计划是人们在面对各种挑战和任务时，为了更好地组织和管理自己的时间、资源和能力而制定的一种指导性工具。通过制定计划，我们可以更好地实现我们的目标，提高工作效率，使我们的生活更加有序和有意义。下面是小编带来的优秀计划范文，希望大家能够喜欢!
网点党建工作计划和目标篇一
什么是网点转型？
是邮储银行建设大型零售商业银行的需要
各岗位职责及开关门三件事？ 1.支行长 职责：
对员工的日常行为、业绩和服务情况进行考核 上级行交办的其他工作
开门三件事：
召集并听取营业主管、销售主管所辖团队的工作情况。
职责：
更新销售展板，在晨会时点评销售业绩。检查销售人员的《日程表》。
督促销售人员落实当天营销计划。关门三件事：
听取销售人员的当日营销情况汇报，记录需解决的事项。
负责个人客户的拓展和营销。
充分利用网点客户资源，发展和维护vip客户。担当大堂经理。
检查个人非现金服务区环境是否整洁，检查终端、刷卡器等设备工作是否正常，检查凭条、名片、宣传资料等是否充足。查看《日程表》，明确当日主要工作安排。
参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。关门三件事：
通过驻点和外出营销，拓展中高端潜在客户群体，挖掘潜在中高端客户的金融需求，积极营销公司类产品和商易通等个人类产品。
结合客户潜在需求，协助理财经理、信贷员进行销售推荐。协助销售主管开展各类主题营销活动。
利用销售工作建立客户档案，制定和实施客户联系计划。
使用标准服务语言及规范服务行为，在销售和服务过程中展现网点精神。完成支行长交代的其他工作。开门三件事： 查看《日程表》，明确当日主要工作安排。
参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。准备当天营销资料。
关门三件事：
防范业务风险。
开展对柜员的指导。
加强支行风险合规管理。
检查营业区域环境卫生是否整洁，安防设施、自助设备是否正常工作。指导柜员做好营业前准备。
参加晨会，点评柜员上日表现。关门三件事：
规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理柜面业务交易。执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。
挖掘客户潜在需求，将有需求的客户推荐给理财经理、客户经理或信贷员，做好销售推荐。使用标准服务语言及规范服务行为，为客户提供优质高效服务，在服务和销售过程中展现网点精神。
完成支行长交代的其他工作。开门三件事：
整理营业区域环境是否卫生，检查终端设备、叫号器等设备是否工作正常，检查宣传资料等是否充足。参加晨会。
领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。关门三件事：
轧账并整理凭条后上交营业主管。
职责：
规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理业务交易及其账务处理。执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。利用为客户办理公司业务的时机，充分挖掘客户的对公产品需求，推荐企业网上银行等公司业务产品。
挖掘客户潜在需求，将有需求的客户推荐给理财经理、客户经理或信贷员，做好销售推荐。使用标准服务语言及规范服务行为，为客户提供优质高效服务，在服务和销售过程中展现网点精神。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事：
整理公司业务营业区域环境是否卫生，检查终端设备是否工作正常，检查印鉴卡、单证章是否齐备。
参加晨会。
领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。关门三件事：
轧账并整理单证章后上交营业主管。与相关销售人员确定成功的销售推荐。妥善保管业务章戳和重要空白凭证。
8.大堂经理：
职责：
引导分流与指导客户。
通过巧妙问题，发现销售机会，做好销售推荐。
提示柜员操作及服务中不规范、不合理之处，并予以纠正。
随时处理突发事件、紧急事件及客户投诉，及时做好等候区焦虑客户的安抚工作，提升客户满意度。
检查客户填单台凭条是否充足，大厅内产品宣传折页是否充足并摆放有序。
真诚、团结、专业、进步。
排班的原则？
及时指导、在晨会时指导、季度谈话时指导。指导的流程？
支行长
对销售主管和营业主管的工作情况进行指导。
在巡视网点过程中对各岗位员工的行为及工作进行指导。
销售主管
及时指导的重点是 柜员。
根据客流量及业务量的变化，随时调配网点资源。及时指导柜员和理财经理是否展现网点精神。
亮点时刻卡的使用方法？
员工积极践行网点精神
服务高效规范，有利于我行形象提升 实现了较好的销售业绩
每日晨会包括哪几部分？
晨会前的准备、晨会流程、晨会记录表。晨会的准备工作？
员工上季度亮点时刻卡的获得情况。
员工上季度销售业绩汇总、引见约见情况。
对于表现优秀的员工，谈话内容以赞赏激励为主。对于表现需改进的员工，要帮其找出差距所在并分析原因，积极提出改进措施并对员工进行鼓励。
在谈话过程中要注意气氛的把握，树立员工的团队意识。
谈话要有互动性，支行长要注意认真倾听员工的心声。
二级分行及以上行领导。
分析产品销售情况，对照每日、每周、每月、每季的目标计划改进网点下一步销售计划，并向员工提出指导性意见。
对销售进度缓慢的产品，要重点分析，组织员工寻找解决困难的途径，查找产品营销过程中的瓶颈并提出改进措施。
对业绩出色的员工，要树立典型，分享成功经验，取得共同进步。
分析业务淡旺季及业务高峰、低谷期，便于更科学的制定网点及员工的目标，业绩考核更具说服力。
网点经营分析会召开的时间及参会人员？
三个流程:规范的客户服务流程
规范的销售推荐流程 规范的投诉受理流程
两个工具：利用排队机实现网点内的有序排队
大堂经理管理工具（移动柜员夹、大堂经理工作日志、客户投诉记录表、客
户之声）
巡视大堂的意义？
保持良好的大堂秩序和整洁的大堂环境
当班大堂经理需要处理其他事务 处理客户投诉
启用后备大堂的流程？
当班大堂首先处理完毕手头上的工作。
告知后备人员准备担当大堂经理。
问候客户
实施规范的服务流程的意义？
识别销售线索，使用销售话术，发掘销售机会。
（销售线索：能够反映客户潜在金融需求的一系列客观存在的客户信息。通过四个方面识别：举止表情、交通工具、主动翻看宣传折页，帐户历史交易明细）
（销售机会：销售人员通过对销售线索的分析，识别出的客户对某一产品的潜在需求及销售的可能性。）征求客户同意后，引导至相关服务区。与销售人员进行热情交接。
客户推荐表 意向客户表
重点产品宣传资料 产品资费表
客户投诉记录表
其他与大堂管理有关的物品，如便笺纸、利率表。
每日当班大堂经理必须认真进行记录和填写。未发生交接班时，后备大堂无需填写。但第一大堂在岗情况下，如支行长担任后备大堂，则必须填写日志。
只要有交接班发生，当班大堂经理必须填写本人的当班时间段，且时间段要连续，并亲笔签名确认。
大堂揽客、引见、存量客户挖掘、外部营销 外部伙伴的范围？
现有客户、圈内中心人物 约见客户的情形？
开展内部引见但对应的销售人员没有时间接待客户时
销售人员人现在客户资源中发掘机会，需要预约时 约见客户的步骤？
面谈前的准备、调查客户需求、提供解决方案
面谈前的准备？
10-6-3法则
销售主管参与的情形？ 销售工具包括哪些？
网点党建工作计划和目标篇二
一、为何邮银要推进网点转型工作
近年来，各家银行在支持实体经济的同时，普遍实现了利润的较快增长。这主要是由于：一方面，我国经济保持了较好的发展势头，更重要的是宏观经济政策使得银行有了相对有利的议价能力。然而，随着市场利率化时代的到来，及同业竞争的加剧，银行在单纯依靠网点数量增加、资产规模的扩张等粗放式的管理模式，以很难适应激烈的市场竞争。yz金融“自营+代理”的独特经营方式要求我们必须探索一条适合自身发展的转型之路，来应对更为严峻和复杂的外部市场环境。
首先，网点转型是应对市场利率化的需要，去年6月、7月央行两次公布下调金融机构人民币存贷款的基准利率，并允许将存款的基准利率向上浮动空间扩大到1.1倍，同时也允许贷款下浮至0.7倍，迈出了存贷款利率市场化尤其是存款利率化的实质性步伐。未来我国利率市场化进程将进一步深化，随着利率市场化的推进，各家的商业不同期限存款利率将有所差异，以农商行、农信社为代表的一些地方性金融机构通过提高存款利率争取更多的市场份额。虽然，调高调高利率水平可能吸收更多的存款，但同时付息成本相应会有较大幅度增加。邮储银行一直以存贷利差做为主要来源，我们必须清醒地认识传统的发展模式在新的模式下难以维系，利率价格战并非长久之计。我们还是应该避免被农商行、农信社拖入无休止的价格战之中。复杂的外部环境要求我们必须要进一步深化改革、优化业务流程、建立起适合自身发展的网点经营管理模式，形成自身的竞争优势。
第二，网点转型是应对同业竞争的需要。面对负责的外部市场环境，绝大多数的银行认识到目前要解决业务领域存在的问题，就要在体制及流程上经行优化与改革。工商银行、建设银行等大型商业银行转型较早，以从最初的理念转型、行为转型，逐步深入到系统建设、管理体制改革等多方面；农行则是聘请国际知名的ibm公司开展了网点转型的咨询，提出了2012年上半年打造300家转型样板网点，下半年完成1000家理财中心的推广，2013年完成5000家精品以上网点推广，2015年底前在全部网点推广的计划。招商银行于04年在国内同业中最早提出了金融战略的调整，率先实施了第一次转型，致力于加快零售业务、中间业务的发展以及中小企业的发展，并于10年明确提出要在继续深化金融战略调整上的基础，加快转变经营方式，推进以流程优化和资源整合为核心的二次转型。招商银行的二次转型理念和我们所推广的示范网点模型理念有着非常多的惊似之处。其他的像民生、中信、广发、浦发、华夏、光大银行等等也是从05年开始陆续在不同业务领域开展了流程建设。可以说，各家银行转型实质上都是通过流程再造与资源整合，实现以客户为中心的服务能力与盈利能力的提升，从而提升自身在市场中的地位和竞争力。那么，yz金融要想从同业竞争中占有一席之地，实现网点经营管理的转型使我们必须选择的出路。三是，打造统一品牌的需要。品牌反应了一个企业的经营理念、文化内涵和附加价值，实践证明一个成功的金融品牌在提高自身信誉度、提高客户忠诚度、促进业务持续发展方面起着其他营销手段不可替代的作用。品牌建设的核心，就是让品牌深深扎根在客户心里。那么，yz金融“自营+代理”的独特经营模式要求我们必须以网点转型为手段，规范服务和管理流程，改善客户体验。只有认真做好“一行一式”，也就是确保yz金融对外服务的统一，扎实打造“一行一体”，也就是保证客户在yz金融网点体验的一致性，才能真正发挥出yz金融庞大网络的优势，真正打造服务优、形象佳、百姓爱的yz金融品牌。
二、示范网点销售模型与主要内容
yz储蓄在业务发展的初期和很长一段时间内主要还是通过简单任务分解和全员营销方式推进业务发展，而且这种方式也曾经确实取得了比较好的效果。但是，不能深度挖掘客户需求、不能真正为客户提供适合的产品以及绝少专人提供专业化的服务，我们难以与客户建立稳定的服务关系，导致发展的成本相对较高，客户与我们企业的粘度很低们，无法实现科学的可持续性发展。由此，邮储银行近几年来尝试通过建立专人专事的服务体系，树立以客户为中心的服务理念，制定精细化的销售与管理流程，以不断推动网点的经营管理转型工作。
（一）网点经营管理规范的核心理念：以客户为中心。 大家可以从示意图看出，传统的经营行为主要是采用以产品为中心的营销模式，培养出专而精的客户经理。这种方式的突出特点是客户经理只对产品负责，不对客户负责。但是，随着我们产品线的拓展，新产品和服务种类的增加，单一化的销售模式将很难满足客户的综合需求。如果客户要通过咨询不同业务的条件人员，不断重复介绍自己的情况，才能获得服务，势必影响客户的体验、降低客户的忠诚度，也会造成客户和银行双方的资源浪费。示范网点销售模型主要采用的是以客户为中心的营销模式，网点要有专职的客户经理服务客户，整个网点团队不仅要专人专事还要通力合作，以规范的销售行为减少客户与银行的接触点，但是需要深入客户与银行的接触面，为客户提供一揽子金融服务方案。特别需要强调的是满足客户的多种需求，并非捆绑销售，也不是强买强卖，而是在以客户为中心的服务原则下为客户提供正适合的产品与服务。
通过网点销售模型的实施，主要为我们实现三个方面的转变：一是，建立新的网点销售流程，真正做到以产品为中心向以客户为中心的转变。通俗说，就是“从以前我要卖什么”向“客户需要什么、适合什么、我为他提供什么”来转变。二是，完善员工销售行为，推动网点经营从单一结果管理向过程转变。也就是说，让每一名员工成为关心企业经营的一份子，让单一的结果转换为每天、甚至每时的具有可操作性的管理行文。三是，利用网点经营分析和网点销售工具实现从过去的个人经验管理向团队数据转变。也就是从过去的拍脑门做决策转变为以数据为基础的量化分析和指导。
（二）网点经营架构的主要内容：明确网点的经营基础、规范网点的销售行为以及实施有效的数据管理。
首先是明确网点的经营基础，主要包括两方面的内容：网点的销售基础和管理基础。
网点的销售基础：了解网点的客户群和卓越的客户服务。如何能够做到了解网点客户群？模型就要求网点人员要精确的了解周边的客户群、做好客户的资源细分、整合资源配臵、定位网点的服务特性、为客户提供差异化的服务。如何卓越的客户服务？模型要求网点人员通过提高员工的服务意识、注重服务细节和规范服务流程三个方面，提升银行对外地服务形象。
规范网点的销售行为，概括起来就是“412”的销售流程。在这里要给大家建议整个的销售行为要不折不扣的实施。“412”的销售流程是整个网点营销行为再造流程的精髓。“4”是指大堂揽客、引见、发掘现有客户资源和跑市场四种销售行为，帮助销售人员见到更多的客户。因为，这四种销售行为即包括网点内的客户挖掘，也包括网点外的客户营销。“1”是指约见行为，是销售流程的核心，帮助销售人员维系与客户的关系。“412”里的“4”和“1”目的是让我们能够见到更多的客户。“2”是指调查客户需求和提供解决方案，通过这两个步骤帮助客户经理深度挖掘客户需求，为客户提供多样化、个性化的优质服务。“2”的目的是卖出更多适合客户需求的产品与服务。
实施有效的数据管理，概括起来是“1234”网点经营管理模式，是网点管理流程再造的精髓，是要求网点人员通过对网点数据的精细化和经营管理方式的城市化，提高网点经营管理水平。“123”是指网点日引领、周分析、月计划的业绩管理模式。“1”是每日晨会，支行长需在每日网点营业前召开每日例会，包括庆祝成功、提供指导、获得承诺三个环节。“2”是制定销售进度和开展一对一指导，支行长要在每周结束后一方面通过销售进度表分析网点各项业务的经营情况、寻找与目标之间的差距，确定下一周经营发展策略；另一方面，通过查阅销售人员销售工具，了解员工的销售行为，分析对客户的维系情况，有针对性的与员工开展一对一的指导。“3”是经营分析，支行长通过分析网点经营综合月报全面掌握网点的经业绩，与员工一起制定网点的行动计划，在参加月底经营分析会时，汇报至上一级领导并寻求领导的指导和帮助，有助于网点经营的科学化和精细化。“4”是员工销售管理和自我管理的工具，也叫销售四宝——客户信息表、意向客户表、工作日程表、金融服务指南（也是通常所说的销售包）。销售四宝能够帮助我们销售人员根据营销活动中搜集的客户信息，确定联系客户的优先顺序和工作重点，加强销售人员的时间管理。
三、邮储银行前期开展的网点转型工作的模式
下面，我把邮储银行转型工作走过的历程和主要工作模式做一汇报：
从邮储银行这五年来黄金转型的推进工作，主要历经了四个阶段：第一阶段从08年2月到09年的9月历时超过一年半的时间。这个阶段主要是模型研究阶段，也是整个网点转型自艰苦的阶段。从08年2月邮储银行与美国摩根大通银行实施战略合作，共同推动邮储银行的网点转型，双方就如何提高营业网点综合能力、如何转变支局长的经营理念等关键问题进行探讨，综合选取了北京、陕西、深圳共4个支行作为首批示范支行。为4个试点支行分别配备专业人员，重点考试、实地指导，初步形成了一套符合我行实际情况的示范网点销售模型。第二阶段试点总体推广阶段，从09年9月开始选取14家分行的31个支行进行试点推广，通过对示范的培训、督导、调研和评估，进一步丰富了模型内涵，形成了网点转型推进的工作管理体系，为转型工作奠定坚实了基础。第三个阶段全国范围推广阶段，从10年5月到12年的2月，网点销售模型推广到了全国的36家分行，建成了总行级的示范网点1200个。第四个阶段，12年3月至今，总行的支撑、分行的推广阶段。网点转型管理重心转移到分行，总行提供支撑和指导，共建成省行级示范网点1823个。
五年来工作采取的主要方式包括五个方面：培训推广模式、核心团队建设、项目管理模式、项目管理工具和绩效考核支撑。
从培训推广模式来看主要搭建了现场培训和远程培训两级的培训体系。总行举办现场集中培训14期、近2200人次，培训对象：一级分行主管行长、主管部门负责人、项目工作小组成员、地市分行行长、示范网点支行长。省行级现场培训455期，超过2万人次。远程培训：上线课程14门，累计1.7万人参培。良好的培训是网点转型成功转型与否的基础。
核心团队主要包括管理团队和内训师团队。09年总行个人业务部组建营业网点转型工作小组，先后在省里抽调25名项目经理参与推广，现在他们已成为各分行网点转型工推动的指令针。12年总行还专门成立了经营管与客户管理处，6人组成，首要工作职责是负责网点经营管理转型推进工作；一级支行网点转型管理团队人员达146人、二级分行达到1600人。内训师团队全国共有195人，总行级26人、分行级119人。核心团队的建设是网点转型工作成功与否的前提。
项目管理模式：总行出台下发《中国yz储蓄银行营业网点经营管理转型工作规范》，明确了总、分行在项目日常管理、培训工作、督导工作、业绩管理和评估管理五个方面的规范。总行营业网点经营管理转型工作小组也形成了定期、不定期的工作管理模式，如每月月底召开全国的电话会议、每月25日下发示范网点之窗的专刊进行经验交流、定期赴分行进行现场督导、根据分行的需求调入总行级内训师支撑分行的培训工作、每月督导分行组织神秘客户的调查评分检验网点的服务质量等等。突出有效督导的项目管理模式是网点转型工作成功与否的核心。
项目管理工具的四个一：一套操作规范，即中国yz储蓄银行营业网点经营管理规范；一套宣传刊物，即每月发刊的示范网点之窗；一套销售工具，即销售四宝包括营业人员使用的金融销售服务指南以及支撑网点员工销售行为的客户信息表、意向客户表、工作日程表；一套管理工具，即支撑网点业绩管理的销售进度表、一对一指导记录表、经营综合月报和网点行动计划。项目管理工具的执行到位程度是网点转型工作成功与否的关键。
绩效管理支撑——为进一步调动网点支行长的积极性，在总行人力资源部的牵头组织下，个人业务部、审计部等部门共同参与下，制定了《中国yz储蓄银行营业网点支行长绩效考核试行办法》，已有11家分行进行了试点。各个分行根据自身情况，制定了符合网点转型要求的客户经理、柜员绩效方案。绩效管理支撑是网点转型工作成功与否的保障。
四、邮储银行转型工作的成效
通过五年网点转型工作的开展，邮储银行示范网点建设数量、网点经营业绩和服务管理水平等方面都取得了较为突出的成绩。从示范网点建设数量看，截止12年末建成全国36家分行共建设示范网点3023家，占自营网点数量的近40%。其中，总行级示范网点1200家、省行级的1823家、地市覆盖率达94%。从示范网点经营业绩看，1200家总行级示范网点总收入达183亿，16%的网点数量占比其收入占到自由网点收入的34%。另外，示范网点利润同比增长达57%，比非示范网点高出12%。从示范网点客户服务水平来看，在12年银行协会服务规范示范单位中邮储银行有48家网点评为千佳，这些全是示范网点。
介绍两个案例：四川都江堰支行，是一个全功能网点，09年8月签到新址，现有员工19人，平均30岁，人均劳产率80万元。这个网点突出特点是一直严格示范网点经营管理要求执行，肯坚持、不走样。大连市中山路支行，曾是单一功能储蓄网点，从10年5月开办公司业务，目前无信贷业务，现有员工13人，平均年龄26人，人均劳产率21万元。主要想说支行长27岁，09年毕业参加工作，10年6月起借调到总行个人部担任网点转型工作项目经理，11年1月回大连市中山路担任支行长，在没有任何原有大客户资源情况下，一个新毕业的大学生没有以前任何管理经验的情况下，利用示范网点模型对网点进行管理取得了比较好的业务。
五、推进网点转型工作的体会
一是，网点转型需要持之以恒的推进。五年的工作实践证明网点转型是一个长期、艰巨、复杂的过程，不可能一蹴而就，是一个慢功夫，需要我们持续不断的推进。这主要是因为示范网点的销售模型与我们以前的经营管理理念有着质的变化，不仅仅是做网点装修、布局等硬环境的改变，更是一种观念、行为、流程、软实力的提升。这需要各级人员在此过程中不断树立信心，持之以恒的认真推进和执行，将网点转型工作做细、做扎实，才能为长远发展奠定坚实的基础。
二是，转型需要不断的督导与跟进。对于各级管理者、包括我们网点员工来说，要改变其的固有经营管理理念和销售行为模式，并不是一朝一夕就能实现的。因此，对于网点转型工作需要在观念和行为上不断强化，通过重复的训练、重复的灌输、重复的做，要把这种行为和观念变成一种习惯。这就需要各级项目组持续不断的进行补充培训，定期到网点督导和跟进，并配合以考核、激励措施，帮助网点人员将其固化下来，只有这样才能最终打造出标准规范的示范网点。
一、高效、优质的服务赢得客户的认可。
四是，核心团队的建设至关重要。项目经理、内训师队伍建设是推进网点转型的基础，务必要重视对核心团队人才队伍的建设和培养。在网点转型过程中，强化培训，跟进网点转型效果，评估和检查转型网点质量，这些工作都需要内训师和项目经理的持续推动。因此，网点转型工作要想有序开展，必须保证核心团队先行，从而达到我们成功转型的目标。
五是，要选择合适的网点和适合的管理者。从邮储银行项目推广的情况来看，在项目推广初期，尤其在优选首批总行级示范网点时，为保证网点转型实施效果，我们对网点的硬件设施、营销人员配备、管理人员素质、业绩水平等都提出了较高的要求。在实践的过程中，我们更是深深地感受到在这些要素中，支行长的作用尤其关键，作为基层的管理者，他是否具有开放的思维、具有乐于接受新事物的态度，决定了他对模型的理解与执行程度。支行长的态度与能力，将直接决定着网点转型的成败，甚至直接影响这一个区域内网点转型的效果。所以，在初期一定要进行充分研究，选择支行长素质较高、条件适合的网点，通过努力把他们打造成综合服务能力强、营业能力强、对外服务佳、单点盈利高的网点，而后以星火燎原之势带动区域整体进行提升。
网点党建工作计划和目标篇三
一、加强日常管理工作各支行明确各岗位职责，使网点人员既能合理分工又能团结协作，推进“联动营销”。
20xx年任各重，压力大，各支行应把工作目标按职责分工落实到每个人，确保20xx年各项任务顺利完成。
二、加强监督检查工作20xx年将完善各项制度，对发现问题及时纠正，查漏补缺，进一步加大检查力度，对各种违规行为绝不姑息。
三、不断提商后勤服务水平落实车辆、会务和接待三项服务工作，切实保障区支行日常运作。区支行现有小车4部，主要是保障支行领导日常用车，同时协调好各部门工作用车。
20xx年,车辆运转正常，没有发生任何大事故,20xx年继续做好车辆管理工作,一是部门领导定期加强对司机进行安全教育,增强司机安全意识,克服安全管理中麻痹、得过且过现象。二是司机认真遵守有关行车规章制度,做到疲劳不驾车，酒后不驾车，对车辆勤检查，勤保养，勤维护。发现问题及时解决，做到车辆不带病上路,司机不带情绪开车,确保安全行车。对客户接待和会议，进一步创新运转机制，改进服务方式，优化工作流程，做好各个环节有机衔接，保证有序运行。
四、做好“为民服务创先增优”活动20xx年我行将继续优质文明服务中严格遵守上级有关规定，将“为服务创先争优活动”全面开展，落到实处。并针对实际情况，我行将抽出专门人员利用利息时间及周六周日时间通过对网点进行暗访等形式，对辖内所有网点文明服务情况进行监督，及时提醒存在问题并督促全行员工增强服务意识、转变服务观念、、强化服务措施。
五、认真做好人事劳资工作一是加强考勤管理，规范考勤制度，实行考勤月报按时上报，在严格落实考勤责任制度同时，进一步完善请假制度管理，二是加强劳动用工管理，构建和谐稳定劳动关系，严格岗位管理，进一步提高劳动关系管理规范化水平。
六、做好安防工作因金融行业特殊性，各支行应征对断电、电脑设备紧急瘫痪状况员工进行定期演习，从面有效保证营业正常开展;会计主管每天定期对已经安装安防设备进行检查，加强对保安人员培训，增强他们业务知识和敬业精神。
网点党建工作计划和目标篇四
20xx年，是营业部实施新的绩效考核办法的第二年，也是支行业务发展面临严峻挑战的'一年。为此分理处认真总结20xx年工作基础上，深刻认清当前形势，找准市场脉搏，扬长避短，围绕“提升经营管理水平，加快业务发展”为中心，同心同德，努力实现各项业务健康、快速发展。
一、注重发挥网点优势，抓住发展机遇，推动优势业务快速发展。
储蓄存款是银行的生存之本，也是行长考核的重要指标之一。分理处20xx年储蓄存款时点和日均指标完成的情况比较良好，作为网点的强势指标，明年也必须紧紧抓住储蓄的存款业务不松懈，稳扎稳打，促进网点良性发展。20xx年开门的第一季度是一年的营销旺季，各家银行之间的存款竞争将十分激烈。如何在旺季营销中把握机遇取得胜利，是来年工作的主要任务。分理处存款营销的基本思路是“进得来、稳得住”。
首先，所谓“进得来”，便是要大力发掘存款资源，挖转他行存款和市面流通资金存入我行，使网点处存款快速增长。第一，发动全所员工，积极提供存款营销线索，只要发现有价值的营销线索，客户经理和相关营销人员马上行动，采取多种的方式联系客户，争取挖转资金。其次，利用春节资金大量回笼的时机，及时发现和追踪客户的资金流向，将短期游资变成长期存款。再次，充分利用我分理处现有的宣传方式，例如短信营销、宣传标语等传达我所吸收存款的信息，吸引客户主动上门。
其次，“稳得住”，稳得住的关键是将本所的现有存款牢牢留住。一季度是银行挖转存款的旺季，各大银行之间的竞争必定异常激烈，我分理处现有的存款也面临被他行挖转的风险。根据目前的统计数据，一季度我分理处共计有数百万的定期存款将要到期，能否留住这一部分资金对我们至关重要。因此，我们借鉴20xx年营销的成功经验，采取主动联系即将到期客户、向客户赠送营销礼品等方式，至少稳定该笔资金的50%。
再次，保本理财是存款和理财的双向计算产品，时间短周转快利率高，可以吸引一部分对资金流动性要求较高的客户。柜面和网点营销人员可以加大保本型理财产品的销售，作为存款的有益补充，也可起到推动网点存款增长的目的。
二、结合网点特点，大力拓展商友卡，增加发卡量。以点带面，以卡引存，带动业务全面发展。
分理处地处市区繁华地段，交通便利商户林立，每一家商户都是可挖掘的商友卡潜在客户。以新增的商友卡为媒介，可以吸引商户货款增加网点存款，带动中小商户转账pos新增工作，同时还可向商户推销信用卡，一举多得。目前我网点主要跟进的项目是女人城的商友卡商户拓展工作，具体工作从20xx年11月份开始进行商户摸底宣传，20xx年是我网点商友卡新增发卡的重要客户群，在来年由网点负责人牵头、客户经理负责进一步加大力度跟进，改变以往业务拓展单一、被动的局面。
三、网点日常经营指标常抓不懈。
在紧锣密鼓的开展存款营销和商友卡拓展的同时，网点的其他日常经营指标也不能松懈。例如重点基金、保险、贵金属销售等等。同时，加强和完善考核激励机制，提升员工的积极性和协调性。通过细分市场，突出业务发展重点，制定具体的工作目标和任务计划，充分利用绩效工资考核方案的有力平台，进一步加大奖惩力度，表扬先进、激励后进，形成各司其职、各尽所能、共同发展的良好氛围，推动业务发展。
四、提升服务水平，规范服务，争创一流的服务网点。
首先、规范服务，根据总行文明服务的要求，做好三声服务，想客户之所想、急客户之所急，从细节上完善服务水品。做强做大网点服务功能，以拓展负债业务、个人业务、中间业务、理财业务为重点，以网点负责人、客户经理、大堂经理为拓展主力，完善vip资料库，整合产品，推行“捆绑式”的全员营销策略。
其次、加强员工的培训学习，提高综合业务素质。利用班前学习、专题培训、交流学习等营造良好的学习氛围，提高员工的凝聚力和战斗力。
再次、通过借助我行先进的网上银行和自助设备，分流低端客户，减轻柜台压力，进一步优化服务环境。
网点党建工作计划和目标篇五
（一）加强存款营销力度，扩大资金来源
一是加强与现有存款大户的联系和沟通，力争单位资金尽量归集我行；发动全行所有员工，积极想对策、找储源，做到积极跑客户，动员客户将其它行的存款转移至我行；掌握“抓大不放小”的原则，大力发展一批信誉优良的中小客户，确保存款持续增长。二是利用各种渠道，把握市场信息主动出击，在维护好老客户的基础上，积极拓展新客户，提高优质客户数量，优化客户结构。三是通过网点优质文明服务导入，改善营业环境，提高服务质量，吸引客户存储，增加存款数量。
（二）积极营销有效贷款，扩大利润空间
一是主动与有信贷需求的企业联系，积极营销个人综合消费贷款、个人生产经营贷款，拓展贷款业务。二是加强与上级行上下联动，积极投放法人优质贷款，提高经济效益。三是积极支持小企业发展，对当地有发展潜力的小企业进行清理，主动上门营销，对符合条件的立即组织调查，收集资料报审。
（三）积极营销中间业务，调整收入结构
一是加大中间业务产品的培训力度，提高客户经理的综合业务素质和工作效率；加大对外宣传营销，向前来办理业务的客户介绍银行卡、基金、保险、财务顾问等业务，并根据客户的风险承受能力向其推荐金融理财产品。二是实行全员营销，动员员工纷纷走向市场，主动到社会上去宣传农行的中间业务产品；到机关事业、企业单位营销各类银行卡，着力提高银行卡的销量，创造更好经济效益。三是通过努力，力争中间业务收入占比提高，从20__年全支行业务收入的__%提高到__%。
（一）加强学习培训工作，提高员工素质
良好的业务技能是银行核心竞争力的体现，是为客户提供一流优质服务、赢得客户口碑的基础。要组织员工认真学习国家法律法规和银行业务知识，使员工提高业务技能，按照银行工作要求，认真做好各项工作，确保工作不出差错，确保工作合法合规，确保工作按时完成，确保工作质量优质，努力获得客户的满意，促进业务发展。
（二）全面履行服务规范，确保客户满意
服务规范是实现优质服务的保证，也是促进业务发展的基础。要求每个员工做到五点：一是摆正位置，认真做好服务工作，规范工作行为，落实银行各项服务措施。二是热情主动接待客户，友善亲切解答客户询问，帮助客户解疑释惑。三是主动热情为客户介绍新业务，认真细致帮助客户办理业务，促进银行业务发展。四是严格执行“首问责任制”，积极热情帮助客户解决业务办理中遇到的问题和困难。五是虚心接受客户的批评意见，真心实意整改，提高和改进工作，获得客户的满意。
（三）提升合规经营水平，防范案件发生
要求每个员工加强金融风险防范，把合规管理、合规经营、合规操作落到工作实处，把内控意识和内控文化渗透到思想深处，使内控成为日常工作的自觉行为。要求每个员工深化对合规操作的认识，学习和理解规章制度，增强执行制度的能力和自觉性，形成事事都符合守法合规的工作标准；理解和掌握内控要点，及时发现并消除存在的金融风险；通过合规守法，保证支行资产平安，实现效益。
（四）加大绩效考评力度，完善二级分配
将支行员工岗位职务划分为决策类、管理类、客户经理类、专业技术类、业务操作类和后勤保障类，实行分类管理，设置工作业绩、工作能力、工作表现三类指标，分类考核。决策人员对支行总体目标负责，考评以综合性经营指标为主；管理人员主要考评其管理措施是否落实到位，工作任务是否全部完成；客户经理主要考评其市场营销成果；一线操作人员主要考评工作量、岗位技能、合规操作和服务质量等。通过加大绩效考评力度，完善二级考核分配，改变吃大锅饭的弊病，提高员工工作积极性和责任感，促进经营业务发展，创造更好经营业绩。
（一）切实加强党建工作，提供政治保障
要全面加强党建工作，注重充分发挥党组织的政治核心作用和战斗堡垒作用；充分发挥党员的先锋模范作用，要求每个党员增强党员意识，牢记党员身份，做到党员标准不能降低，先锋模范作用不能忘记，党的形象不能损害，做学习的模范、遵纪的标兵、工作的先锋。通过加强党建工作，为支行发展提供坚强政治保障。
（二）加强员工队伍建设，夯实发展根基
要加强员工行为建设，提高员工政治思想觉悟与道德情操，形成“一人一扇窗，人人重形象”的责任意识；要加强制度文化建设，树立“制度至上、执行完美”的理念，提高员工的制度执行力；要加强专业文化建设，提高员工对专业文化理念的认知度和理解力，积极培育具有专业特色、符合现代银行要求的客户服务文化，促进各项工作发展。
网点党建工作计划和目标篇六
稳定我行贷款，积极为企业富裕资金寻找出路，在争取以银行承兑汇票的签发弥补企业归还贷款对我行造成的损失的基础上，为企业制定全面、客观、可行的投资理财方案，引导企业资金流向，力争最大限度保证和谋求我行的经营利益。
继续密切关注企业经营及发展情况，及时向市分行汇报xx集团年金业务进展情况，全力配合市分行开展对xx集团企业年金业务的营销，力争企业年金业务年内在我行顺利办理。
xx集团的销售网络遍布全国，每年完成将近12亿元的化肥销售任务。因此，加快销售资金归行额和归行速度就成为我行公司存款工作的重中之重。明年，我支行将择时与集团公司有关负责人一道，对河南、河北、山东的19家大型销售分公司进行走访，疏通上述分公司的销货款归行渠道，从根本上解决我行资金归行问题，增加我行公司存款总量，降低筹资成本，提高经营利润。
继续组织相关专业人员就银团贷款业务进行专题学习和研究，完善业务管理流程和操作办法，同时加强与企业及参贷银行的信息沟通，建立完善的信息沟通机制和风险预警制度，切实防范和化解融资风险。
努力提高非信贷盈利资产的比重。按照风险可控、积极稳步的原则，积极培育客户融资需求。突出负债结构的调整，最大限度降低经营成本，提高资金效益。还要调整收益结构，大力发展中间业务，建立中间业务与资产业务、负债业务的联动效应，利用我行多样化的业务品种、优质高效的服务，加大对优质客户的营销力度，争取市场份额，提高经营效益。
加强岗位轮换工作，健全完善人员培训和岗位轮训机制，结合全行股改的新形势新任务，探索更为灵活有效的教育和学习方式，富有成效地开展各项教育和学习培训活动，使全行员工的个人综合素质、思想状况得到明显改观，充分增强工作热情，提高工作积极性，推动全行各项经营管理和业务工作的更快更好发展，适应我行股份制改革形势下岗位的新要求。
从内控管理的“学、改、查、教”等四个方面为着手，讲方法，求实效，不断加大力度，深入开展各项内控管理工作和案件防范活动：一是“学”。狠抓对全行员工的内控管理学习活动。以上级行内控工作内控工作有关文件、领导讲话和会议精神以及规章制度、管理办法等为主要学习内容，每周开展一次小组学习，每半月进行一次集中学习，保证学习效果；二是“改”。进一步积极查找漏洞、分析原因、制订整改方案，认真落实整改；三是“查”。以内控机制建设情况和屡查屡存问题为重点，认真深入和严格地开展定期自查活动，使内控机制建设不断深入；四是“教”。强化内控管理工作员工教育活动，使员工不断树立正确的内控工作观念，形成到位的内控工作意识，从而深化内控文化建设。
网点党建工作计划和目标篇七
稳定我行贷款，积极为企业富裕资金寻找出路，在争取以银行承兑汇票的签发弥补企业归还贷款对我行造成的损失的基础上，为企业制定全面、客观、可行的投资理财方案，引导企业资金流向，力争最大限度保证和谋求我行的经营利益。
继续密切关注企业经营及发展情况，及时向市分行汇报xx集团年金业务进展情况，全力配合市分行开展对xx集团企业年金业务的营销，力争企业年金业务年内在我行顺利办理。
xx集团的销售网络遍布全国，每年完成将近12亿元的化肥销售任务。因此，加快销售资金归行额和归行速度就成为我行公司存款工作的重中之重。明年，我支行将择时与集团公司有关负责人一道，对河南、河北、山东的19家大型销售分公司进行走访，疏通上述分公司的销货款归行渠道，从根本上解决我行资金归行问题，增加我行公司存款总量，降低筹资成本，提高经营利润。
继续组织相关专业人员就银团贷款业务进行专题学习和研究，完善业务管理流程和操作办法，同时加强与企业及参贷银行的信息沟通，建立完善的信息沟通机制和风险预警制度，切实防范和化解融资风险。
努力提高非信贷盈利资产的比重。按照风险可控、积极稳步的原则，积极培育客户融资需求。突出负债结构的调整，最大限度降低经营成本，提高资金效益。还要调整收益结构，大力发展中间业务，建立中间业务与资产业务、负债业务的联动效应，利用我行多样化的业务品种、优质高效的服务，加大对优质客户的营销力度，争取市场份额，提高经营效益。
加强岗位轮换工作，健全完善人员培训和岗位轮训机制，结合全行股改的新形势新任务，探索更为灵活有效的教育和学习方式，富有成效地开展各项教育和学习培训活动，使全行员工的个人综合素质、思想状况得到明显改观，充分增强工作热情，提高工作积极性，推动全行各项经营管理和业务工作的更快更好发展，适应我行股份制改革形势下岗位的新要求。
从内控管理的“学、改、查、教”等四个方面为着手，讲方法，求实效，不断加大力度，深入开展各项内控管理工作和案件防范活动：一是“学”。狠抓对全行员工的内控管理学习活动。以上级行内控工作内控工作有关文件、领导讲话和会议精神以及规章制度、管理办法等为主要学习内容，每周开展一次小组学习，每半月进行一次集中学习，保证学习效果；二是“改”。进一步积极查找漏洞、分析原因、制订整改方案，认真落实整改；三是“查”。以内控机制建设情况和屡查屡存问题为重点，认真深入和严格地开展定期自查活动，使内控机制建设不断深入；四是“教”。强化内控管理工作员工教育活动，使员工不断树立正确的内控工作观念，形成到位的内控工作意识，从而深化内控文化建设。