专业企业如何进行对标管理心得通用

内部控制制度由若干具体政策、制度和程序所组成，渗透于企业经营活动的各个方面，只要企业内部存在经营活动和管理环节，就有相应的管理办法和控制措施，从而有效地贯彻企业的经营方针，确保经营目标的实现。

（二）确保会计信息及其他管理信息的真实可靠，防范经营风险

健全内控制度，可以规范企业各类信息的采集、归类、记录和汇总的过程和行为，确保会计信息资料的真实可靠，如实反映企业经营状况，及时发现和纠正各种错弊，有效控制企业的经营风险。

（三）确保资产的安全完整，并加以有效利用

健全内控制度，能够科学有效地监督和制约企业财产、物资的采购、计量、验收等各个环节，对企业各种资源的利用和现金流动进行控制和管理，从而确保企业财产物资的安全完整，防止资产流失。

（四）确保企业利润最大化

健全内部控制，使企业的各项经营活动做到活而有序，减少了不必要的成本费用开支，促进企业的有效经营，以求企业实现更大的盈利目标。

（一）内部控制环境不够完善

内部控制制度的建设及有效运行，有赖于企业良好的法人治理结构。现代企业的所有权和经营权的分离，客观上需要一个规范的法人治理机构、加强内部控制，以保障所有者、经营者、债权人等的合法权益。但从目前情况看，大部分国有企业改制后，虽然在形式上建立了法人治理结构，但由于产权不明晰、出资人缺位，未形成有效的内部权力制衡机制，再加上内部控制固有的局限性，造成内控力度削弱，经济业务随意性加大，监督机制失效。

（二）会计信息失真、造假机率增大

有的企业由于会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息失真现象较为严重。如常规性

的印单（票）分管制度、重要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中的“内部牵制”原则等得不到真正的落实；会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持；人为捏造会计事实、篡改会计数据、设置账外账、乱挤乱摊成本、隐瞒或虚报收入和利润；资产不清、债务不实等等。造假现象在上市公司中已经屡见不鲜，在其他企业中的现状就更为堪忧。

（三）费用支出失控，潜在风险加大 有的企业对财产物资的内控管理相当薄弱，制度形同虚设，采购环节职责未按规定严格分离，经济往来中审查制度不严密，存货发出手续不完善，加之未及时与财务部门对账，造成多年来库存物资的毁损、报废、短缺未得到及时处理，致使潜在亏损增加，经营风险加大。有些企业在业务活动经费的管理中往往存在着较大的管理漏洞，为了搞活经济，允许部门经理支一定比例的业务费用，但对这部分费用的适用范围无明确规定，更无约束监督机构，导致部门经理大手大脚、挥霍浪费。

（四）内部审计形同虚设 内部审计作为内部控制的再控制，本身就应从第三者的立场上客观公正地对企业的经济监督进行再监督，它的地位应当是超然独立的。但是目前企业大部分内部审计部门基本上与其他职能部门平行，这样就无法保证内部审计的独立性和权威性，以致于违法违纪现象时常发生。

（一）完善企业内控环境，严格授权批准制度

在法人治理结构方面，股东会、董事会、监事会、经理层之间应形成权责分配、激励与约束、权利制衡关系，把各项管理落到实处。在管理部门设置方面，建立完善科学的、符合企业特点的内部组织结构，合理、有效地设置各部门和岗位，建立部门和岗位责任制度，明确工作职责，建立、健全内部牵制制度，实行不相容职务相分离。根据内部控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务分离的原则。单位的经济活动通常可以划分为五个步骤，即：授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下，如果上述每一步骤由相对独立的'人员（或部门）实施，就能够保证不相容职务的分离，便于内部控制作用的发挥。

授权批准控制是指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定，一般授权时效性较长；而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定，一般其时效性较短。不论采用哪一种授权批准方式，企业必须建立授权批准体系，明确各职能部门授权批准范围、权限、程序、责任等，单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务，保证企业权责分明，科学管理。

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1.要实现计划经济向市场经济条件下观念的转变顾名思义, 观 念创新就是要改变以往那种陈旧的思维模式, 充分调动每位员工积极性的观念转变; 要实现从计划经济下粗放式经营模式向市场经济下内涵式集约型发展模式的转变; 要实现用人机制中重文凭向重能力的观念转变; 要实现计划经济下成本管理只重形式不重实质向市场经济下全员、全程、全方位成本管理观念的转变等等。因为在市场经济条件下, 过去的那种等、靠、要的旧思维模式已经跟不上时代的步伐了, 我们只有不断地更新观念, 创新思维, 在市场经济的大潮中积极参与竞争, 按价值规律办事, 坚持眼睛向内, 苦练内功, 加强管理, 转换机制, 把提高经济效益放在首位, 才能使企业永葆青春活力, 永远充满生机。

2.企业要发展, 必须引入全新的创新观念( 1) “按需生产和降低 成本是提高企业经济效益的两个轮子”的成本效益观念。只有改变以 往的盲目追求产量而忽视市场需求为现在的按需生产, 才能最大限度地减少企业的产品积压, 最大限度地降低企业的存货资金占用; 只有改变以往的成本管理只注重事后计算为现在的事前、事中控制, 努力加强各生产工序点的成本监控, 才能更有效地降低产品成本, 提高企业经济效益。

大背景下来考察, 充分注意市场变化对企业成本管理的影响和新要求,使成本管理既利用市场又适应市场。同时要实行以“成本否决制”为核心的全方位、全过程、全员成本管理, 使成本竞争能力充分满足市场竞争能力的需要。

( 3) “永远战战兢兢, 永远如履薄冰”的生存观念。让竞争机制和危机意识深入企业的每个角落, 扎根于企业每位员工心中, 以求最大限度地激发员工们努力进取、奋勇拼搏的精神。

( 4） “有缺陷的产品就是废品”的质量观念。将质量意识贯穿于整 个生产活动的全过程, “有质量才有效益”, 不论过去、现在还是未来,质量都将是企业的生存之本。

( 5) “不在于企业拥有多少资源, 而在于企业利用了多少资源”的 资源论观念。长期以来, 我国工业走的是一条粗放经营为主的道路, 主要是靠不断扩大投资规模, 过多耗费资源来实现工业的快速增长。现在, 我们追求的目标不再是企业拥有了多少资源, 而是企业是否充分利用了现有的资源, 使其发挥出最大效能。

二、管理创新的有效手段

创新经济学的鼻祖熊彼特指出,创新的主体是企业家。企业家是最具有创新能力和影响力的人,他们不墨守陈规,不遵循循环流转的轨道.却常常创造性地改变这种轨道。目前我国企业管理创新效率不佳与企业家缺乏不无关系,要推动企业管理创新,必须注重企业家队伍建设,培育造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”。

培养具有创新精神的企业家是实现企业管理创新的关键。有人指出.企业家活动具有一定程度的公共产品性质。因为其风险由自己承担,而他们的成功却往往使全社会受益。因此,国家应该制度化来扶持和鼓励企业家的创新活动,政府在制度上,应着眼于为企业家提供一个开放、宽松的环境,创造更多的发展机会。

三、技术创新的保障作用

技术创新和技术进步对企业加强成本管理, 提高经济效益起着有 利的保障作用。要知道“科学技术是第一生产力”, 把降低成本建立在技术创新和技术进步的基础上, 才能真真切切地向科技进步要效益。要加快技术创新步伐, 增强其提高经济效益的保障作用, 主要应从以下几方面入手:

( 1) 首要的是增加技术投入。在技术投入上, 我国好的企业技术开 发费大体占销售额的1%左右, 而国外好的企业则高达5%以上, 因而 在技术投入方面与国外的差距仍较大。

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“对标”管理起源于上世纪70年代的美国，最初是人们利用“对标”寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准方法。“对标”管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法，现已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。“对标”就是对比标杆找差距。推行“对标”管理，就是要把企业的目标紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。下面是小编为大家带来的企业如何进行对标管理的知识，欢迎阅读。

对标管理的.基本思路可以概括为十个字，即“建标、立标、对标、达标、创标”。

“对标”管理通常分为4种，第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准。第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的的产品和市场。第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标。即类属或程序对标。

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。

第二步，建立对标团队，对标结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。

第三步，收集必要的数据，首先要收集与本公司有关的信息进行自我分析。其次，找到适合自己的模仿对象，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步，分析业绩差距数据，在理解对表对象最佳方法的基础上，衡量自己与别人业绩的差距。

第五步，持续进行对标管理，企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性，另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

对标管理的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，要在经营管理实践方面“优中选优”，要求达到最优模式和标准，也就是盯住世界先进水平，只有盯住世界先进水平，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力和竞争力。

对企业而言，通过对标管理以把企业生产过程、管理流程、管理方法和基础建设等工作，从上而下的进行梳理和规范，使企业做到有完善的指标体系，科学的考核办法，平衡的分配模式，能够客观地评价工作，实施合理有效的办法进行管理控制，通过对标管理，企业可将管理精细化，持续改善企业生产经营模式，使企业具备核心竞争力。

企业进行“对标”管理时应分清主次、分步骤进行。

对标的目的是使企业的方方面面工作全面争创一流，但这并不意味着方方面面都要进行对标。企业经营模式、文化、管理理念等有其特殊性，设定对标指标，要在全面把握提升企业竞争力要素的基础上，注意区分主次，重点突出，只有这样，对标工作才能抓住关键，有板有眼、逐步提高。

建立健全“对标”体系是一项长期系统性的工程，不是一蹴而就的事情。

我国企业的基础管理水平与发达国家企业的管理水平还有相当大的差距,对标管理尤其如此，要缩小这些差距, 光靠一两次培训、一两次动员大会,靠运动式的冲刺是难以实现的。对标管理用世界级成功企业的先进管理理念和方法引导中国企业不断改进、追寻卓越，但真要成为卓越的企业,需要企业在实践中融会贯通、不断创新、持续改进。对标以博大精深的内涵指明了企业“做什么”的方向，兼容了目标管理、预算管理、平衡计分卡、知识管理等多种现代管理工具,以强大的功能导引并帮助优秀的企业走向卓越。

前不久，《经理人》杂志第三年面向在企业，公司担任部门项目经理及以上职务的经理进行调查，发布“中国经理人痛苦榜”。从职务上来看，总监，副总监级经理人的痛苦指数最高(48.8) ，而企业最高层经理人“董事长、总裁及副职、企业主、合伙人”的痛苦指数相对最低(37.6)。而这些痛苦的来源有很多，除了对企业经营业绩指标的挑战、所在组织环境的不成熟性等企业原因外，还有一部分是来自于自身的原因，比如：个人职业生涯发展的危机等。

企业中层是企业中的一个特殊群体，由于他们自身职责和权限的规定，决定了他们在企业中既不同于高层领导又不同于一般员工的角色定位，他们不仅仅承担着信息传递的作用，而且还具有中继以及监督的职能。企业中层是否精明强干，决定企业经营战略、各项计划和各个决策方案是否能顺利组织实施。因此，尽可能将企业中层的“痛苦指数”降低在一定限度内，做好他们的职业生涯管理，从而更好的发挥他们的作用，是企业和中层管理者自身应该充分考虑的问题。

企业的中层是在层级制组织中位于高层领导与一般员工之间的一个群体，可能享有项目经理、地区经理、部门经理的头衔，负责一个部门或一项关键业务。他们在公司中有不可替代的作用。

首先，中层雇员是组织中的创意者。他们比高层更熟悉日常经营活动、顾客和员工，因此能更准确地了解问题的所在;而且由于他们不直接从事操作工作，因此有较深远和大局性地思考，从而更能够找到解决问题的方法。

其次，中层雇员是组织中的传达者。他们是信息的中转站，处于枢纽的位置。由于大多数中层雇员是从基层做起的，长期建立起来的关系网广泛而深厚。而非正式的关系网络使得中层容易了解员工的想法，能进行有效的沟通。

再次，中层雇员是组织中的安慰者。高层与员工比较疏远，并且更关注于外部的情况，所以通常无法与员工进行心理沟通。那么了解员工心理需要和困惑的重任就自然而然的落到了中层的身上。他们能针对不同的个体采取不同内容的谈话，从而在心理上团结员工，鼓舞士气。

最后，中层雇员还是组织中的协调者。中层是信息的传达者，同时是下属的安慰者，这决定了中层作为组织中的协调者的地位。中层出面对各方利益进行协调，不但能有效兼顾雇员需要和公司目标，而且也比基层雇员和高层雇员更具有说服力。

常见的中层雇员的职业生涯危机有两种：职业生涯高原现象和技能老化现象。这两种现象都会威胁到中层雇员职业生涯发展，首先，我们要先了解它的状态和成因，从而找出对付危机的方法。

职业生涯高原 指在个体职业生涯中的某个阶段中，个体获得进一步晋升的可能性很小。这个概念最早是由美国心理学家ference在1977年时提出的。1988年feldman和welz的研究认为职业高原是一种个体职业变动的缺失，它意味着个体工作上进一步增加责任与挑战的可能性很小。职业生涯高原的出现与个体的工作晋升和变动密切相关。因此，职业生涯高原通常被看作是个体职业生涯的一个相对的“停滞期”，是工作责任与挑战的相对缺失，是个体职业向上晋升的机会减少。

与处于其他组织层次的员工相比，中层雇员的职业生涯高原现象比较明显。一来，与处于其他组织层次的员工相比，处于中层地位的雇员最有可能达到职业顶峰。对员工个人或企业而言，到达职业顶峰不一定是一件坏事。到达职业顶峰的员工可能不会希望再承担更多的工作责任，其工作绩效可能会只达到最低的标准要求。而当员工感到工作受阻或缺乏个人发展的空间时，到达职业顶峰就使人变得情绪异常。这种受挫感可能会导致工作态度恶劣，缺勤率上升以及工作绩效不佳。

二来，因为中层在企业工作时间长，与企业适应期已过，职业的快速发展时期也过去，没有升迁的希望，声音也得不到重视。他们的工作积极性逐渐消磨。而且由于年龄的缘故，他们认为重新规划职业生涯已经迟了。在找不到好的解决方法时，只能在原职位上做一天和尚撞一天钟。

技能老化指在员工完成初始教育后，由于缺乏对新工作流程、技能和技术知识的了解，而导致的能力下降。这里所指的技能已不是传统意义上的技术人员和专业人员所需具备的技术，而是包含从生产到管理所有业务范围内的技能。

处于这也生涯中期的中层雇员容易形成技能老化，这种现象的发生是由于工作的变化和个人的变化相结合而造成的。一来，当培训的机会无法跟上变化中的工作需求的步伐时，就产生技能老化企业针对中层雇员的培训一般比较忽略，所以中层容易出现技能老化。二来，当员工使用新技术的能力落后于工作的需要时，就产生技能老化。很多研究结果表明，中层雇员更容易遭受到技能老化的威胁，因为他们都有较长的工作经历，而在此期间所具备的技术和知识都有可能过时。

中层雇员的职业生涯危机对个人和企业都有一定程度的影响，下面就从个人和组织两个方面来说明中层雇员的职业生涯危机的影响。

中层雇员的职业生涯危机对个人而言是个人职业发展的相对停滞。此时他们对自己的.职业未来发展失去信心，看不到自己这也发展的希望，感到迷茫。在工作中表现得冷漠，没有激情，消极怠工，工作效率低下，工作满意感低。由于工作没有挑战和责任心下降，或技能运用跟不上工作的需要，影响个人能力的发挥。长此以往，就会使人成为一种能力平凡且牢骚满腹的不受欢迎的员工。这种消极的不良情绪还会蔓延到其他的工作领域，最终使个人的职业生涯受到极大影响。

中层雇员出现职业生涯危机，对企业具有很大的负面影响。一旦企业中较多中层雇员出现上文提到的两类职业生涯危机时，企业的创新能力会降低。竞争力下降，还会造成大量的优秀人才的流失，从而都导致企业的发展受到严重的阻碍。

在人的职业发展的某个阶段，大部分员工都会经历“职业高原”和“技能老化”的现象，而对于企业十分重要的中层雇员尤其如此。那么职业危机的这些负面影响是否可以避免呢?如何引导处在职业危机阶段的员工向健康的方向发展。企业和个人如何应对这些职业危机的不良影响，这是人力资源管理者的一个新课题。

我们很清楚“解铃还需系铃人”的道理，要解决职业生涯发展过程中出现的危机，必然还是要从职业生涯管理入手。于是我们现在的课题即是如何进行好中层雇员的职业生涯管理，我们可以从个人和组织两方面探讨如何对中层雇员进行职业生涯管理。

在今天的企业界，常常看到这样的现象，一方面，企业为了追求标准化、规范化，在企业内部的方方面面建立了诸多的标准化流程，流程越来越多；流程越来越复杂。另外一方面，随着近些年，80、90后的人力资源逐渐进入人力市场并成为人力市场的主角，这些年轻一代的人力，在知识层面上，在个性方面，在面对企业精细化管理方面，体现出了与上面70代截然不同的态度。而且，目前企业和新一代员工在观念、行为等方面的理解、冲突越来越大。

1、企业管理精细化的收益和成本是否合算。

在很多企业，员工对于企业复杂的管理流程越来越多的质疑，主要集中于精细化的流程和管理是否值得。每天让员工花费大量的时间，填写各种信息、表格，通过各种复杂的流程来评估每个行为、每个动作的合理性，这些过程既要消耗大量的人力和物力成本，同时也增加了反馈和处理的时间。这些是否值得呢？其实从企业管理的角度来看，流程的增加、标准化和规范化的过程，要不是为了节约成本、要不是为了控制风险。评价是否值得的依据就是节约的成本或风险的损失的减少是否比增强管理带来的成本更大还是更小？这个可以从单纯具体一个流程、一个事项来说，也可以从整体的角度来说。但这些可能从员工个体层面不清楚，也感觉不到。因此对这样的精细化管理的流程存在抵触情绪。解决这样的问题，其实并不难，就是希望公司流程优化的价值、好处能够更加直接、更加快速、更加持久的向员工宣导即可以解决。每个员工了解清楚之后，会对企业增加更多的理解。

2、企业专业化流水线与员工成长空间问题

在企业管理精细化过程中，专业化的分工也将会越来越细，每个员工获得知识和技能的面将会越来越窄，专业的知识却将会越来越深。专业化、流水线式的管理和生产，主要是在专业化的员工基础上，提高效率。熟能生巧，做的时间越久，越专业，效率和质量应该也会越高，同时通过批量的培养专业化的员工，降低员工依赖的门槛，增强员工间竞争带来的人力成本的降低。这就是专业化、流水线式管理和生产基于的理论。但从员工的角度考虑，长期集中在一个狭窄的领域发展，接触的面很窄，为未来横向的发展带来很多局限性，构建个人的独特竞争力，获取个人的更大价值方面，将会收到一定的影响。因此，一个企业在精细化管理，建立专业化的流水线式生产模式过程中，必须要考虑员工的成长空间，不要轻易形成员工发展的天花板，没有理想、没有期望的生活是最黑暗的。如果一个企业精细化管理、专业化生产做的很好，但对于员工发展的空间考虑较少，员工面对枯燥流水线上工作考虑较少的话，必然面对员工的强大抵触和反抗。形成整个企业员工士气的低落，进而很难形成很强的企业竞争能力。

3、一刀切的精细化、一体化管理与管理创新的空间问题

建立了一套标准化、规范化的管理和业务流程，这些流程越细、越规范，其实也就越把各种环境下、各种业务发展处于不同的阶段、各种区域差异等等要求屏蔽掉了，也就越容易形成比较僵化的管理，在面对市场、面对客户、面对竞争的过程中，越难以进行快速的变化，进而适应环境，得到快速发展。同时越是从上到下的标准流程和精细化管理，给下面留下改善流程、改善管理进而进行流程和管理创新提供足够的空间。流程的优化、管理的创新将会成为企业中少数人的事情，绝大多数的企业员工与这些没有任何的关系。即压抑了这些员工来自下层、一线观察到的问题进而提出的管理、流程改善和创新的想法，也容易使企业管理与最底层、最核心的问题多脱节。形成中下层杜塞，信息失衡的风险。因此一个企业如何在精细化管理的同时，如何给每个下层机构、下层员工留下足够多的改善流程、改善管理的空间，鼓励企业整体参与管理、流程改善和创新，将是一个企业能够基业常青的关键所在。

目前企业管理方面，既有从上到下管理成功的典型，也有从下到上管理成功的典型。但如何把大的流程、管理精细化与细节、下层的灵活创新、员工成长空间和创新结合起来，是企业更应该思考的。其实这也和目前经济领域常常考虑的市场管理有形的手与无形的手一样的道理。既要有能够精确控制大的方向和风险，又要留下更多自己发展、完善和创新的空间。

公司里的任何一名员工都有其个性，只不过在员工所表现出的个性中，有些个性有利于团队合作，有些个性却破坏企业团队力，诸如一些员工因自己的个性而忽略其他员工的存在或不采纳团队其他成员的意见等等，这对团队的整体战斗力是一种“破坏”。也就是说任何员工都有“天使”的一面，也都有“魔鬼”的一面，个性员工更是如此，因此管理个性员工的本质是让个性员工把“魔鬼”的一面“藏”起来，而表现出“天使”的一面，进而有利于团队合作，提升团队绩效。

正确认识员工的个性：

什么是个性员工？个性员工是指企业内具有以下表现的员工：

一是工作行为偏激，喜欢走极端，甚至冒险的员工；

二是性格怪癖或固执的员工，以及过于循规蹈矩的`员工；

三是个人（生活）行为（如着装、打扮）过于另类，与企业着装文化格格不入；

四是在公司内我行我素，视企业规章制度而不顾，经常做制度的“破坏者”；

五是不愿意与人合作，经常忽略团队其他员工的存在，工作过于自我；

六是工作三分钟热血，在工作中情绪忽冷忽热，甚至情绪大起大落??????

为什么要强调个性员工管理？

“尾巴”为什么会露出来 

五是对员工的个人生活缺乏关心。在上文提到过，一些员工总是不加班，这很可能是由于个人生活的不便利造成的，如果公司不去了解、不去理解，就会造成员工与公司合作的缝隙。企业老板要学会关心员工的个人生活，在工作的同时解决员工的后顾之忧，如果员工的个人生活得不到保障或尊重时，员工的个性可能也会表现出来。

如何割掉个性的“尾巴”

一、公司老板的带头示范作用。老板作为企业的“头羊”，必须 

率先垂范，尤其在遵守企业规章制度方面，这样会赢得员工效访和尊重。如果企业老板经常做一个企业内部“游戏规则”的破坏者，其行为必然会影响到员工。诸如有些公司要求员工上班必须着职业装，但老板却身着休闲装，这对于着装方面个性的员工就很难有说服力，同时也会破坏着装文化氛围。

二、制定企业内部游戏规则。在企业内部的游戏规则包括规章制度、业务流程等“游戏规则”，对员工的不良个性形成有效制约。在个性员工正式入职前（如岗前培训阶段），就让其知晓公司的制度环境、文化主张等“软环境”，如果其认可就将其引入，如果拟聘员工对此不够认可或完全不认可，那么对于是否聘用这名员工企业就要考虑一下了。

三、提高员工的个人满意度。（es）当员工对自己所在的公司非常满意时，为了能长期留任，以及为了获得或争取某种利益（如更高的薪酬、更高的职位），他就会努力去适应公司，这样员工就会主动地把个性“收藏”起来。这种情况下，员工会努力取得老板或自己主管领导的认可。因此，企业在推行顾客满意（cs）同时，更要推行员工满意（es），最近四川长虹电器提出三大满意工程：员工满意、顾客满意和股东满意，并且“大胆“地把员工满意放在第一位，足见员工满意的重要性。

四、建立灵活的合作机制。公司与员工的合作可以是多种形式的，诸如全职、兼职、合伙等，能够有效推动企业与个性员工合作。这样做有几个好处：首先是增加合作的灵活性，有利于充分利用个性员工，诸如对于个性员工如果其是兼职，可能在遵守企业规章制度方面就要比全职员工宽松许多；其次，可以降低企业老板与个性员工的正面接触，这样也有利于减少摩擦和矛盾等等。

五、加强企业文化建设。企业文化的作用是把员工纳入同一价值认同体系，进而统一目标，促进个性员工与其他员工共事合作。在这方面，企业文化的作用可能要比规章制度更有效，因为企业文化是一种软性引导，规章制度是一种硬性约束，管理个性员工要“软硬结合，以软为主”，因为个性员工往往怕“软”不怕“硬”。

六、为个性员工寻找更适合的位置。当企业内部员工数量形成规模的时候，千篇一律的命令式管理可能难于无法发挥有效作用，千篇一律式的管理可能导致忽略个性员工的存在，或者增加其悲观感，并且常常会因为管理方法失当导致人才的流失。所以，在人本主义主导管理界的今天，根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作能力潜能的做法，是十分必要的。

七、学会做个性员工的思想工作。企业老板与个性员工沟通，常规的沟通方式可能要失去“效用”，因为个性员工可能有他们自己比较喜欢的沟通方式。台湾理律法律事务是亚洲地区规模最大的一家事务所，在法律事务里，所要管理的是极具个性的律师。该事务所资深顾问李光焘先生介绍说，在台湾，联考的录取率只有8％，只有最优秀的考生才敢在第一志愿填报法律。而法律系的学生大学毕业后，也只有8％能当上律师。这直接导致了台湾的律师全是特别骄傲且特别有个性的人———他们总是希望公司尊重他们的办事方式，不要对他们有太多的规定和约束。正因如此，这家法律事务所没有管理部，只有行政部。如果碰到有律师员工做事方式不是很恰当，或者员工之间闹了矛盾，该事务所不会简单地对之进行批评教育，而是改用聊天沟通的方式，以达到最终大家都满意的结果，因此企业老板要相信恰当的沟通方式的作用。

优秀的公司是一所好学校，不但培养人才也善于改造员工的不良习性，这就要求企业老板保持一定的耐心去实施“改造计划”，而不是把个性员工扫地出门。在这里强调了一个关键词“改造”，这就需要企业以足够的“肚量”去包容、去理解这些个性员工，而不是出现冲突就“散伙”，作为企业家要切记这一点。最优秀的团队就是这样，即使吵架也不“散伙”，完全可以求大同、存小异，而不是苛求整齐划一，要知道这种理想状态实际上根本就不存在，越追求完美情况可能就越糟糕。

人性化管理是在科学的管理制度下形成的经营机制，保证企业的顺利发展和不断成长，从而维护大多数员工而非某些特殊人员的利益。在此过程中，员工也可以获得职业生涯方面的规划，得到职业理念、职业意识、职业道德、职业技能的培养，提升从业技能以及职业心态，并进一步享受完美的人生。

制定制度的时候一定要避免通篇“罚、罚、罚”，因为制度本身是告诉员工，哪些该做，哪些不该做，而不是告诉他做了以后有什么下场。

为此：第一，建立一套适用的管理制度，不用急着考虑完不完善，先解决有没有的问题，再解决好不好的问题。有了这套基础管理制度，管理者将在处理很多问题的时候避开个人情绪的影响。第二，培训、管理制度的督导执行;第三，及时评估考核，并适当激励。其实要员工有长进，需要的是提醒而不是处罚。

　制度能维持企业稳定，但其执行过程除了持续的培训和督导之外，还需要人性化的激励，这也是企业人性化管理中很重要的维系因素。

(1)事业激励：在考虑有效的实施激励机制时，如果使员工认可企业所从事的事业，感受到企业从事的事业可以给他足够的空间来施展抱负，就能够激励员工满怀热情地投入到建设企业的事业中去。

(2)现实和期望激励并重：处于成长期的公司现实和期望两个方面的激励缺一不可。例如，让员工拥有企业的股份就是一种很好的'方式。这样可以真正把企业利益与员工自身利益连在一起。这也是现代企业制度的产权制度的改革内容。员工是企业真正的主人，通过拥有股份形式参加企业管理。

(3)感情激励：事业、物质的激励是有效的，但还不够，还要感情激励。尤其是成长期的公司，工作相对来说难度大，不可预测性强，因此，创造温馨的企业人际氛围和良好的工作、生产、生活环境，增强公司的凝聚力和吸引力，也是重要的激励手段。

(4)因时而异：企业的发展进入了不同的阶段，工作的重心自然会发生转移。因此，企业的激励机制也要随之作相应的调整，通过最合适的激励手段来激励员工发挥能量，共同完成下一步的组织目标。

在这方面，领导者需要做三件事情：第一，认清激励的本质，辨析各种激励手段的效用，使用方法以及使用场合;第二，切忌奖惩的随意性，不能让激励性质的奖惩失衡，更不要让激励变成“人手一份、人人都有”的福利;第三，尽可能做到一视同仁，一碗水端平，以公正、公平来维护激励制度的公信力，使其能够发挥应有的激励效果。

企业进行人性化管理需要“以人为本”。为此，企业建立一套科学的机制——严格意义上来说是建立一套规范的人力资源管理制度，是十分必要的。

第一，重视人的作用。现在很多企业宁可花费成百上千万的资源去购买设备，也不愿意为企业内部人才的成长提供必要的资源。而实际上，同样的资源投入，如果用于培养人才的话，投资回报率至少高20倍以上。

第二，鼓励企业人才成长。随着公司的发展，应该逐步淡化领导人的强势作用，引导员工自己解决问题，充分发挥个人和集体的力量。这样有助于人才实现自身价值，继而使企业更快成长。

企业管理的好坏最终都体现在产品或服务质量的好坏上面。换句话讲，质量是检验管理水平高低的试金石。果真如此吗？我们不妨先看几个具体的事例。

海尔砸冰箱的故事，大家都知道。事例我不重复。作用意义如何？即使你知道，我也要重复一次。砸碎了麻痹大意，砸出了质量意识；砸烂了只管结果不管过程的片面性，砸出了全面质量管理；砸毁了偷工减料的幻想，砸出了脚踏实地的作风；砸伤了全厂员工的心，砸实了全厂员工的责任感。

索尼产品频频遇警。前几年，索尼电视机、录像机在中国福州、成都、广州等地频频遭遇产品下架风波；去年，索尼为戴尔等国际厂商提供的电脑电池发生爆炸事件，也给索尼一贯的高质量形象蒙羞。起初接到投诉，索尼就是不肯低下高昂的头，但在产品检测质量报告铁证面前，索尼总部最后不得不决定将问题产品全部召回。在产品质量好坏一事上，永远是顾客说了算。

三聚氰胺事件的主角--三鹿集团，这曾经是一家多么辉煌的企业！然而三聚氰胺事件曝光之后，这个号称品牌价值达三百亿元之多的明星企业，在全国人民的口诛笔伐下，在短短一个月时间里就轰然倒塌了。品牌没有过硬的产品质量作支撑，品牌价值几何？广告又有何用？同三鹿一样的乳业巨头，伊利、蒙牛、光明等在三聚氰胺事件中也未能免俗，他们受到的惩罚至今没有结束。

十多年前，人们抓产品质量，就是检验、检验、再检验。好像产品质量都是检验出来的。同样的错误生产企业不犯了，流通企业还在继续。他们收货也是查验、查验、再查验，好像查验次数多了，数量就准了、质量也有了保证。这不是劳命伤财的事吗？严格控制每一个环节，比在一个环节反复控制要有用的多！

生产企业产品质量是从设计、工艺开始的.，从原材料、标准件、非标件的采购开始的。生产可控的环节很多，不可控的因素多在企业之外。控制好每一个环节不出差错，做到流程规范化、生产标准化，成品最终才能合格。

服务型企业，在方向正确、目标明确的前提下，做好细节最重要。有了这么多前提，才可以说细节决定成败。

以上种种都必须满足这样一个前提：培养企业全员人人具备浓厚的质量意识。质量意识淡薄绝对不行！

顾客购买产品是不是质量越高就越好呢？对大众而言，显然不是。顾客看中的是产品能不能满足我某一方面的需求，有选择时，他会考虑性能价格比。质量过精，必然成本上升，成本上升必然增加顾客支出。显然这也是双方都不愿意的事情。所以我们常常要提醒企业产品设计就要从满足顾客需求开始。

顾客接受服务道理与此相同。过分的热情也会令人不安，恰到好处就行

坚持顾客满意的质量成本原则，这应该成为企业一切管理工作的基本准则。

在全球金融危机面前，在裁员、减薪的浪潮声中，格力提出了不减薪、不裁员的承诺，今年又率先提出了“不需要售后服务就是最好的服务”的口号。他不是只有动听的口号，还宣布采取一系列措施，其中“十年包换、终生保修”的承诺让人眼前一亮、终生不忘！因为格力管理到位，产品质量有保障。我相信格力会被评为全球最佳雇主企业，也会被评为消费者最满意企业。

格力是中国企业的骄傲，也是全中国人的自豪！格力的质量标准已经成为行业的领跑者。显然大多数企业学不来、也做不到。但是，我们每一个企业把追求不需要售后服务的质量管理境界作为目标是完全可以做到的。

有了这样的目标，你的企业质量管理水平就会逐步提高。

在20世纪80年代企业讲求品质管理 ，管理采用工厂制，所以派生的传统管理思想往往强调控制和效果，不关心效能和效率；组织结构常常是金字塔式，人只是一个机械而单一性的工作者。而现代化管理则强调授权、开放、培育能力和激-情，组织的扁平化，人被视为一种人性化的知识工作者。面对新的生存考验，进行企业再造成为生存发展的根本问题。

在企业进行革新再造过程中，由于中小型制造企业常以劳动密集型为主，产品的科技含量低，附加值低。很少进行产品的研究开发，所以在人才结构上存在，员工素质普遍低下。不管是企业老板，还是打工者，绝大多数都是放下“锄头”上“机头”的农民；实现的是一种家族式甚至是一种家庭作坊式的企业经营 管理模式 。因为中小型制造业的特殊聘用机制，使得管理工作面向的是接受教育 水平和素质层次较低的员工，这种体制下产生诸如员工自觉性有待提高、员工积极性很难调动、现代激励 机制不“兼容”等问题。

建立上下级“一视同仁”的约束机制

一套完善的规章制度是一个企业能够生存发展的根本，一套完善的规章制度不仅对员工是一个约束机制对高层管理人员更是一种约束机制。而实事常常是高层管理者不同意你这个企业的各种规章制度对他们进行约束，这样影响了制度的权威性和公平性，使得员工感到在企业不能受到尊重，心理的失衡造成无视企业制度。制定严格的约束机制不是目的，要让他真正规范化体现在后续的执行力度上，所以在执行上高层管理人员必须做到以身作则，严格配合制度的执行。

废除官僚的行政级别制度建立以市场为导向的薪酬机制

在薪酬制度上企业一般采用行政级别制，在这种制度下员工的发展是极为单向的，要想多赚钱只有“熬”级别，通过对中小型制造企业的岗位分析，其车间员工占一个相当大的比例，余下的或做技术的员工，或做销售的员工，他们不可能都安排担任行政的级别，在这种现状下，上至高层领导、中至车间领导、下至普遍员工，三者继续倚老卖老、抱残守缺、继续维系个人利益、裙带利益和派系利益。要想清除这种不良的现象，必须废除官僚的行政级别制建立以市场为导向的薪酬机制，在这种机制下，薪酬不再以行政级别为标准，而是以员工对企业创造价值大小为标准，这样普遍员工在薪酬上可能达到跟高层领导一样的级别，一方面在薪酬上员工得到足够的改善，另一方面对他的事业成功感也有很大的帮助。

建立创新的激励机制

首先在工资激励上可以采用实行与绩效挂钩的浮动工资制，在保证员工拿到相对较高的工资的同时，仍然有一个更高的发展目标在指引着他们，为防止员工上进积极性不够大的现象，在配套的绩效考核的基础上，还应建立合理的激励约束机制，因为仅仅有激励的办法是不够的，激励和约束必须是一对伴生的措施，否则的话员工只想到拿到好处，没有想到他会有什么危险，可以采用实行“末位淘汰制”。

此外，现在企业提倡用股权激励这一方式激励员工，从企业长远利益的角度来看这一激励方式是非常可取的，但长久以来我国中小型制造企业走的'是一条自我积累式的发展道路，企业很少负债经营，基本上是利用企业自身利润实现滚动发展。从这一发展模式我们可以看出，其资本结构单一，所以从企业的资本现状及员工的素质现状来分析，股权激励并非最佳激励方式。

著名的“马斯洛需要层次论”认为人的最高需要是自我实现的需要，在国人传统意识中实现了“五子”（孩子、房子、票子、位子和车子）即是最大需要，因此从企业员工的需要分析可采用“五子登科制”，这样才能将员工的工作行为与员工的实际利益清晰化，从而提高员工的工作积极性。

另外为员工创造一种良好的企业气氛、在上下级间营造即时互动的交流环境等等都是非常必要的。

建立员工参与管理的参与机制

企业的竞争力来自于内部和外部的资源 整合能力，而企业组织内部的“全员智慧”是一种最直接的内部资源，也是最直接的免费资源。因此鼓励员工参与管理并建立配套的参与体系，不仅能增强组织内部的沟通和协调能力，还能有效的提高生产力。

员工参与管理过程中有4个关键条件：

授权，即企业给员工一定的用以参与管理做出决策的权力。如任务安排，完成进度，工作方法等。

企业信息，包括来自企业内外部的短期规划、业务调整、竞争对手情况等资料和数据。把企业信息即时互动的传递给员工使之作为决策参考，不仅提高了做出决策的有效性，还是企业组织内最有效的沟通手段。

知识体系，员工参与管理做出决策的质量取决于自身的知识体系。针对中小型制造企业全员素质低的现状，企业在提高全员素质时给予的必要培训一直是单方面的，而要想同员工达到互动，必须让员工对现有的知识技能有种"本领恐慌"，这样可以提高员工接受新知识的主动性。报酬，是企业对员工参与管理过程做出决策的认可和肯定，如果光有付出而没有回报只会挫伤员工参与管理的积极性。

要想员工参与企业管理 过程有效落实必须针对4个关键条件将参与过程制度化，只有这样才能永久保持员工的参与热情，调动员工的参与积极性，将员工利益同企业利益紧密联系到一起。

建立同企业体制配套的积极向上的企业文化

这一直是管理人员所关注和急需解决的问题，能想到的解决方法无非是依靠有效的管理制度来完善员工的自律性。可结果常常是治标不治本，要想彻底从根本上解决这些问题，我们必须从营建一个极积向上的企业文化上入手。

从长远来看，经济竞争的最高层次是文化的竞争。企业文化是凝结在产品上的人类的智慧和精华，是渗透到企业运行全过程、全方位的理念、意志、行为规范和群体风格。强烈而和-谐的企业文化对企业的生存发展具有至关重要的作用，即企业应有鲜明的价值观，有明确的指导方针，有强烈的经营信念。结合中小型制造企业的现状如同爬坡的球，它受到市场竞争和内部职工惰性作用形成的下滑力的作用，如果没有止动力就会下滑，不进则退。而这个止动力对内就是整套企业文化的营建。

营建一个积极向上的企业文化的5种功能：1、具有导向功能；2、凝聚功能；3、激励功能；4、约束功能；5、塑造形象功能。

有人说，可口可乐公司可以在一夜之间烧掉，但是只要把人留下，把“可口可乐”4个字留下，企业很快就能复苏，从中我们看到只有企业文化才是企业的永续。

总之，企业文化的建设是一个系统工程，它不仅是一个企业原始文化积累的过程，更是一个连续的企业行为。

“没有永续的企业，只有永续的市场”。面对中小型制造企业在人员管理方面的种种现状，我与同路上的经营者们一直在想、一直在思索、一直在试图总结和探索出企业发展的规律，面对市场的残酷，总结和探索规律的最终目的是希望为我国的中小制造企业走出一条路来。

初创企业在发展过程中，只有在保持基本稳定的同时，不断地“吐故纳新”，淘汰那些个相形见拙的人员，企业才能保持旺盛的生命力。

为了企业的发展，企业家各种人物都要用。只要在充分识别的基础上恰当使用，扬长避短，合理配置，就能最大限度的发挥他们的作用。

一、掌握企业的初创期、发展期和成熟期用人的不同标准和方法。初创期要的是“跨马能够闯天下”的人才。而发展到一定的程度后就需要“提笔能够定太平”的人物了。企业在发展过程中，只有在保持基本稳定的同时，不断地“吐故纳新”，淘汰那些个相形见拙的人员，企业才能保持旺盛的生命力。这种“吐故纳新”有时是残酷的，但是却是企业发展所必须的。对于创业时的“开国元勋”可以用金钱、股份、闲职去安抚，却不可以为了这些人的情绪和“面子”而影响企业的健康发展。

二、切不可“大马拉小车”或“小马拉大车”。所谓“大马拉小车”就是小企业用了大才之人。但是，“大马”一旦跑起来小车就有被颠覆或摧毁的危险。“小马拉大车”虽然没有这个危险性，但是，由于“小马”气力太小，拉而不动，企业也就无法前进。因而，多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择。

三、世上的人虽然是各种各样，但是，以企业家用人的眼光去看，大致可分为三类：一是可以信任而不可大用者，这是那些个忠厚老实但本事不大的人;二是可用而不可信者，这是那些个有些本事但私心过重，为了个人利益而钻营弄巧、甚至不惜出卖良心的人;三是可信而又可用的人。

作为企业家，都想找到第三种人。但是这种人不易识别往往与用人者擦肩而过。为了企业的发展，企业家各种人物都要用。只要在充分识别的基础上恰当使用，扬长避短，合理配置，就能最大限度的发挥他们的作用。

四、尊重人的本性，不要追求员工们对企业的绝对忠诚。你和你的员工走到一起都是为了追求个人的物资利益或精神利益。虽然其中有感情、友情的成分，但在根本利益发表冲突时，感情、友情就会被冲淡。某些员工口头上对企业的忠诚只可一笑了之，不可信以为真。要宽严相济、威恩并施，用物资和精神利益最大限度的调动积极性。

五、大胆放权，分级管理。企业稍有发展后，就要采取分级管理。多当裁判员、少当运动员，切莫事事亲自过问。这样，一可以满足中层人员的权力欲，调动他们的积极性;二可以客观公正地处理企业出现的各种问题，防止出现“不识庐山真面目、只缘身在此山中”;三是可以躲过与员工的直接对立，让中层唱黑脸，你唱红脸，以显示你的“宽厚仁慈”之心。

六、雪中送炭胜过锦上添花。在目前社会就业形势严峻的情况下，选人用人就有了很大的可选择性。因而选人用人时，在同等条件下，最好选择哪些经济条件较差，生活困难、急需工作的人。雪中送炭胜过锦上添花。这些人的积极性和对企业的忠诚大多都能令企业满意。

七、小事糊涂，大事聪明。作为一个中小企业的老板，关键的技术、主要的客户、原材料和产品的购销网络一定要亲自掌握，定期或不定期的亲自参与。千万不可被一，二个人所控制，否则，一旦有所意外被卡住脖子就后悔不已了。

八、常用者多批评，短用者多表彰。 要外松内紧的考察下属。凡是准备长期使用或准备提拨的员工，要多多指出他们的缺点，使之适应企业;对不准备常用的员工，则要多多地表彰，为“好聚不如好散”作准备。考察员工，切不可象党的组织部门哪样大张旗鼓。要明松暗紧，考察于无形之中。尤其是其对父母，落难者和对犯错误的同事的态度，往往能看出一个人是好心或是坏心、是君子还是小人。如果一个人对父母和落难者毫无孝顺、同情之心，企业若有意外，这种人是依靠不住的。

九、提拨重用员工不要论资排辈，要以知识、能力和对企业的贡献而定。 在同等条件下要把处在底层的员工提上来。比如企业缺一个部门经理，一个一般员工和一个副经理条件相当，你如果把副经理扶正，他会认为这是顺理成章的事;你如果提一个员工当经理，他就会感到额外施恩，对企业的忠诚和积极性都会比原来的副经理高得多。虽然原来的副经理会受点影响，但是，这就给许多能力强、资历浅的员工带来了希望。

你和你的员工走到一起都是为了追求个人的物资利益或精神利益。虽然其中有感情、友情的成分，但在根本利益发表冲突时，感情、友情就会被冲淡。对于手下的员工，创业者不可能面面俱到的进行管理，这也就要求创业者要学会在管理中有的放矢，抓住关键部分，切不可在管理中舍本逐末，在小事上抓住不放。要以知识、能力和对企业的贡献而定。 在同等条件下要把处在底层的员工提上来。