随着社会一步步向前发展，报告不再是罕见的东西，多数报告都是在事情做完或发生后撰写的。怎样写报告才更能起到其作用呢？报告应该怎么制定呢？下面我给大家整理了一些优秀的报告范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。
企业年度工作报告标题篇一
三、绩效考核，考核现实而非理想，更不是为了赶走员工
有些公司在制定考核指标时，恨不得把目标定到天上去，似乎目标定得越高，绩效也会越高一样，根本没有考虑到公司的实际情况、行业的整体水平和员工的实际能力，以及其他的客观制约因素。这种过于理想化的指标，严重脱离了实际，可望而不可及，根本无法达成。于是员工干脆放弃努力，破罐子破摔，根本不去理会它，有的员工甚至抱着大不了走人的态度，从而对企业内部员工的稳定性造成了恶劣的影响。本来绩效考核的目的是为了提升绩效，但由于目标定得太高，反而使人望而生畏，自动放弃，可谓得不偿失。
所以，我们得知道，绩效考核，考核的是现实，考核指标的制定必须基于现实的基础，经过适当的努力，必须能够实现，而不能不着边际，过于理想化，否则必定会被员工抛弃。
四、绩效考核不是监督，不是量化的数字，更不是部门对立
很多管理者甚至是公司高层，都寄希望于绩效考核的监督作用，以为推行了绩效考核就可以监督员工工作完成的情况，就可以监控员工的工作过程。以这种思路看待绩效考核，很容易造成管理者和员工之间的对立，不但不利于高绩效的形成，还会影响到员工正常工作的积极性。其实绩效形成的过程是管理者和员工持续沟通的过程，是管理者指导和协助员工的过程，是双向合作的过程。双方不是监督者和被监督者之间的关系，而是合作伙伴的关系。只有从对立走向合作，才会产生高绩效。
关于绩效考核的量化问题，有人极端地认为，不能量化就无法考核，无法考核就无法管理。我觉得这话说得多少有点绝对化。诚然，量化的确是考核的必要手段，也是设计考核指标的基础。但从实践的情况来看，并非所有的绩效指标都可以量化，如价值观、敬业精神、道德品质等。一味追求量化，就会掉进“为量化而量化”的陷阱，导致考核指标设计得不伦不类，绩效考核也变得不伦不类，类似“民族复兴已完成62%”这样的笑话也肯定会出现。
所以，绩效考核，不能一味追求绝对的量化，而应当根据企业实际情况，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，既不能量化又不能细化的尽量流程化。
看到过很多企业由于没有理解绩效管理的原理和意义，没有建立企业的目标体系，只是基于岗位职责，强调职能的最优化，同时又想当然地认为绩效管理是人力资源部的事，各部门之间相互提供考核数据，最终数据汇总到人力资源部进行计算，从而得出考核结果。
这样做的结果往往是，等考核结果一出来，甲说乙提供的数据不准，乙说丙提供的数据不完整，丙说丁提供的数据不客观，大家吵作一团。这种为考核而考核的作法，没有统一的目标，没有正常的考核方式，不可避免地会造成部门之间的对立。
正确的做法是，企业首先必须确定统一的目标并逐步分解，而不是简单考核职能的最优化;其次重视和发挥直线经理在绩效考核过程中的重要作用，采用上级直接考核下属的方式，而不是过于强调或人为夸大人力资源部的作用;考核关注的重点也需要从追求量化转变为绩效本身的提高，从而避免部门对立的产生。
五、绩效考核无法单独发挥作用
说绩效考核无法单独发挥作用，是因为绩效考核本身是绩效管理过程中的一个环节，它只有结合绩效计划(目标和指标的设定)、绩效实施才能发挥考核的作用，发现隐蔽的问题以及绩效和目标之间的差距，并通过绩效面谈，分析产生差距的原因，提出改进措施并予以改进。
绩效考核为绩效管理提供依据，同时也为绩效奖金的分配、培训计划的制定和实施、优秀员工的晋升提供依据。脱离绩效管理系统，撇开绩效管理的其他三个环节，单纯依靠绩效考核，无法发挥应有的作用。
六、人力资源部不是纪检委，考核追求公平，但更需要信任。
正如上面所叙述的，大多数企业都太过于强调人力资源部在绩效管理过程中所发挥的作用，理所当然地认为绩效管理本来就是人力资源部的事，依据的理由也非常简单：人力资源管理6大模块中，核心的模块就是绩效管理。但很多企业或管理者不知道，人力资源管理是企业管理的重要内容，适用于企业各个部门所有的人力资源管理。因为在实际工作过程中，目标和计划的提出以及实际过程控制都是由部门经理和所属员工共同合作完成的，这个过程才是真正的人力资源管理的过程，需要直线经理直接管理才能真正发挥作用和产生绩效。人力资源部只在这个过程中提供相关技术的支持和管理平台，如制定规章制度，提供相关培训，监控执行情况等，仅此而已。
然而实际情况是，很多企业为了保证绩效考核的公平性，同时避免部门主管直接考核下属可能会产生的主观影响，都会让人力资源部作为独立的部门，考核全公司所有的部门。有时候甚至还负责调查数据的真实性，承担着纪律检查委员会的角色。而人力资源部的考核地位和调查行为，往往会激怒各部门，从而形成对立，甚至会引起广大员工的极大反感，造成沟通困难甚至无法沟通，严重削弱了人力资源管理其他模块的作用――由于抵触的存在，人力资源部其他管理职能的作用受到了极大的限制。
在我看来，任何一种管理形式――包括绩效管理在内――都应当关注内部公平性问题，但信任更加重要，没有信任的基础，任何管理都无法发挥作用。直线经理作为本领域的专家，比人力资源部更明确绩效的真正含义，更了解达成绩效所需的条件和资格，更懂得过程控制的要点。如果忽略了直线经理在绩效管理中的作用，绩效考核必定会出现较大的对立和争议，也不利于绩效的改进和提升。
综上所述，绩效考核更要关注绩效本身，并融入到绩效管理系统，为持续提高企业整体绩效水平发挥应有的作用。
企业年度工作报告标题篇二
根据公司统一部署安排，我们前往xx公司学习（以下简称日钢），通过为期x日的学习考察，让我感触颇多，现将考察学习的体验总结报告如下：
一、日钢销售的状况
目前，日钢月销售达百万吨，其中型钢10万吨/月，棒材10万吨/月，4条高线25万吨，板材1580；日钢根据销售计划，同时结合市场动态，随着调整生产品种结构，计划以3―7天排产，生产后直接组织发货，库存量只能最多有一天的承载量。日钢销售合同签订时客户方先预付30%定金，提货时交齐余款。合同审批流程至部长止，组织机构按品种归类划分管理区域。
二、日钢的销售管理的先进经验
日钢在销售管理过程中十分注重销售管理的科学性、规范性和合理性，其以市场销售额的变化为导向，使得日钢的市场销售额逐年攀升，取得了良好的经营业绩。以下几点值得我们学习，具体如下：
1.0库存，直发客户。日钢的销售流程强调以销定产，这样的销售管理模式，其特点在于操作灵活，对市场反应灵敏，节约库存资金占用率，能够增加产品的销售利润。0库存，直发客户不仅可以有效的提高企业的资金链的利用率，降低企业的生产成本，更能有效的规避因产量过多，市场萧条而引发的产品生产过剩，给销售带来的不利因素和影响。
2.执行力强，效率高。日钢在生产销售及日常管理过程中，注重执行力，强调效率，制定了一套行之有效的管理考核体系，充分调动了员工的工作积极性，员工工作责任心强，工作效率高，为企业的持续发展，提供了强有力的人力资源保障，这就是日钢企业的核心竞争力强，市场占有率高的重要原因之一。
3.以市场行情为生产销售的航标。日钢时刻以市场为生产经营的航标，紧握市场行情，做到价格一日一定，每天的定价于当晚6点开始执行，到次日依旧。这种以市场为生产经营销售的航标，使得企业和市场紧密相联系，真正实现了市场为核心，一切为了市场，活跃了企业的生命力，对于促进日钢企业的发展有着重大的意义。
4、做终端客户，不做中间商。日钢在生产销售的过程中，只做终端客户，不做中间商。企业产品在流通环节中，原本的出厂价往往因为加入中间商供求这一环节，使得产品的价格原高于出厂价，这部分高出的利润，并没有给生产企业带来效益，而直接进入了中间商的腰包，因此，减少中间商环节，可以提高生产厂商的利润空间，降低了中间流失的利润，有利于产品销售利润额的增加，有利于产品价格的提高。
5、强调部门的专业化。日钢企业在组织架构上，时刻强调专业的部门做专业的事，日钢成了专门负责进出口专业的部门，极大的提高了部门工作的效能。这也是当今企业在市场经济中，赢得产品品质和品牌的关键。
三、日钢企业对于我们的启示
日钢生产销售的成功经验值得我们去认真学习，结合我们企业的实际状况而言，我认为有以下几点启发：
1、管理科学，简化流程。科学合理的制定各项管理制度，
简化审批流程，提高工作效能对于企业的发展而言意义重大，不仅能够降低经营成本，同时能够在第一时间较好的把握住市场商机。因此我们要捋顺销售部的各项工作流程，简化不必要的审批流程，在生产销售过程中，时刻以市场，以客户为核心，开展一切经营活动。
2、提高效率、奖惩严明。企业员工是企业的核心竞争力
之一，要充分的调动企业员工的工作积极性，增强员工的工作责任感和自豪感，增强员工的企业归属感，就要制定科学合理的考核体系，量化销售队伍的指标分解和绩效考核工作，使得企业在销售管理过程中，奖罚分明，这样能够极大的提高工作效率，增强销售人员的工作积极性。
3、成立专业的组织部门。要赢得市场，占有市场，就要有专业化的团队，做专业化的工作，这样才能更加有利于企业自己产品质量和品牌的提高及形成，因此，根据企业的实际状况，成立市场信息部，负责对市场信息的搜集、整理和分析，为企业生产经营的决策提供必要的信息依据，这对于我们企业科学合理的制定生产销售的战略决策有着重要的意义。
4、爱岗敬业，团结奋进。爱岗敬业，团结奋进是企业的核心竞争力，员工爱岗敬业，以企为家，企业时刻以员工合理的利益为首要实现目标，充分调动企业员工的主观能动性，这就需要有良好的企业文化，具体可以从三方面做起，一是要在企业中营造良好的宣传舆论氛围，努力宣传实践三讲精神（主观面前讲客观，困难面前讲办法，艰难面前讲奉献”“真抓实干（只看结果不看过程，讲求实效,即看结果又看过程，注重质量”等，二是加强员工学习和培训力度，学习培训市场经济的各项游戏规则，学习市场经济的法律法规，坚持以市场为根本生产，不断与时俱进，不断完善创新，要有多变思想少换人，不变思想就换人的先进理念和压力感，扎实做好每项工作。三是：开展丰富多彩的企业文化活动，使员工在活动中，增强团结力、凝聚力和向心力，让员工在工作体会到快乐，在快乐中更好的工作，这对于提高员工工作的责任心和积极性，增强员工的归属感和企业的核心文化的认同感具有积极的意义。
5、销售前移。企业的生产销售要讲究时间，要形成时间就是生命的观念，尽可能的减少不必要的时间流失，因此，企业的销售要整体前移，要将产品的交通运输问题摆上议事日常，积极解决好交通运输的相关问题，赢得时间，为企业赢得更广阔的市场。
路漫漫其修远兮，相信在全体同仁们的团结协作，努力奋进下，我们企业的明天会越来越好，我们的生产销售额也会节节攀高！
企业年度工作报告标题篇三
在服饰上班到此刻为止已经整一年了。这里的每一天都处于一种紧张忙碌的学习状态之中。经过学习，我深深感到___的博大深厚，深深发现需要学习的知识太多太多。来___后我被分在鞋区，经过几天的学习，我想从以下几个方面来汇报我的学习情景和思想状况。
1、现场工作方面
来到鞋区，首先在现场站柜学习，了解鞋子的分类，质量，价位，产地以及鞋子的销售技巧，从而弥补对所在区域物品的不了解。其次，在每一天的例行工作中，督促柜组卫生，疏通消防通道，监督导购穿工服，戴工卡，留意标价签的整齐摆放，正确书写，检查销售小票，磁扣的打定，录入单的填写，做到最好的预防工作。最终，根据实际情景，分析各柜组的不足之处，让各个柜组的各项工作都能得到更好的改善。
这些现场工作看似都是一些繁琐的不值一提的小事，可是销售无小事，服务无小事，无数个小事堆积起来就是大事了。有本书写得好：细节决定成败。仅有关注细节，关注日常小事，才能坚持一个良好的销售环境，才能保证一个服务的良好进行，才能保证销售到更好业绩。
2、业务熟悉方面
这几天在业务方面也学了很多，从录入单的正确录入，标签的正确填写，导购员规章制度等简单的业务到跟重货制度，售后服务标准，商品质量三包的实施细则等高难度业务。但我个人认为，学得虽然不少，但真正能用得到的并不是很多，因为所有的事情都是看人看事看情景而定，要做到真正服务于顾客，服务于供货商，并不仅仅是靠背会制度就能办到的。这就需要我们从实践中去学习制度，去体会水晶理念，去处理所遇到的事情，需要我们不间断的学习，提高自身的素质，才能成为一名合格的___管理人员。
3、工作中的心得与体会
在___工作的一年，因为鞋区是商场所有区域里售后最多的区域，所以除了现场工作和业务的学习外，看到最多的就是处理售后。而这些售后的处理又让我不止一次的感叹：顾客在___就绝对是上帝！所有的售后服务都是以顾客为中心，站在顾客的立场上去理解顾客，去处理问题，尽量的让顾客满意。由于___的售后服务好，也就同时给那些蛮不讲理的顾客带来了机会，强词夺理，但我们的售后人员并不与其强争，而是温和的给他们讲解三包的规定范围，用自我的态度和服务去感动这些难缠的上帝。
企业年度工作报告标题篇四
如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题，绩效考核，是人力资源管理的一个核心内容。很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作中投入了较大的精力。但目前许多企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。
误区之一：对考核定位的模糊与偏差
考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。
根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。
完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。
考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面。因此，关于考核的其它误区很大程度上都与这个问题有关。
误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。
这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。在某公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。
误区之三：考核周期的设置不尽合理
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核，多数企业都一年进行一次考核，这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。
事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
误区之四：考核关系不够合理
要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。某公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。
通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。当然，管理者也不可能得到善于被管理者的全部绩效指标，还需要从被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对管理者的评价。
误区之五：绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好
要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。这样的前提是基于将绩效考核放在完整的绩效管理过程中，由于许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
以上是目前在许多企业的考核中经常会出现的一些误区。当然，考核仅仅是整个管理工作中的一个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培训的手段等。
企业年度工作报告标题篇五
xxxxxx油库认真贯彻落《关于xxxx安全生产大检查的通知》精神，以创建“平安码头”活动为载体，立足标准化管理，突出标准化现场，强化标准化操作，成立了以xxxx为组长的检查小组，对油库进行了全面的检查，现将具体工作汇报如下：
一、能够贯彻落实各项制度，执行上级的会议精神
根据公司hse体系文件要求，按照“一岗一责、一职一责”的原则，结合xxx油库岗位设置和职能分工，建立完善起xxx个岗位安全生产责任制，明确管理人员、岗位操作人员的岗位安全职责，同时根据生产经营环境的变化，适时修订完善各项制度和规章，确保安全管理体系持续有效运行。利用库级安全月例会，班组周例会，每周三次的晨会，和不定期的临时性会议来学习、贯彻当期各类文件及要求，学习、分析未遂事故案例，讨论各班组存在的问题并拿出解决方案，部署下一阶段重点工作。
二、能够强化安全风险管理，推进标准化达标建设
在上级公司的关怀指导和港口局的支持帮助下，xxx油库以hse管理体系为核心，深入开展了“安全生产标准化”为主题的“平安港口（码头）”创建活动，在全体员工的共同努力下，截止止前未发生一起、生产安全、环境污染及生态破坏事故，实现了“零伤亡、零事故、零损失、零污染”。
一是通过开展全面的风险评估和排查，梳理危险因素清单，制定风险消减措拖和突发事件应急预案。
二是对重点（要害）部位、关键装置进行安全预控，通月定期的月度综合型检查和不定期的专项检查、季节性检查，开展找短板、查隐患活动，对隐患记录实行销号制度，明确了整改责任人和整改期限，对一时未整改到位的问题，将及时跟踪督办整改到位，确保整治实效和安全的有效闭环。
三是加强作业现场的过程控制，加大安全监管力度，规范施工行为，强化应急预案管理，从而保证油库的安全平稳运行。同时加大“三违”行为查处力度。结合违章情况和hse奖惩管理办法，将违章和个人先进评比、绩效薪酬等挂钩，截止目前，xxx油库开展各类应急预案演练xxx次，安全教育xxx次，风险识别点xx项。“三违”罚处xxx元。
三、“双节”检查中存在的问题及对策