员工激励方案

一:基层员工现状分析

员工.

二:挖掘基层员工需求

的城市打工,辛苦赚的工资百分之六十以上要支付生活开销.

根据马斯洛需求模型分析,他们最大需求在安全需求和社交需求之间,

自我实现需求

尊重需求

社交需求(爱的需求和归属需求)

安全需求

生理需求

马斯洛需求理论模型

1: 安全需求

件下,会优先选择包吃包住的企业.能交五险一金企业.

要严格划定界限,并不断教育员工和考核员工为辅助手段.

实努力的员工得到肯定.

2:社交需求

当员工在工作中遇到困难的时候,公司的直接主管能立即帮助解决;

人力资源部和行政部要拟定好方案，报批公司高层审批

2.3期待能带薪休假，能带薪旅游一次或更多。让员工感受到自己就是企业的不可缺少的一分子，增强基层员工的归属感。

三：基于上述分析解剖，从大的方向上制定：

1：严格发放工资的时间，如遇休息休假，只会往前调整，并且确保万无一失。

2：完善奖金，补贴，津贴制度，并且发放的时间严格执行，绝不拖延发放时间。并且予以公开透明化，让每一个基层员工都能清清楚楚明明白白。

3:灵活多样的带薪休假，婚丧假，病假，事假，申请简单，程序不复杂。

4：建立完善绩效考核机制，考核基层员工项目不能过多，最多不超过5项，在不同时段考核侧重点不同，并积极在考核之前和基层员工就目标达成共识，要求基层员工给予企业承诺，然后贯彻执行下去。

5：配套的薪酬体制，体现公平，公正，合理和谐。对于奖惩和奖励这一块，要特别严格界定出来，我们就是要奖励高绩效员工，惩罚违章，重大过错的员工，绝对不能含混不清。否则失去公平性，从而激励反儿变成了挫败员工积极性的双刃剑。

6; 加强中层领导的业务能力知识，沟通技巧提高，领导水平增强，培训为主要提升手段，并且在考核中层领导把基层员工绩效平均值作为一个考核的重点。还有以基层员工给直线经理考核的分数将会作为另一个考核的重点。

7：公司高层要重视关心基层员工生活和工作，要求人力资源部制定出具体方案。

7: 密切关注基层员工工作热情和态度，提出应对措施来调整。

四：落实到具体方案上，人力资源经理提出几点：

每个季度给予员工发放电影票一张；

遇到寒暑给予每个月补贴；

特殊工种给予特殊补贴；

每个员工生日当天由部门经理亲自将蛋糕发放给员工手力，并祝员工生日快乐！

公司给予做满三个月员工当地超市购物卡一张，卡中含有200元。做满六个月，卡中含有500元，做满一年卡中含有1200元。

工龄超过一年的，工资含有工龄工资每个月50元。超过两年的，工龄工资70元。

每年三节，员工发放粽子，月饼，过年时候公司将要在过年前20天向每个基层员工的父母亲住址寄送干货6样500克上等级别：黑木耳，香菇，粉丝，墨鱼，黄花菜，板笋。并致上新年贺卡和总经理感谢信！

每年一次带薪异地旅游，时间5天；

以次类推方法，，，，，，，

2：加强岗前培训和岗中培训，具体方案根据不同公司制定；

3；积极开辟基层员工反馈平台，以公司内部系统或者电子邮件，信箱方式收取。

4：积极鼓励员工提出改善工作方案和流程，一经采纳，给予特别奖励，并将作为考核分数体现出来。

目前,很多企业在制定基层管理人员激励方案时不是从自身实际出发,而往往是照搬一些固定模式,使激励方案缺乏灵活性和针对性,这容易造成激励不到位或激励成本高而效果不佳的问题。因此,对基层管理人员的激励方案设计应采用权变思想。在设计高层管理人员激励和约束方案时,不能期望用一种固定的模式来设计,因为高管人员的激励问题涉及到一个企业所处的行业、企业的规模、企业的不同成长阶段乃至整个经济体制和运行监管体制。采取什么样的方法激励基层管理人员,取决于一系列的因素,这些制约因素作为变量构成了一个巨大的求解方程,某个变量的变化,都会直接影响方程的结果。

二、影响基层管理人员行为动机的激励因素分析

1.报酬因素。从人力资本角度说,报酬是人力资本投资的收益,是人力资本的价值;但从激励角度来说,报酬是调动基层管理人员积极性、激励约束其行为的一个重要因素,是其对企业贡献的奖励。

基于“多劳多得”的简单逻辑,报酬是作为激励因素来满足基层管理人员的生存需要的,但双因素理论认为基本的工资报酬不会激励客体内在的积极性。因此,对基层管理人员的.报酬应设计多元化的结构,除了包括固定报酬满足其生存需要外,还包括风险收入部分,报酬因素就会随着风险收入的增多而逐渐增加激励力量。

2.控制权因素。掌握经营控制权可以满足高层管理人员两方面的需要,既满足控制他人或感觉优越于他人、感觉自己处于负责地位的权力需要,又使得基层管理人员具有职位特权,享受职位消费,给基层管理人员带来正规报酬激励以外的物质利益满足。

有效的经营者控制权因素的建立完全取决于科学的法人治理结构的建立和有效运作。一般而言,科学的公司治理结构的标准应该是:(1)能够给基层管理人员以足够的控制权自由经营管理公司,发挥其职业经营者的才能,给其创新活动留有足够的空间。(2)保证 基层管理人员从股东利益出发而非只顾个人利益使用这些经营管理公司的控制权。这要求员工有足够的信息去判断他们的利益是否得到保证、期望是否正在得到实现,如果其利益得不到保证、期望难以实现,员工便有果断行动的权力。充分发挥开放公司的关键性优势。

3.声誉因素。在管理学看来,追求良好声誉,是基层管理人员的成就发展需要,或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。如果承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要,那么声誉才是一种终极的激励手段。

基层管理人员通过努力经营,不仅仅是为了占有更多的剩余,还期望得到高度评价和尊重,期望有所作为和成就,期望通过企业的发展证实自己的经营才能和价值,达到自我实现。虽然他们的高报酬在一定程度上代表了对其社会价值的衡量和认可,但高报酬所带给高管人员的具有比他人更优越地位的心理满足,是不能替代良好声誉所带给他们对自我实现需要的满足。

4.市场竞争因素。如果经济学认为剩余索取权是一种对经营者行为的终极激励手段,那么市场竞争机制就是一种对经营者机会主义行为的终极约束,其前提为市场竞争是充分的。这不仅因为较为充分的竞争市场具有一定的信息披露机制,能缓解信息不对称问题,更因为市场竞争的优胜劣汰机制对经营者的机会主义行为的惩罚是“致命”的,是控制权因素、声誉因素发挥约束作用的前提。

三、激励方案设计应遵循的原则

1.必须体现多劳多得的原则。基层管理人员的“劳”不同于一般人的“劳”,他们的“劳”是多方面的,既有体力劳动的“劳”,也有脑力劳动的“劳”;既有有形劳动的“劳”,也有无形劳动的“劳”;既有市场经营的“劳”,也有日常管理的“劳”;既有按部就班的“劳”,又有创新性的“劳”。

2.必须体现未来原则。基层管理人员的激励动力绝非一时的当期业绩所能产生出来,高管人员一般更注重长远的业绩。因此,在确定激励方案时,必须充分考虑在企业未来5年、10年的长远发展,并把基层人员的个人利益与企业的长远利益发展直接挂起钩来。如果不体现未来原则,基层员激励制度的作用就难以真正发挥。未来原则体现发展的无限性与收入的动态开放性,更为重要的是它具有某种不确定性。不确定性正是激励的魅力所在。

最低层级:基本工资——维持因素;

第二层级:奖金性薪金——调动因素;

第三层级:保障性薪金——保障因素;

第四层级:股票(包括干股)——刺激因素;

第五层级:期权——激励因素;

4.必须体现市场化的原则。基层管理人员的激励水平在一定时期、在市场化的影响下,有一个平均的数额,就像产业的平均利润率一样。如果激励水平大大低于平均激励率,激励制度将失去作用;如果激励水平大大高于平均激励率,企业便会付出很多没有必要的成本。另外,市场化原则还要注意利用市场规律来确定高管人员的报酬,可以开展薪资调查,选取市场化的参照系来确定本企业基层人员的激励强度。

四、运用权变思想设计激励方案的基本思路

1.激励方案设计的三大目标函数。设计激励方案时主要是设计总激励水平、激励手段选择以及各类激励手段的比例结构三大目标。总激励水平的确切含意是达到某种业绩水平时经营者所获得的总体物质性收入。再考虑选择哪些激励手段,要做到短期激励和长期激励相结合,物质激励和精神激励相结合。最后要考虑激励手段的最优搭配,无非是用最少的成本达到最大的激励效果。

2.激励方案的变量选择。可以考虑从三个方面选择变量:一是环境因素,包括行业性质、行业竞争的激烈程度、市场环境的复杂度等。二是企业因素,包括企业规模、本企业在行业中所处的地位(产品定位、产品的市场占有率、品牌的知名度等)、企业生命周期、企业的盈利状况等。三是个人因素,包括高层管理人员的学历和经历、需求偏好等。

(二)通过变量分析确定参数

1.环境因素

(1)行业性质。企业所处行业对基层管理人员激励方案有很大影响。一般基层管理人员激励方案中偏重于现金激励,即主要采用工资和奖金激励,而在it等朝阳产业偏重于股票或股票期权激励。这是因为it产业发展前景看好,公司增长潜力巨大,风险也更大,从公司角度讲,授予期权更能激励基层人员追求长期效益。而在钢铁、烟草等行业,由于企业业绩增幅有限,基层人员从期权中所获收益有限,故基层人员更偏爱现金激励。我国对上市公司基层管理人员的调查发现存在明显的行业差异,高科技行业高层管理人员的收入最高,其次为房地产业,收入最低的是造纸业以及交通运输设备制造业。

(2)行业竞争的激烈程度。行业竞争越激烈,对优秀的基层管理人员的总激励水平就要求越高,对物质激励的比重也偏大,否则很可能造成高管人员的流失。

(3)市场环境的复杂度。企业所处的市场环境越复杂,对基层管理人员的判断力、决断力、战略战术的实施能力等要求越高,市场上符合这种高素质要求的高层经营人才资源就越稀缺,因此,对企业的激励方案设计的要求也越高。

2.企业因素

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

一、薪酬分配管理办法

1.范围：薪酬分配管理办法明确了公司的薪酬分配原则、薪酬结构及支付方法、日常考核管理、薪酬调整与晋升等内容。规定了各类新入公司人员的工资评定办法，各类假期的工资待遇及公司各部门二次分配的基本原则。

本办法适用于公司各部门和全体员工。

2.组织机构：行政部是公司薪酬分配管理的专门机构，负责公司薪酬分配制度规章的草拟和组织实施，负责指导各部门各单位贯彻落实公司薪酬分配制度和规章，并且有监督检查的责任。

3.参考文件：《劳动法》及配套法规

4.内容：

4.1薪酬分配的基本原则：

4.1.1薪酬分配实行按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度。坚持效率优先，兼顾公平。逐步确立劳动、资本、技术和管理等生产要素，按贡献参与分配的原则。

4.1.2本着解放思想，与时俱进的精神，不断完善公司薪酬分配体系，逐步建立和规范适应社会主义市场经济的，符合现代企业制度的要求，收入能增能减，有效激励的薪酬分配制度。

4.1.3坚持“两低于”原则，即公司工资总额的增长低于利税的增长幅度，员工工资的增长低于公司劳动生产率的增长幅度。

4.1.4坚持员工薪酬分配与绩效挂钩浮动的原则。

4.1.5坚持工资指导线制度。

4.2薪酬形式与结构

4.2.1公司实行基本工资与奖金配套的薪酬分配形式，按市场经济和改革发展的要求，将不断增加岗位工资在薪酬中的比重，逐步建立起现代企业制度的薪酬体系，即：以岗位工资为主要内容以浮动工资为有效补充的薪酬分配体系。

4.2.2薪酬结构公司薪酬由基本收入和浮动收入两部分构成。

4.2.2.1基本收入包括：基本工资。基本工资由岗位工资组成。

4.2.2.2浮动收入主要由奖金、岗位职务补贴、加班加点工资组成。浮动收入还包括按规定计入工资总额的质量奖、安全奖、劳动竞赛奖、承包奖及其它一次性奖励等。

4.3薪酬分配管理

4.3.1基本收入管理

1

三个月的试岗期，试岗期间执行原岗位工资标准；试岗结束经考核合格，从次月起执行新岗位工资标准。

4.3.1.2新入公司人员在试用期内执行初期待遇，不执行岗位工资、奖金等。

4.3.2浮动收入管理

4.3.2.1公司浮动收入实行部门任务考核，每月月底由各部门汇总当月完成的任务量至财务部，由财务部来核定计算各部门浮动收入，考核分配至员工本人。应发给员工的薪酬收入不能用于其它活动的开支。

4.3.2.2公司内部调动人员，应根据调动通知，上半月调动的在调入部门计发浮动工资，下半月调动的在原部门计发浮动工资。

4.3.2.3新进入公司的员工在实习期间不计发浮动工资。

4.3.2.4对退休及各类离职人员，停发浮动工资。

4.3.3.1各类假期的薪酬管-理-员工依法享受年休假、探亲假、婚丧假期间，公司按有关规定的标准支付员工工资。员工因病、工伤、事假、迟到、早退、旷工、产假期间工资按有关文件执行。

4.4各类人员薪酬确定办法

4.4.1新入公司人员基本工资确定

4.4.1.1新进入公司人员：实习期按部门基层员工基本工资标准执行，没有浮动收入，实习期为1—3月，实习结束后通过考核合格次月起，执行所在岗位的工资标准，享受公司浮动收入。

4.4.1.2实习期待遇根据招聘形式按12年制订的标准执行，定级定岗后根据绩效考核结果执行所在岗位的工资标准。

4.4.2公司内部转岗人员基本工资确定

4.4.2.1根据工作调动通知，下达“员工岗位变动通知书”并调整其岗位工资为新岗位的试岗工资，试岗三个月后填写“试用员工转正考核表”，合格者从次月起执行新岗岗位工资标准。

4.4.2.2员工因岗位变动而发生工资关系变动的，以工作调动通知为准，次月起在新部门计发工资。

4.4.5其他人员工资管理

4.4.5.1其他离职员工：由本人持“离职通知书”办理工资手续。因个人原因提前解除劳动合同者需先支付违约赔偿金。

4.5薪酬调整按照工资指导线的有关规定，根据公司的经济效益并结合企业改革的实际，行政部提出工资调整意见，经董事会通过，员工代表大会讨论后，由行政部组织实施。

2

4.6薪酬支付

4.6.1工资以法定货币支付。每月15日前支付上月工资

4.6.3.2员工在休息日工作，首先安排补休，不能安排补休的，按员工日工资或小时工资标准的150%支付加班工资。

4.6.3.3员工在法定休假日工作，按员工日工资或小时工资标准的300%支付加班工资。

4.7下列项目由公司在员工工资中代扣代缴

4.7.1个人所得税；

4.7.2员工个人负担的各项社会保险费用；

4.7.3法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费；

4.7.4法律、法规规定可以在工资中扣除的其它费用。

4.8特别支付 员工死亡或依法解除、终止劳动合同时，应在劳动合同解除或终止时一次性结算员工工资，并结清经济补偿金或违约赔偿金。

4.9监督检查

4.9.1行政部将会同财务部等相关职能处室不定期对各部门进行工资性收入核查，各部门应积极配合。

4.9.2各部门工资性收入发放表必须有领用人签字，并保存两年以上备查。

4.10薪酬计发程序

4.10.1各部门每月于3日前将员工考勤交行政部。

4.10.3行政部每月5日前负责各类考核指标及嘉奖、扣发浮动工资的汇总统计，报公司主管领导批准后报财务部。

4.10.5财务部于每月9日前上月个人收入报总经理审核发放。

二、绩效考核激励制度

1.目的 绩效考核是评价、量化每个员工工作业绩、工作效率和效益的基本办法，是计发员工劳动报酬、奖励晋升的基本依据。

2.范围 本办法明确了绩效考核的原则、方法和程序，适应于公司每个部门和所有在岗员工。

3.定义 绩效考核指标：是考核部门和员工绩效的基本要素，是考核期内衡量部门和员工所承担的与公司总体目标相一致的一个或多个重要任务完成情况的量化表现。

4.内容

4.1基本原则

4.1.1绩效考核必须与公司总体经营目标相一致，为实现经营目标服务。

4.1.2收入与绩效考核结果挂钩的原则。各部门确定的`绩效考核指标与该单位的收入直接挂钩，提高员工的竞争意识，奖优罚劣，逐步建立收入能增能减的分配机制。

4.1.3员工绩效的评价与部门指标的分解应按照尽可能量化的原则进行，减少主观因素对绩效考核结果的影响。

4.1.4绩效考核程序化与制度化相统一的原则。以员工所在部门的考核为基础，量化指标完成情况为依据，最后由行政部收集，财务部评定，绩效考核应持之以恒地进行，考核周期可分为月度考核、季度考核和年度考核。

4.1.5绩效考核的反馈原则。各部门绩效考核结果应及时准确的反馈给被考核部门和员工本人。

4.2组织领导

4.2.1公司由行政部领导公司开展全员绩效考核与员工绩效考核仲裁工作。主要负责绩效考核实施方案的修订，督促、检查绩效考核的实施，负责员工绩效考核信息反馈，员工个人申诉。处理绩效考核工作中的相关问题及绩效考核的日常管理工作。

4.2.2行政部负责本公司绩效考核工作，按照公司绩效考核办法，结合本公司生产（工作）任务，制定具体绩效考核细则，报总经理审核，每月对部门实施绩效考核。

4.3部门绩效考核

4.3.1为实现公司全年生产经营目标，根据年度生产经营计划，按照与时俱进的精神，由行政部提出对绩效考核指标的修改，绩效考核指标应尽可能量化。

4.3.2选取的绩效考核指标及指标考核值由总经理批准后实施。

4.3.3各项绩效考核指标的考核办法由行政部制定并实施考核。

4.4.1各部门要结合生产工作实际，健全考核机构，量化考核标准，制定本部门员工绩效考核实施细则，并报行政部备案。

4.4.2各部门在实施绩效考核时，可按照不同岗位分别制定不同的量化考核标准和考核方式，实行每季度考核一次。

4.5绩效考核程序

4.5.1各部门的绩效考核指标的考核结果于次月5日前报行政部。

准后予以兑现。

4.5.3按照逐级考核的原则，各部门领导分别由总经理考核，

4.5.4行政部按照公司统一要求，在各部门对员工绩效考核的基础上，确定员工的最终考核结果，并于季度末的次月10日前上报总经理。

4.5.5年度绩效考核应在季度考核的基础上进行，年度绩效考核结果于当年12月15日前报行政部及总经理。

4.6激励制度

4.6.1公司每月初会给各部门下月考核任务，次月行政部和财务部会对各部门的业绩进行考核。

4.6.2销售门的业绩直接和自身经济挂钩，公司所售车型都有固定提成，安每月部门完成任务量来考核，月考任务提成按以下方式计算：月提成额=月完成量/月标准任务x100%/月标准提成额。如未完成任务量，部门所得提成相对降低。

4.6.3超任务奖金只有在完成任务额的情况下才能获得。

4.6.4超任务奖金在次月体现。

超任务奖金金额的确定：

月提成额=月完成量/月标准任务x100%/月标准提成额x1.5

4.6.5售后部门的业绩直接和自身经济挂钩，公司下发年度任务,服务总监划分月任务至业务部门;按每月部门、个人完成任务量来考核，月考任务提成按以下方式计算：月提成额=月完成量/月标准任务x月完成量x1%。如未完成任务量，部门所得提成相对降低。

4.6.6超任务奖金只有在完成任务额的情况下才能获得。

4.6.7超任务奖金在次月工资体现。

超任务奖金金额的确定：

月提成额=月完成量/月标准任务x月完成量x1%x1.2

4.7实习员工在转为正式员工之后，均享受国家规定的各项福利。

4.7.1如员工为公司运营作出杰出的贡献，公司为其配备轿车。

4.7.2为了奖励工作成绩突出、为公司做出特殊贡献的员工，公司设立以下特殊奖励。每年评定一次，在第二年的第一季度颁奖。

合业绩奖”，每人奖励人民币5000元，并在有影响的报纸上进行专题报道。

销售业务员，授予“凉山x金牌销售”的称号，每人奖励人民币2仟元，并在有影响的报纸上进行专题报道。

过合理化建议推动苏州x迅速腾飞，特设立优秀建议奖。每年由市场管理部根据销售业务员的合理化建议采纳次数和实施效果评选出三名，每人奖励人民币1万元。

究报告，为其作者颁发市场研究奖，每篇奖励人民币壹仟元。

第一部分 实施激励的意义

员工是企业一切活动的核心，企业的发展离不开员工才能的发挥，而激励是员工努力工作的动力源泉。于是，如何对员工实施恰当的激励便成为企业关注的首要问题。

正是因为深知激励的巨大作用，众多世界知名企业在管理中纷纷把激励作为“点金石”，如美国联合航空公司、通用电气公司、沃尔玛等大公司成功的背后无不有独特的激励术在发挥着巨大的作用，创造着高效率和高利润。

第二部分 制定激励方案的指导思想

一、理论分析

1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。

2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。

3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。

4、公司员工因为受到的教育程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。针对知识员工的激励策略必须适应这种较高的自我与超我动力。

二、激励体系与激励作用

1、激励体系

2、激励作用

共 4 页

第三部分 激励措施

一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制

（一）完善福利

1、为员工上三险。

2、为辛苦工作一年的员工提供5天带薪休假，不够一年的满一个季度提供1天带薪休假。

3、2004年每一个季度为员工发放一次卫生洗涤用品（洗衣粉、香皂、洗发水）。每名员工的卫生洗涤用品年度预算为200元人民币，以70名员工计算，年预算为1.4万元。

4、五一、十一和元旦分别为员工发放200元过节费（成本70×200×3=42000元）。

5、培训

季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。

（三）成就激励制度

1、授权

（1）上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。

作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。

（3）这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行。

2、业绩竞赛

（1）2004年销售、软件开发和系统集成三大业务部门每季度对部门员工在本季度的表现用数据显示成绩和贡献，进行排名，并逐一表扬优秀员工。

（2）销售部门比当季度实现的销售额；软件开发部比当季度开发或测试任务的完成情况；系统集成部比当季度每个员工实施的客户数量和质量。

（3）公司在server1上设立“业绩竞赛”专栏，张贴每季度三大业务部门的竞赛结果，只公布各部门优秀的前5名。

（4）各部门内部公布全体员工排名，并帮助排名靠后员工分析原因。

（5）用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。

3、目标任务沟通

（1）在项目、任务实施的过程中，经理应当为员工出色完成工作提供信息。

（2）这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。

（3）公司每周召开一次办公会，每月第一周周一召开办公会，运营总监与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务，以及需要各部门完成的工作。

（4）各部门每月第一周周二与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人必须着重解决的具体问题。

4、群策群力

做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，经理必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。

5、表扬员工

（1）当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。

工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。

的工作相当出色就行了。

（4）经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。

有些经理喜欢私下称赞、公开批评。事实上恰恰相反，只有公开称赞、私下批评。才更能激励员工。

对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好的表现。

（5）只重结果，不重过程。

共 4 页

管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作成果对公司才是真正有用的。

（6）企管顾问史密斯(gregory smith)于《ceo refesher》杂志指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀，写张简短感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。

6、将绩效评估和员工发展紧密结合

将工作态度、表现和绩效与个人薪资、晋升挂钩，成正比关系。

（四）机会激励

1、3月31日前人力资源部与各部门协商岗位说明书时，人力资源部和各部门经理根据员工的工作技能，把员工安排到相应的岗位，一是做好公司员工队伍建设，培养后备干部；二来也是对员工职业生涯的规划。

2、员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。它具有深层次的激励效应。

3、人力资源部制定和实施培训计划，增加员工学习的机会。

二、构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制

1、知识员工较强的超我动力使他们具有更强的社会化动机。

2、赋予员工工作崇高的使命

（1）公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏于员工内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。

（2）例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

（1）现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，企业就成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极为重要了，就好像是队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。

（2）如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会成功的，企业的成功会带来他们个人的成功。如此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。

4、构造超我激励机制的一个有力武器就是公司内刊。

（1）从2季度开始，人力资源部负责建设公司内刊，在各部门建立通讯员队伍。

（2）稿酬为：每字5分，每张照片10元。

（3）内刊每季度出版一次，为网页形式。

三、构造公司内部人文环境

（一）关怀激励。

1、了解是关怀的前提，作为一名部门经理，对下属员工要做到“八个了解”即员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；此外，还要对其他一些情况心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住房情况有数、家庭状况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。

2、部门经理要了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。

3、员工过生日，公司要表示祝贺！出差在外的员工人力资源部要打电话表示慰问。

4、员工家里有红白喜事，公司要表示慰问，人力资源部要到场，并送人民币200元。

（二）团结协作氛围激励

公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让“背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为去死吧！

（三）领导行为激励。

1、一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。

律己、率先垂范、以身作则等，是产生影响力和激励效应的主要方面。

（四）集体荣誉激励

1、公司每年通过绩效考核，都要评选两个优秀部门，授予“年度优秀部门称号”。

2、公司要在办公区设立专栏，对年度优秀部门的业绩和员工进行介绍，同时要张贴员工的照片。

3、通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成自觉维护集体荣誉的力量。

4、评选两个优秀部门，一是让优秀部门之间有竞争；二来也能在公司内营造典型示范效应，使其他部门向优秀部门看齐。

（五）年终激励

每年年终，公司总裁都要亲自给每一位员工送一本精美包装的、有意义的书，书上有总裁的亲笔祝福和签名。

（六）外出游览

每年春季和秋季，公司要组织两次外出旅游，以增强员工的团结协作精神。

四、把员工视为“合伙人”

（一）公司致力于建立与员工的合伙关系，以将爱生谊联所有员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动爱生谊联向前发展。

（二）“员工是合伙人”这一政策具体分为二个计划：

1、利润分享计划

（1）员工工资每年在爱生谊联工作满一年的员工都有资格分享公司当年的利润。

（2）每年年末每位员工应分享的利润

= （本人当年绩效考核的得分/100）×应分得的利润

（3）应分得的利润以年终奖的形式发放。

2、雇员持股计划

一部分股份。

股票。

一、 背景

革，员工的薪酬水平大部分都有所提升；

(一) 激励理念

力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。

酬激励、成就激励、机会激励。

观。

(二) 激励体系与激励作用 1、 组织激励体系

共 6 页

2、 激励作用

励的关系如下图所示：

2=120000元）。

（2） 为员工上五险，如有条件争取上“一金”。

培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。

2、 成就激励制度 （1） 授权

1) 上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。

共 6 页

力都会让他们更有工作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。

3) 这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行。

（2） 分院业绩竞赛

1) 每季度对直营分院在本季度的业绩和利润达标率进行排名，并逐一表扬前两名的分院的管理团队。

2) 公司在公告栏上设立“业绩竞赛”专栏，张贴每季度五大直营分院的竞赛结果，只公布前2名。用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。

（3） 目标任务沟通

1) 在项目、任务实施的过程中，各级主管领导应当为员工出色完成工作提供信息。

2) 这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。

3) 公司每月的经营分析会，总经理与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务（讨论是否符合实际情况），以及需要各部门完成的工作。

4) 各部门每月经营分析会的第二天与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人必须着重解决的具体问题。

1) 当员工出色完成工作或业绩时，直属上司当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。

2) 如果不能亲自表示祝贺，经理应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。

3) 每个季度，公司要开开激励大会鼓舞士气。激励会不必隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。

4) 经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。

有些经理喜欢私下称赞、公开批评。事实上恰恰相反，只有公开称

赞、私下批评。才更能激励员工。

对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给

予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好的表现。

5) 只重结果，不重过程。

管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作成果对公司才是真正有用的。

（5） 将绩效评估和员工发展紧密结合

将工作态度、表现和绩效与个人薪资、晋升挂钩，成正比关系。

3、 机会激励

根据员工的工作技能，把员工安排到相应的岗位，一是做好公司员工队伍建设，培养后备干部；二来也是对员工职业生涯的规划。

发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。它具有深层次的激励效应。

（3） 商学院制定和实施培训计划，增加员工学习的机会。

(二) 构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制

1、 赋予员工工作崇高的使命

于员工内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。

的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

企业就成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极为重要了，就好像是队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。

都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会成功的，企业的成功会带来他们个人的成功。如此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。

(三) 构造公司内部人文环境

1、 关怀激励。

解”即员工的姓名、籍贯、家庭经历、特长、个性、表现；此外，还要对其他一些情况心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。

员工的积极性。

（3） 员工过生日，公司要表示祝贺，如有条件最好每月搞一次生日party。

司慰问及帮助。

2、 团结协作氛围激励

公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让“背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为消失！

3、 领导行为激励

前进。

历、技能等方面，而严于律己、率先垂范、以身作则等，是产生影响力和激励效应的主要方面。

4、 集体荣誉激励

“年度优秀部门（分院）称号”。

（2） 公司要在办公区设立专栏，对年度优秀部门（分院）的业绩和（部分）

员工进行介绍，同时要张贴员工的照片。

觉维护集体荣誉的力量。

5、 年终激励

每年年终，公司都要召开一次年终激励大会，总裁都要亲自给每一位员工送一本精美包装的、有意义的书，书上有总裁的亲笔祝福和签名。

6、 外出游览

每年公司要组织优秀团队或优秀员工外出旅游，以增强员工的团结协作精神。

(四) 把员工视为“伙伴”

利益置于个人利益之上，共同推动xxx向前发展。

2、 “员工是伙伴”这一政策具体分为二个计划：

（1） 利润分享计划

1) 员工工资每年在xxx工作满一年的员工都有资格分享公司当年的利润。

2) 每年年末每位员工应分享的利润

= （本人当年绩效考核的得分/100）×应分得的利润

3) 应分得的利润以年终奖的形式发放。

（2） 经营管理人员持股计划

键的20%的员工分享一部分股份。

15%的价格购买公司股票。

一、目的

为了充分调动上海仓储员工的工作积极性，吸引和保留仓库骨干员工，激发各岗位员工的工作激情，发挥仓储员工的智慧和才能，提高员工的满意度与忠诚度，建设高效率、高目标、适应公司快速发展的优秀仓储团队，提高公司可持续发展的核心竞争力，特制定本方案。

二、适应范围

适用于上海仓储（包括金勺仓、徐泾仓、金勺仓调配吴江仓）除仓库经理/副经理以下职位且2015.06.01-06.30期间在职的员工以及在仓库实习的管培生。

三、权责

1、人力资源部：策划、组织、实施激励工作。

个等级的评定，并将评定结果于2015年7月3日17:00之前汇总给人力资源部。（具体激励对象名单由华东运营中心负责人于2015年7月3日17:00之前提供给人力资源部。）

四、激励项目

新建前期协助其仓库相关管理、团队建设等且在吴江工作满一个

月（6月份）即可享受该奖励。

以及公司仓库内部调整，金勺仓客户陆续搬迁至徐泾仓以及吴江

仓，金勺仓部分员工参与客户货物以及仓库货架、设备等的整理、

装卸等工作，金勺仓员工参与客户搬仓事宜的员工即可享受该激

励。

迁至徐泾仓，加上即将到来的年中大促，徐泾仓员工工作量比较

大，员工比较辛苦，徐泾仓所有6月在职员工都可享受该激励。

五、激励标准、等级评定、分配、发放方式

1、激励标准：按300元/人的标准进行一次性奖励。

比例与奖励系数见下表

配奖励。比如员工6.15入职，评定等级为a级，则该员工的

奖励金额=300*15/30*1.2=180元，以此类推。

4、奖励发放方式：具体分配到每个员工的奖励随6月份工资一起发放。

六、该方案由人力资源部制定，经总经理审批后实行。修改时亦同。

人力资源部

二o一四年五月二十九日

主题词：上海仓储 6月份 激励方案

主送：华东运营中心仓储部 运营中心分管领导

报送：公司总经办

第一部分 实施激励的意义

员工是企业一切活动的核心，企业的发展离不开员工才能的发挥，而激励是员工努力工作的动力源泉。于是，如何对员工实施恰当的激励便成为企业关注的首要问题。

正是因为深知激励的巨大作用，众多世界知名企业在管理中纷纷把激励作为“点金石”，如美国联合航空公司、通用电气公司、沃尔玛等大公司成功的背后无不有独特的激励术在发挥着巨大的作用，创造着高效率和高利润。

第二部分 制定激励方案的指导思想

一、理论分析

1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。

2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。

3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。

4、公司员工因为受到的教育程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。针对知识员工的激励策略必须适应这种较高的自我与超我动力。

二、激励体系与激励作用

1、激励体系

2、激励作用

第三部分 激励措施

一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制

（一）完善福利

1、为员工上五险一金。

共 6 页

2、为辛苦工作一年的员工提供5天带薪休假，不够一年的满一个季度提供1天带薪休假。

3、2004年每一个季度为员工发放一次卫生洗涤用品（洗衣粉、香皂、洗发水）。每名员工的卫生洗涤用品年度预算为200元人民币，以70名员工计算，年预算为1.4万元。

4、五一、十一和元旦分别为员工发放200元过节费（成本70×200×3=42000元）。

5、培训

季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。

（三）成就激励制度

1、授权

（1）上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。

作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。

（3）这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行。

2、业绩竞赛

四月开门红激励计划

第一个开单业务经理奖励280元；并授予奖牌奖一个

后期四月内开第一单员工奖励180元。

当月业绩突出并突破50万的奖金680，当月业绩部门最高的但总业绩少于50万奖励300元。

四月底申请1800的团队费用，用于团队建设。

后期激励根据当月情况而定。

客户经理工资标准

业绩20万底薪2500；

达到40万3000；

60万以上3500；

超过100万放款额度底薪4000；

建议，无论那个渠道来的业务，都给予接待跟踪业务员一定比例提成。后期跟踪催收由该业务员着手协助贷后处理。

3、目标任务沟通

（1）在项目、任务实施的过程中，经理应当为员工出色完成工作提供信息。

（2）这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。

（3）公司每周召开一次办公会，每月第一周周一召开办公会，总监与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务，以及需要各部门完成的工作。

（4）各部门每月第一周周二与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人必须着重解决的具体问题。

4、群策群力

做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，经理必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与销售的一分子，还能让他们明了销售策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成销售过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。

5、表扬员工

（1）当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。

工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。

共 6 页

的工作相当出色就行了。

（4）经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。

有些经理喜欢私下称赞、公开批评。事实上恰恰相反，只有公开称赞、私下批评。才更能激励员工。

对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好的表现。

（5）只重结果，不重过程。

管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作成果对公司才是真正有用的。

（四）机会激励

1、人力资源部与各部门协商岗位说明书时，人力资源部和各部门经理根据员工的工作技能，把员工安排到相应的岗位，一是做好公司员工队伍建设，培养后备干部；二来也是对员工职业生涯的规划。

2、员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。它具有深层次的激励效应。

3、人力资源部制定和实施培训计划，增加员工学习的机会。

二、构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制

1、知识员工较强的超我动力使他们具有更强的社会化动机。

2、赋予员工工作崇高的使命

（1）公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏于员工内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。

（2）例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

（1）现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，企业就成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极为重要了，就好像是队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。

（2）如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会成功的，企业的成功会带来他们个人的成功。如此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。

三、构造公司内部人文环境

（一）关怀激励。

1、了解是关怀的前提，作为一名部门经理，对下属员工要做到“八个了解”即员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；此外，还要对其他一些情况心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住房情况有数、家庭状况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。

2、部门经理要了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。

3、员工过生日，公司要表示祝贺！出差在外的员工人力资源部要打电话表示慰问。

（二）团结协作氛围激励

公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让“背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为消灭吧！

（三）领导行为激励。

1、一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。

2、而激励效应更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、率先垂范、以身作则等，是产生影响力和激励效应的主要方面。

（四）集体荣誉激励

1、公司每年通过绩效考核，都要评选两个优秀部门，授予“年度优秀部门称号”。

2、公司要在办公区设立专栏，对年度优秀部门的业绩和员工进行介绍，同时要张贴员工的照片。

3、通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成自觉维护集体荣誉的力量。

4、评选两个优秀部门，一是让优秀部门之间有竞争；二来也能在公司内营造典型示范效应，使其他部门向优秀部门看齐。

（五）年终激励

每年年终，公司总裁都要亲自给每一位员工送一本精美包装的、有意义的书，书上有总裁的亲笔祝福和签名。

（六）外出游览

每年春季和秋季，公司要组织两次外出旅游，以增强员工的团结协作精神。

四、把员工视为“合伙人”

（一）公司致力于建立与员工的合伙关系，以将爱生谊联所有员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动爱生谊联向前发展。

（二）“员工是合伙人”这一政策具体分为二个计划：

1、利润分享计划

（1）员工工资每年在爱生谊联工作满一年的员工都有资格分享公司当年的利润。

（2）每年年末每位员工应分享的利润

= （本人当年绩效考核的得分/100）×应分得的利润

（3）应分得的利润以年终奖的形式发放。

2、雇员持股计划

一部分股份。

股票。

贵州优易顺金融信息咨询服务有限公司

员 工 激 励 实 施 方 案

第一部分 实施激励的意义

员工是企业一切活动的'核心，企业的发展离不开员工才能的发挥，而激励是员工努力工作的动力源泉。于是，如何对员工实施恰当的激励便成为企业关注的首要问题。

正是因为深知激励的巨大作用，众多世界知名企业在管理中纷纷把激励作为“点金石”，如美国联合航空公司、通用电气公司、沃尔玛等大公司成功的背后无不有独特的激励术在发挥着巨大的作用，创造着高效率和高利润。

第二部分 制定激励方案的指导思想

一、理论分析

1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。

2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。

3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。

4、公司员工因为受到的教育程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。针对知识员工的激励策略必须适应这种较高的自我与超我动力。

二、激励体系与激励作用

1、激励体系

2、激励作用

第三部分 激励措施

一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 （一）完善福利 1、为员工上三险。

2、为辛苦工作一年的员工提供5天带薪休假，不够一年的满一个季度提供1天带薪休假。

3、2004年每一个季度为员工发放一次卫生洗涤用品（洗衣粉、香皂、洗发水）。每名员工的卫生洗涤用品年度预算为200元人民币，以70名员工计算，年预算为1.4万元。

4、五一、十一和元旦分别为员工发放200元过节费（成本70×200×3=42000元）。

5、培训

季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。

（三）成就激励制度

1、授权

（1）上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。

作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。

（3）这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行。

2、业绩竞赛

（1）2004年销售、软件开发和系统集成三大业务部门每季度对部门员工在本季度的表现用数据显示成绩和贡献，进行排名，并逐一表扬优秀员工。

（2）销售部门比当季度实现的销售额；软件开发部比当季度开发或测试任务的完成情况；系统集成部比当季度每个员工实施的客户数量和质量。

（3）公司在server1上设立“业绩竞赛”专栏，张贴每季度三大业务部门的竞赛结果，只公布各部门优秀的前5名。

（4）各部门内部公布全体员工排名，并帮助排名靠后员工分析原因。

（5）用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。

3、目标任务沟通

（1）在项目、任务实施的过程中，经理应当为员工出色完成工作提供信息。

（2）这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。

（3）公司每周召开一次办公会，每月第一周周一召开办公会，运营总监与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务，以及需要各部门完成的工作。

的具体问题。

4、群策群力

做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，经理必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。

5、表扬员工

（1）当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。

工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。

的工作相当出色就行了。

（4）经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。

有些经理喜欢私下称赞、公开批评。事实上恰恰相反，只有公开称赞、私下批评。才更能激励员工。

对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好的表现。

（5）只重结果，不重过程。

管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作成果对公司才是真正有用的。

（6）企管顾问史密斯(gregory smith)于《ceo refesher》杂志指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀，写张简短感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。

6、将绩效评估和员工发展紧密结合

将工作态度、表现和绩效与个人薪资、晋升挂钩，成正比关系。

（四）机会激励

技能，把员工安排到相应的岗位，一是做好公司员工队伍建设，培养后备干部；二来也是对员工职业生涯的规划。

2、员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。它具有深层次的激励效应。

3、人力资源部制定和实施培训计划，增加员工学习的机会。

二、构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制

1、知识员工较强的超我动力使他们具有更强的社会化动机。

2、赋予员工工作崇高的使命

（1）公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏于员工内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。

（2）例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

（1）现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，企业就成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极为重要了，就好像是队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。

（2）如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会成功的，企业的成功会带来他们个人的成功。如此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。

4、构造超我激励机制的一个有力武器就是公司内刊。

（1）从2季度开始，人力资源部负责建设公司内刊，在各部门建立通讯员队伍。

（2）稿酬为：每字5分，每张照片10元。

（3）内刊每季度出版一次，为网页形式。

三、构造公司内部人文环境

（一）关怀激励。

1、了解是关怀的前提，作为一名部门经理，对下属员工要做到“八个了解”即员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；此外，还要对其他一些情况心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住房情况有数、家庭状况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。

2、部门经理要了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。

3、员工过生日，公司要表示祝贺！出差在外的员工人力资源部要打电话表示慰问。

4、员工家里有红白喜事，公司要表示慰问，人力资源部要到场，并送人民币200元。

（二）团结协作氛围激励

公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让“背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为去死吧！

（三）领导行为激励。

1、一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。

2、而激励效应更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、率先垂范、以身作则等，是产生影响力和激励效应的主要方面。

（四）集体荣誉激励

1、公司每年通过绩效考核，都要评选两个优秀部门，授予“年度优秀部门称号”。

2、公司要在办公区设立专栏，对年度优秀部门的业绩和员工进行介绍，同时要张贴员工的照片。

3、通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成自觉维护集体荣誉的力量。

4、评选两个优秀部门，一是让优秀部门之间有竞争；二来也能在公司内营造典型示范效应，使其他部门向优秀部门看齐。

（五）年终激励

每年年终，公司总裁都要亲自给每一位员工送一本精美包装的、有意义的书，书上有总裁的亲笔祝福和签名。

（六）外出游览

每年春季和秋季，公司要组织两次外出旅游，以增强员工的团结协作精神。

四、把员工视为“合伙人”

（一）公司致力于建立与员工的合伙关系，以将爱生谊联所有员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动爱生谊联向前发展。

（二）“员工是合伙人”这一政策具体分为二个计划：

1、利润分享计划

（1）员工工资每年在爱生谊联工作满一年的员工都有资格分享公司当年的利润。

（2）每年年末每位员工应分享的利润

= （本人当年绩效考核的得分/100）×应分得的利润

（3）应分得的利润以年终奖的形式发放。

2、雇员持股计划

一部分股份。

股票。