管理框架，尽快制定并实施“销售订单及产销计划管理、存货管理、费用管理、资金管理“基础管理流程文件，完善日常营运工作流程管理、物流、资金流基础管理，重点预防控制批量性质量风险和坏帐管理风险。
1）从公司战略发展高度，实施企业经营管理工作适时转型，2006-2011年第一个5年是公司初创成长期，经营的核心战略是“总成本领先：2012-2016年是公司的快速发展期，我们必须以市场需求为导向，从产品（product）价格price、渠道place、促销promotion四个方面，实施经营战略从“总成本领先战略”向“差异化经营战略”转型。
2）产品（product）策略，以品质性能可靠，外观包装美观大方为目标，从外观结构、包装和性能差异化入手，抓好新产品和国内市场产品规划，由技术开发部牵头，协同海外事业部、国内事业部制订并实施年度产品开发计划，对新产品开发计划实行项目化管理。针对内销终端市场需尔特点，在现有海外bh、bsh、bt、bck系列oem产品基础上，定型内销自主品牌终端产品，高“纺锤型”产品销售结构，提升高毛利产品销售占比，形成“2：6：2”低、中、高“纺锤型”产品销售结构，提升高毛利产品销售占比。
3）价格（price）策略，深度关注配件型电子产品市场需求周期短、功能结构新和价格敏感度相对较低的特点，瞄准国内中高档知名品牌，实施中等偏上的总体产品定价策略（国内市场定价要偏高/国外市场定价中等），同时考虑区域消费购买力的差异和不同销售通路（渠道代理/卖场及消费电子连锁/网销）在价格策略上的细分，保持适度的区域/销售通路的产品及价格差异，努力实现“低档保本、中档跑量、高档树牌”的销售战略目标。
4）渠道（place）策略，一是基于海外oem/odm订单式销售特点，出口销售点放在产品品质、交期保障和客户结构的优化，确保海外出口的稳键增长；二是国内销售渠道布局为超级卖场及专业消费电子连锁（大客户部）、传统代理商渠道（渠道部）、网销部和模块配件销售，以产品和价格为载体，实现大客户“品牌扛价盈利”代理商“跑量盈利”和网销的“推广直销盈利”模式的合理功能分工。
5）促销（promotion）策略，坚持“差异化”经营战略，策划“产品、价格、渠道”组合促销，整合销售传播，精耕细分市场，尽快落实内销市场的“产品定型/包装、区域核心代理商网络”基础布局，以品牌推广、广告促销为手段，充分整合超级卖场 的“礼品赠送”搭售（国美/苏宁合作方）资源，以维护代理商利益为出发点，制订系统清晰的渠道代理“利益捆绑”销售政策，按产品分类、以销量和回款为核心，实施终端统一定价，推行对代理商“月返+季返+年度奖励”的经销商盈利模式。
经营工作计划 经营年度工作计划篇八
(二)努力提高理论水平，从根本上解决思想认识和觉悟的不足;
(四)努力改进工作方法，提高工作效率;
(五)营造团结互助、倾力协作工作氛围;
(六)加快规范制度建设，使各项工作有序、高效开展;
(八)建立办公室工作学习制度，及时掌握各类文件精神和业务知识，树立良好的服务意识，更好的为各部门提供顺利开展各项工作的条件。
xx年度综合办公室重点工作细分
企业管理
(三)进一步加强政府及行业内部的公共关系管理和维护工作;
(五)负责企业固定资产的管理工作，完成公司固定资产的定期盘点;
(六)通过组织学习活动、开展拓展训练等方式，训练公司员工的团队合作能力;通过宣传、引导、激励的方式逐渐培养、塑造我公司优良(的企业文化。
文件管理
(一)规范公司行政公文和公函的管理工作，及与政府文件的交换工作;
人事管理
(二)完善公司绩效管理方案，并组织完成公司xx年度的绩效考核工作;
(四)完善公司人力资源的档案管理工作。
党务工作
(二)完成公司党员大会()会务组织和会议决议的贯彻落实、督办工作;
(五)设立档案管理员，建立和健全公司档案管理制度，规范公司档案的管理工作。
总务工作
(一)做好车辆安排和管理工作，做好后勤保障工作;
(二)保障公司日常物资的采购，做好办公设备的日常维护工作;
(三)做好公司突发应急事件的处理保障工作。