总结的选材不能求全贪多、主次不分，要根据实际情况和总结的目的，把那些既能显示本单位、本地区特点，又有一定普遍性的材料作为重点选用，写得详细、具体。那么，我们该怎么写总结呢？以下是小编收集整理的工作总结书范文，仅供参考，希望能够帮助到大家。
钻井队安全工作总结篇一
pmc:吴金华
一、工作内容:
1.根据订单及生产状况制定每日的日计划，发放车间并跟踪
2.及时录入生产报表并分析
3.接收并审核业务部订单，并发放车间
4.根据订单及生产能力制定每月的排产计划
6.根据客户要求安排订单生产跟踪，同时回复业务部生产状况及出货计划
7.参加每月盘点，验证和保证数据准确性
8.做好加工贸易手册的办理、使用及核销
二、相关结果
1.产量
2.质量
在订单不足的情况下，公司及时调整侧重点，抓住产品质量这一控制点。
严格把住质量关，对生产过程进行控制，杜绝问题产品流出。本部门配合质检、仓库及业务部，对各类等级的裸套产品进行登记入账，并结合订单状况，有步骤的消耗产品，使超薄套库存从最高峰的1147万只降到现在的万只。由于新产品的研发带来的影响，部分产品经过包装后，产品性能降低较大，如贝贝朗朗颗粒产品，经过包装入库后，出货时进行出货检验，吊水出现14只漏水不良的状况，本部门及时联系业务，取消出货，同时请质检部门帮忙重新再检测，严禁问题产品流出。
3.交货期
交货期是继产品质量下保证订单的又一重要控制点，同时这也是对pmc生
产计划是否有效合理的验证。为保证客户交货期情况下，结合生产能力，及时与业务部交流生产状况，把包材需求信息反馈给业务部，在接收到业务部提供的相关包材到货信息后，及时与生产各部门交流，组织生产。使得目前外销订单交货期达到100%，内销订单交货期在包材到位的情况下达到98%(主要是因为目前研发，导致缺少达到内销质量要求的裸套)。
4.包材到位及时性
经过业务部的努力，在今年包材到位及时性上有了很高的提高。本部门及
商也需要生产周期，导致铝箔及相关小中盒未能及时配给。
5.库存控制
合理的库存可以保证生产，但过多的库存，反而会造成成本积压，影响资
亿只。
6.数据的准确性
通过本部门今年初2月底开始对车间领班等人员的培训及各部门主管领班的努力，在数据准确性控制方面已取得了很大成绩。本部门助理每日及时把生产报表录入电脑表单，并分析汇总，以便制定日、月排产计划和方便相关部门查询。
7.报关核销
在报关方面，本部门及时准备报关资料给货代，保证每单的准确及时通关出口。另外及时办理手册新手册，保证进口货物的及时通关进口;在核销方面，本部门合理安排每本手册的使用，手册量用完后及时准备内销补税资料和核销相关资料，以及保证保证金的退出。2013年共办理15本新手册，目前已退五本手册，有六本即将核销退保证金，还有两本预计12月底核销。这样本年预计退保证金万元。
总结:2013年在学习中进步，但仍有很多地方需要努力，如缩短内销产品(梦丝、卡邦尼等需要泡油工序)交货期方面。希望这些问题在2014年得到解决。
2014年pmc工作计划
pmc:吴金华
2014年即将到来。为更好地开展新一年的工作。现制定2014年度pmc工作计划，以便更好地实现目标。
本年度目标仍然从产量目标、交货期达成率、库存控制、数据控制管理、报关核销以及本部门建设这几个方面来制定。
一、产量目标
根据出勤天数及目前销售部门提供的订单状况，2014年产能目标如下:
单位(万只)，成品不含裸套
围绕这一目标,pmc主要从下面这几个方面来安排:
1.对目标进行分解,做好每月的月计划
2.保证日计划准确率100%
3.组织好每月生产会议,准确传达生产信息
单及材料
5.与生产各部门配合,做好生产监控
二、交货期达成率
努力恪守交货期。在包材等材料充足的情况下。交货期达成率目标100%。
为此pmc计划从下面几个方面着手:
1.组织对订单进行评审。根据不同品种确定裸套、机器包装方式、包材
(烟封膜等)相关型号等进行安排
2.与业务部确认相关包材交货到货日期等相关信息
3.根据生产周期。分排到每日日计划中
4.与生产车间一起合理配制人员。组织对紧急订单或插单的生产
5.与质检部门及生产部门配合。加强对产品生产过程中质量控制
三、库存控制
库存控制计划从下面几个方面来控制:
供的f/c。确认合理库存。同时加大与成型部及采购的联络。确认需
求信息及到货日期。对包装需要的材料。主要是结合仓库整理的订单
完成后剩余的包材数量。提供给销售部或投入到下一同样订单的生产
中。同时对那些已过期无用的包材提交销售部门进行处理。
证裸套销售订单。
3.成品控制:pmc主要从下面两个方面来控制:
一、合理组织生产。让产品及时入库。从而保证客户的交货期;
二、及时提供给销售部成品库存
信息和生产状况。以便销售部安排出货准备。对一些超过两年以上的库存品。提供给销售部处理。
四、数据控制管理
2.对车间提供的日报表填写信息进行审核。并汇总到生产台账中去。
3.定期组织对车间领班以上人员进行数据方面的培训
4.配合各部门对相关表格信息进行核对
5.做好每月盘点工作
五、报关核销
随着国家相关政策的完善及海关人员业务的熟练。对核销方面的要
求也越来越高。为更好的应对新的形势。pmc在这方面的工作内容如下:
1.加强国家相关政策的学习与解读。通过学习提高自已在报关核销业务方面的能力。
2.严谨做好每本手册的办理及核销资料
3.做好每本海关账。并组织车间进行账目完善
4.每月至少完成一本手册的核销。减少保证金的积压
六、部门建设
1.通过自身学习或外培。提高自己的业务水平
2.秉承”联络-汇报-商谈”的原则。加强与各部门的工作联系
3.完成上级交待的任务
总结:
本部门工作的开展与完成更大程度上依赖于其他部门的配合。因此如何更好地与其他部门配合。发挥更大的作用。在新的一年工作中将继续探索学习。
钻井队安全工作总结篇二
2011年是我公司发生了质的飞跃，就印刷部门来讲，就发展壮大为外观装饰件事业部和丝印商标事业部，订单也随之加大，所以要求物料的需求要有规律性，在过去的一年，我部基本按照生产需求完成了物料计划，目标达到95%，但在物料储存计划和物料成本降低计划中虽有一定成绩（未影响交货计划和物料最大化利用），但是还有部分没有做到，如：物料储存计划中的周转和物料的边料利用。
2、生产计划：
在过去的一年中，我部对各部门的产能基本有所了解，在2011年下半年实行了部分产品的定岗、定几台、定数量的作业管理方法，所以生产计划基本达标，各部门的产能也都按生产计划完成任务，同时我部实行订单销单制度，实施了各部门销单制度，长单按批次进行销单，另外订单因生产异常补料的也做了数据统计。按照2010年的计划我部已实现了80%的目标。
3、交货计划：
2011年我部与业务部的沟通有更上一层楼，有了新的变化，我部极力配合业务部的工作，经过良好的沟通，基本上能达成共识，由于下半年公司的组织架构的变动，核算材料、分发生产任务单有业务部管理，我部极力配合，在此期间我部曾多次提出建议，并与之达成共识，各方面也得到了相应的改善。所以交货计划基本达标，完成率在98%，在下一年我部将再接再厉。
2011年度的改善点与2012年度的工作规划：
一、物控方面：
去年虽然物料计划满足于生产，但是还有部分呆料的情况出现。我部将引进jit的管理方法，减少原材料的库存量，做好物料需求计划，降低呆料的浪费，针对部分产品实施即时生产，降低成品库存，避免部分产品因季节性而发生变化；如尺寸变化，可以做到零库存、零呆料。从而降低物耗成本。
二、生产计划方面：
经过一年的现场作业总结，发现各部门生产中有一定的改善空间，车间管理中最主要的是人、机、料、法、环等五大类，针对这五大类，我部建议用ie方法进行测量，运用ie的七大手法改善生产工艺与作业方法，运用七大浪费降低物耗，以此更能体现生产计划的实行力度和完成率。产能的协调和跟进是我部2012年的重点。
三、制程控制方面：
避免，但可控制、可解决，越早解决损失就越小，如：不良补做、遗失补做、不良退货、资料错误、制造错误等，这些都是生产中常见的问题，只要处理及时，都是能够处理好的。
员的智慧，比别人想的远，就要比别人想的早，想的周全，就要比别人思考的多。
3、合理的安排生产调度，逐步形成以生管为中心的管理链，生产计划与物料需求计划的正确性、各类数据的准确率与时效、综合大盘的统筹，这些都是生管需要掌握与做到的，一旦做到做好了，生产单位自然就会以生管为核心转了，反之，生管就会被执行单位牵着鼻子走。
四、客户纳期方面：
计划，但影响了华帝的纳期，这样就会给公司带来很大的负面影响，针对此现象，我部决定对客户引进abc法则进行管理，对不同的客户分类，对产品分类，已达到客户是上帝的原则。
外我部将认真评审业务订单，实现客户纳期完成率100%。
公司有着年轻的管理团队，老板的开明、老总的睿智加上管理层皆有几年甚至十几年的经验，我们完全有能力、有信心抓好计划，管好生产，控制稳成本，将完美的产品呈现给客人，相信来年是宝峰迈大步前进的一年，是辉煌的一年！
以上报告，谢谢！
pmc部
xxx
钻井队安全工作总结篇三
dcs即所谓分布式控制系统，或称之为集散系统，是相对于集中控制系统而言的一种新型计算机控制系统，它是集中式控制系统的基础上发展、演变而来的。1995年国际标准化组织（iso）定义：dcs系统式一类满足大型工业生产和日益复杂的过程控制要求，从综合自动化角度出发，按功能集散，管理集中的原则构思，具有高度可靠性指标，将微处理技术、数字通讯技术、人机接口技术相结合，用于采集、过程控制和生产管理的综合控制系统。
1、相同或类似的结构。
2、分级递阶结构。
3、计算机技术的应用。
4、丰富的功能软件包。
5、强有力友好的操作界面。
6、高可靠性的技术。
钻井队安全工作总结篇四
卖方：北京国电智深控制技术有限公司
二0xx年二月
买方合同号：zds20xx-005
卖方合同号：s-20xx-020
合同签字时间及地点：20xx年2月14日
合同签字地点：大连庄河市黑岛镇
卖方：北京国电智深控制技术有限公司
买卖双方达成协议，并同意按如下条款签订本合同。
1 定义
本文件和附件中所用下列名词的含义在此予以确定。
“买方”是指国电电力大连庄河发电有限责任公司，包括该法人的法定代表人、法人的继任方和法人的受让方。
“卖方”是指北京国电智深控制技术有限公司，包括该法人的法定代表人、法人的继任方和法人的受让方。
“合同”是指本文件及其附件中的所有部分。
“合同价格”是指在本合同4款中规定的部分。
“生效日期”是指本合同18款中所规定的合同的生效日期。
“技术资料”是指合同设备及其与电厂相关的设计、制造、监造、检验、安装、调试、验收、性能验收试验和技术指导等文件（包括图纸、各种文字说明、标准、各种软件），和本合同附件3规定的用于合同电厂正确运行和维护的文件。
“合同设备”是指卖方根据合同所要供应的机器、装置、材料、物品、专用工具、备品备件和所有各种物品，如本合同附件2所列示和规定。
“监造”是指在合同设备的制造过程中，由买方委托有资质的监造单位派出代表对卖方提供的合同设备的关键部位进行质量监督，实行文件见证和现场见证。此种质量监造不解除卖方对合同设备质量所负的责任。
“性能验收试验”是指为检验本合同附件1规定的性能保证值按本合同附件5规定所进行的试验。
“初步验收”是指当性能验收试验的结果表明己达到了合同附件1规定的保证值后，买方对每台机组合同设备的验收。
“最终验收”是指买方对每一机组的合同设备保证期满后的验收。
“日、月、年”是指公历的日、月、年；“天”是指24小时；“周”是指7天。
“电厂”是指国电电力大连庄河发电有限责任公司。
“技术服务”是指由卖方提供的与本合同设备有关的工程设计、设备监造、检验、土建、安装、调试、验收、性能验收试验、运行、检修时相应的技术指导、技术配合、技术培训等全过程的服务。
“现场”是指位于国电电力大连庄河发电有限责任公司2×600mw超临界机组工程工地，为买方安装合同设备所在地。
“备品备件”是指根据本合同提供的dcs的备用部件，包括随机备品备件和3年商业运行及第一次大修用备品备件。
“随机备品备件”是指在安装、调试时所需的备品备件。
“试运行”是指整机在调试和电厂试运行阶段进行的运行。
“机组”是指锅炉、汽轮机、发电机和附属设备组成的一套完整的设备。
“书面文件”是指任何手稿、打字或印刷的有印章和／或签名的文件。
“分包商”或“分供货商”是指由卖方将合同供货范围内任何部分的供货分包给其他的法人及该法人的继任方和该法人允许的受让方。
“最后一批交货”是指该批货物交付后，使得合同设备的已交付的货物总价值达到合同设备价格98％以上，并且余下未交的设备不影响机组的安装、调试和性能验收试验。
“设备缺陷”是指卖方因设计、制造错误或疏忽所引起的本合同设备（包括部件、原材料、铸锻件、原器件等）达不到本合同规定的性能、质量标准要求的情形。
“运杂费”是指合同设备从卖方始发站（车上）到交货地点所发生的公路、水路、铁路、航空运费、保险费及运输过程中发生的各种费用。
2 合同标的
本合同遵循合同双方买卖自愿的原则。
本合同所订设备将用于国电电力大连庄河发电有限责任公司2×600mw超临界机组工程。
设备名称、型式、数量
设备名称：dcs
设备型式：见技术协议
数 量：见技术协议
凡卖方供应的设备应是全新的、技术先进的并且是安全的、经济的、成熟可靠的。
设备的.技术规范、技术经济指标和性能按本合同附件1。
卖方提供合同设备的供货范围按合同附件2。
卖方提供的技术资料按合同附件3。
卖方提供的技术服务按合同附件7。
卖方提供设备的运输及保险。
3供货范围
合同供货范围详见附件2。
4 价格
本合同价格即合同总价为17920000元（大写人民币：壹仟柒佰玖拾贰万元整）。
本合同价格包括合同设备、随机备品备件和专用工具及技术服务费用的价格，其中合同设备价格包括合同设备本体价格、技术资料，以及合同设备的税费、运杂费（提供运输发票）、保险费等与本合同有关的所有费用。
合同设备价格为1098万元。
其中第一套合同设备价格为698万元（大写：陆佰玖拾捌万元整），第二套合同设备价格为400万元（大写：肆佰万元整）;第一套部分包括:#1机dcs、公用系统、辅控系统设备，第二套部分包括：#2机dcs。
合同设备的工程费（edpf-nt分散控制系统软件包费用）为694万元。
合同设备从制造厂的始发站到交货地点的运杂费（含大件运输措施费）为免费。
合同的分项价格见价格表。
本合同总价在合同交货期内为不变价。
5 支付与支付条件
本合同使用货币种类为人民币。
付款方式：银行汇票或电汇。
合同设备款的支付：
合同生效日期起1个月内，卖方提交金额为合同设备总价格的10％不可撤销的履约保函和金额为合同设备价格10％的财务收据（正本一份，复印件四份），买方审核无误后1个月内，支付给卖方合同设备价格的10％做为预付款。
卖方按交货顺序在在规定的时间内将每套设备运到交货地点，并将下列单据提供给买方，买方验明无误后1个月内支付该套设备价格的50%。
由买方监造代表签署的该套设备的“出厂前检验记录文件”
该套设备的详细装箱清单(正本一份，复印件四份)；
该套设备的质量检验合格证明(正本一份，复印件四份)；
金额为该套设备价格的100%的商业发票(正本一份，)。
钻井队安全工作总结篇五
production & material control 缩写pmc，意思就是“生产与物料控制”。在现代企业运作体系中，pmc担负着生产计划、物料计划、采购、外发管理、仓库管理等重要职能，所以成为工厂生产运作中不可缺少的重要部门。作为工厂内部生产运作的中枢和调控指挥中心，俗称“中枢神经”。其工作质量的好坏和管理是否到位，不仅对生产进度的总体控制和订单交期能否准时有着直接的影响，而且对于工厂整体产能的平衡控制以及生产效率效的提升，控制制造成本等方面发挥着十分重要的作用。所以，确保pmc工作的高效、高质量的运行，以充分发挥其在生产运作中的职能，是pmc管理工作的核心内容和神圣职责。
一、订单评审
作为企业生产运作的先期工作，只有对订单进行有效的综合评审（订单之前的合同评审也是非常重要的）才能明确订单需求以及潜在的问题，进而才能为生产计划排程提供切实和有效的依据。
二、crp（完整和详细的产能负荷分析）
综合sop（工艺流程）及订单运行状态、物料状况、工艺瓶颈等信息、对工厂产能进行全面有效的综合分析，建立完整、详细的产能负荷分析表，才能充分掌控工厂的实际状况，为业务接单以及生产产能的综合平衡提供有效的参照数据。
三、mps（主生产计划）的合理编排与生产进度的总体控制
1、合理的mps不仅可以明确有效地提供中长期生产负荷整体情况，对各相关职能部门以计划为中心展开生产前的各项前期准备工作，将潜在问题在批量生产前加以解决，特别是关键需求的分析可以有效化解或提前解决生产中可能面临的瓶颈问题和其它予盾。
2、对生产进度的严格控制和掌握，有利于生产异常及突发事件的协调处理，为生产正常运行提供必要支持。
四、物料库存和计划管理
1、依据物料特点和生产实际需要，对物料进行abc分类，并针对某些常用物料进行适当适量的安全库存。有效地存量控制是生产顺利进行的前提条件。
2、对不同类别的物料采取合理的订购方式，有效降低物料采购成本。
3、在做好物料存量控制的基础上对物料需求进行充分分析，才能做出有效的物料计划，不仅能对生产的正常运行提供有力支持，同时也为订单交期按时达成提供有力地保障。
五、稳定的物料供应来源
要确保生产的的正常运行和订单交期的按时达成，必须要有足够优质的供应商，外协厂商提供稳定的物料供应来源，加大合格供应商的开发力度和确保供应商的良好长久地合作关系以及对供应商服务进行有效地绩效管理是采购工作中的重中之重。
六、合理的仓储规划及高效的仓库作业管理
作为工厂的物资管制中心，对仓储、仓库进行合理规划是仓储作业管理中必须优先处理的一个重要环节。因为这样不仅可便于仓库作业的整理、整顿，也便于对仓储物料的保管，避免因物料摆放不当等导致物料积压、受损。同时，依据需要对物料收发存管理建立可行的运作体系和管理制度对确保仓储作业的整体运行水平也是不可缺的因素。
七、交期保证
“交期、品质、成本”是公司最重要的三大主题。我们所有的工作主旨就是为了保证订单交货期。因此，建立订单交货期保证考核办法，定期对延期订单之延期原因做重点分析，对责任部门、人员进行处罚显得很必要，并将货期保证率列入部门绩效考核的指标。
钻井队安全工作总结篇六
pc：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
mc：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
pmc流程图：
pmc部门职责：
一、计划管理：
7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；
8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计； 9.提出各种分析报告，反馈统计信息。
二、物控管理：
1.物料需求计划的制定与监督执行；
8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。
pc职责：
1.从业务或下游生管处接收顾客需求。
2.根据工厂现有人力、机器模具、及物料进料状况模拟生产计划。 3.结合库存，责成mc制定采购进料计划；人力需求的制定。
4.按交期、订单性质和大小、顾客重要性、产品生产周期、规模生产等原则制定部门设备的生产排程和每日制造指令。 5.及时跟进生产进度，通过入库存仓交接把握生产的进度和效益。6.处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。
7.订单完成后的善后与总结工作：对库存、不良品率、生产计划的达成进行分析与改进。
mc职责：
实现“三不-------不断料、不呆料、不囤料”。
不断料---不使制造现场领不到要用的材料或零件 而产生待料；
不囤料---适量、适时的进料不做过量、过时的囤积。
pmc管理做得差，容易造成现象
pmc的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
性循环
呆滞料处理：
1、设计消化
2、加工利用
3、移做其他用途
4、出售
5、报废