华为精神读后感（热门16篇）

通过写读后感，我们可以回顾和总结自己的阅读经历，让阅读更具意义。现在让我们一起来看看以下这些读后感，或许会给你带来一些新的思考。

华为读后感

最近在读余胜海先生所著《解密华为》，书的前半部分，清晰地勾勒出了华为在国际电信市场中的战略：

在华为最初进入电信市场的时候，因为其准入门槛高、竞争对手强，且市场份额已经基本瓜分完毕，处在一个相对稳定的市场格局。所以华为的市场策略是：

1.国内市场，从低端设备做起，获得认可之后在逐渐侵蚀到高端市常开始的时候尽量避免硬碰硬的竞争，到自己产品稳定、技术强大之后，再主动发起正面的竞争，以抢夺高端设备的市场份额。

2.在产品并不强的时候，通过人海战术，体现无微不至的服务质量和极快的响应速度实现差异化。产品成熟之后，依然保持着极快的响应速度和高质量的服务。

3.在产品成熟稳定之后，迅速修炼内功，通过引入咨询公司、借鉴外来经验的方式将管理流程正规化。并且根据自己的实际情况对外来经验进行修改。

4.国际市场上，首先进攻比较大的发展中国家（产品要求相对低、市场竞争相对没有那么激烈），以低价格体现优势。

5.国际市场上，在发展中国家获得认可、市场占有率，并且产品质量稳定提高之后，进攻欧洲市场（市场准入高、竞争激烈，从别人的嘴里抢东西吃），相对低价，不再给出绝对低价。

6.通过欧洲市场为华为收获了丰厚的利润，并且积累了极佳的口碑。

7.国际市场的销售额占比越来越大，为华为在中国本土市场通过各种手段抢夺市场份额提供了强有力的支撑。

8.坚决进入北美市常虽然华为遭遇了技术与价格之外的政治因素阻碍而屡屡受挫，但是华为依然坚定地要进入北美市场，这也是华为在全球市场布局中的最后一块空白区域。

实践证明，这个策略非常有效！

记得几年前，通信行业对于华为毁誉参半，但这些年却是越来越多的赞誉之声。我对华为的评价是：虽然他让很多通信行业的人越来越不爽，但他却让更多的中国乃至世界人民享受到了高质量和低价格的电信服务。所以，这是一个值得尊敬的中国公司。

华为精神读后感

首先非常感谢领导推荐的此篇文章。读完此文章后感触很深，读完华为的职场经验学习的材料，材料通过对华为的企业文化，战略目标、管理改革、管理模式等方面进行了分析，让我们了解华为是怎么能够快速成长的，透过华为的成功对我们产生启发。海外战略、管理变革、客户服务、技术研发、管理模式等方方面面的树立和分析，解开了华为的快速成长之谜，透视了华为的过去和未来。在以后的工作中：

对待员工要一视同仁，同距离相处，避免员工有想法；有原则、有底线，该严肃的时候能严肃处事、该亲近的时候亲近为人，张弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能无过，要能包容错误和问题，与此同时也要能做好防微杜渐，避免重复问题重复犯；给员工一个努力的方向，而不是一个框，让员工有自己发挥的空间，只要方向的对的，效果是积极的就是可取的，这样的成绩更有成就感；思员工所思，读懂大家的心情变化，这样才能抓住说话的主动权，也能更好的给员工出谋划策，感情才能升温。

终生学习心态：本身我们的行业就是一个分分秒秒都在不断变化行业。所以我们必须具备学习、理解、接收的能力，只有这样才能适应公司和行业的发展跟上步伐。另外，随着公司的发展后起之秀特别多，作为比新人“老”一点的人员也应该多和新人沟通学习。三人行必有我师，每个人都有自己的独特之处取之精华去其糟粕。不抛弃、不放弃：每个人的能力是不一样的。团队成员的“程度”也是不一样的，但是我们绝对不可以放弃任何一个员工。特别是团队里“后面的人员”。

体面的生活：作为一名女性员工个人比较喜欢漂亮些，整洁些，好的形象可以给人不一样的感觉。作为领导人我要让我的员工我的同事看到，我在这个单位生活的很好，而不是“窘迫”；让他们看到，在这里工作可以改变自己的生活状态。最起码收入还是可以的，不至于非常落魄，不至于让新员工觉得’寒酸”。

考核标准提前公布，并且自己要坚持遵守，尽量公平：任何规定都要自己先遵守，否则没有说服力；任何规定都是“天子与庶民平等”，这样在员工犯错误的时候更有说服力。

给兄弟姐妹们发挥的`空间：作为团队领导人应该为公司培养后备人员，为团队成员谋发展。个人希望团队的兄弟姐妹可以得到更好的发展，每个人都应该实现更高的价值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的，找到自己想要的方向。

帮兄弟们解决问题，不要只骂不给解决方案：当出现问题的时候不要只责备，更多的应该给大家方法让大家知道怎么样努力，怎样去做，怎样才能实现“目标”。

放权管理：学会放手放权给团队成员，这个是锻炼和培养人员的一种方式。同时也能让自己的工作更轻松方便。

华为读后感

中国五千年来就没有产生过像美国ibm、朗讯、惠普、微软等这样的大企业，因此，中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大企业。中国的企业要想进步只有靠自己努力，否则一点希望都没有了，这种摸着石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知。

21世纪将是一个文化冲击的世纪，国家之间、行业之间、企业之间的竞争正逐渐演变成为文化的竞争，企业的文化将成为未来左右企业发展的关键竞争力。中国在上世纪80年代中后期引入企业文化理论，通过20多年的摸索，在不断学习和创新的基础上，进行了一系列重要的理论研究和实践活动，虽然刚开始难免流于形式，也有过很多的误区，但是同时也创造了不少有益的经验。

近几年来，随着全球经济一体化的快速发展和我国经济体制改革的不断深入，企业的内外部环境发生了巨大的变化，不断在市场经济下成熟的中国企业，在企业文化建设的理论研究和实践操作上呈现出了新的情况和特点。一是企业文化仅适用于企业内部。企业文化产生于企业，企业文化所包含的全部内容都脱离不了企业这个主体。二是只依附于企业本身。企业文化是通过人和人之间的行为活动不断进化集聚而成，企业文化扎根于企业，依附于企业。三是促进企业自身目标的实现。企业文化具有较强的目的性，它主要服务于企业目标的实现。四是企业文化是社会文化的一部分。企业是社会发展的产物，企业文化是社会文化的一个组成部分，企业文化与社会文化紧密相连、相互影响。五是具有差异性和普遍性。企业作为法人都可以享有民事权利还要承担相应的义务与责任，经营理念、经营思想、管理制度等方面的企业文化具有一定的普遍性，但企业文化也存在一定的差异，企业生产的产品、服务的对象、企业的内部优势与薄弱环节等内容都会存在一定的差异，形成的企业文化也千差万别。六是企业文化可以相互渗透、融合。

目前一些企业在建立现代企业制度的同时，也培育出了催人向上的企业文化。可以说，企业文化已被越来越多的企业管理者所认同，很多企业正热情百倍地投入到企业文化建设当中，目前国内企业文化建设的现状主要体现在如下几个方面：

（1）很多大型企业、集团都设立了企业文化部，对企业文化建设工作给与了足够重视，将其作为企业工作的重要内容，并纳入到了企业的发展规划当中。但很多企业的企业文化建设与思想政治工作并没有真正融合在一起，企业缺乏核心竞争力、渗透力及实效性。

（2）我国已从“移植组装”的企业文化建设当中转型到了“自主开发”阶段，但企业文化的建设发展仍存在失衡现象，而且还存在说得多、做得少、表面功夫多、深层次内涵少的缺陷。

（3）中国企业对“品牌资本”的认识不到位，未能将品牌作为企业自身的运作中心，客户对品牌的崇敬感、忠诚度不高，企业无法为品牌创造更高的经济效益。

（4）随着社会的发展，市场竞争变得越来越激烈，各企业对企业文化中的人才招纳培养问题也逐步重视起来。如今，很多企业的管理者坚持“以人为本”的管理理念，为工作员工营造了一种宽松、和谐的工作环境，并对人才的再培训等问题给与了足够重视。

（5）优良的企业文化会将历史人文精神的精华、民族文化及各国的优秀文化集于一身，通过吸收传统文化的营养来丰富、充实、发展自身的企业文化。企业文化越来越本土化、人性化、多元化、国际化。

可以欣喜地看到，经过这么多年的对企业文化的痛苦摸索和艰苦奋斗，在先借鉴国外先进企业文化，而后经过改良运用到自身企业的发展过程中，中国一批象华为这样的本土企业取得了巨大成功，仅从员工人数的增加与历年销售额的增长即可看出华为快速发展的轨迹。

如今，华为的年销售额将突破385亿美元，全球员工达到15万多人，跻身世界企业500强，这不能不说是中国企业管理实践与理论的巨大成就，是中国企业界的一大幸事。更值得一提的是，华为的成功是有规律可循的，是有理论指导的，那就是任正非关于企业经营、管理的精辟理论，那些已经被实践反复检验、证明过的企业经营、管理思想，是中国企业的宝贵财富。从这个意义上说，相比华为在物质上创造的巨大财富，华为关于企业经营、管理的经验，对中国本土企业的影响和启示更为珍贵、价值更大。有很多值得国内企业借鉴的地方：

第一，华为企业对核心业务的发展问题非常重视，这也是华为取得成功的关键所在。反观国内一些企业，比如青岛澳柯玛，在家电领域的关联多元化扩张中，刚开始颇为顺手，整体市场操作和表现也很有竞争力，然而，澳柯玛的领导者们却因此开始盲目的多元化，不断的发展制冷产品、电动车、房地产、小家电等领域，由此使得主业空调业务逐渐走弱，后来在面临经营不善、主营业务走弱、新兴产业却尚处发展期，再加上国家宏观调控等外部因素影响，使得澳柯玛举步维艰，濒临倒闭边缘，这些都是澳柯玛盲目多元化的战略导致的。近些年来，华为企业在面对房地产等高利润行业诱惑时却能始终坚持企业自身的发展原则，在技术自立、自主研发的道路上不断的探索创新，并注入了大量的研发资金来确保研发事业的顺利进行。当前，华为已成为国内电子信息行业无与伦比、无可撼动领先地位，可以说专注于核心业务的发展，成就了华为。

第二，始终坚持做企业的原则。一个优秀的企业首先不只是为了盈利，虽然盈利是企业发展和生存的关键，但企业首先是要对社会和员工负责，否则企业就不是企业，而只是企业老板个人盈利的工具，也就不可能发展壮大。当企业规模很小的时候，该企业所需的社会资源较少，其影响力也不大，但当企业发展到一定规模之后，就会损耗更多的社会资源才能确保企业的正常运行，此时企业就要承担更多的社会责任，更要严格遵守法律和道德的约束。华为每年都要将销售额10%以上的资金上缴给国家，华为是近几年来业界上缴个人所得税最多的企业，由此可以反映以下两个问题：华为企业严格遵守着国家的政策法规、华为员工的薪资待遇普遍较高。从华为所构建的坚实平台也可以充分体现华为企业坚持做企业的原则，华为为优秀人才提供了展示自我风采的平台，它具备科学完善的培训体系和规范的内部管理体系、流程，培养了大批技术人才、管理人才等专业型人才。

第三，保持理性。华为具有较强的企业操作理性，它始终坚持“技术立企”的发展战略。此外，华为对消费者的理性、和对对合作伙伴的理性把握也很到位，这是华为形成强大的企业向心力和队伍凝聚力的根本。

第四，保持低调。华为的低调在业界是有名的，近20年来，企业家任正非从未接受过任何媒体采访，具有过人的定力。做人的低调，是大智若愚的至高境界。做企业的低调实际上是这个企业的内在文化的一种外在表现，低调不是装出来的，是需要勇气的，也是把内部做实的需要。但是华为的低调仅仅表现在对媒体上，在与政府的沟通方面，还专门设立了政府关系部，负责与政府的沟通，华为参加的无论是国内还是国际上的每次展会，都能做到高规格布展、高水平亮相，这才是一个企业该做的，做好自己该做的，用实力宣传自己。

第五、不断的保持企业的活力。活力是一个企业不断成长的动力，没有了活力，企业就会走下坡路。要保持企业的活力首先要具有危机意识，这从任正非写的《华为的冬天》可以看出来，华为一直保持着危机感，这样才能促使企业不断的发现自身的问题，不断的去改正，从华为历史上出现的几次耳熟能详的运动来看，比如市场部集体大辞职，发展内部创业，自愿辞职等都是华为保持企业活力的一种方式。这种不断的激活沉淀层的活动使华为摒弃了企业积累下的一些弊端，为企业的进一步发展扫清了障碍。

第六、强有力的执行力度。可以说华为能成功，得益于他强有力的执行力度，对于作出的每项制度，包括华为内部的各种变革，华为员工都能立刻雷厉风行的去执行。每年的任务都非常明确，有时候看来好像是不可逾越的，可最终都能如期的完成，这跟公司制定的宏伟的战略思路与踏实的工作态度在每个员工、每个团队中都很好的体现出来是分不开的，而且在华为高速成长中从来都没有出现执行力模糊、整个团队迷失的现象，这一点很难得。可以说华为具备了国内大型企业中罕见的执行力，这一点是很多国内企业非常想做到但又不具备的。

华为是目前国内企业国际化最成功的企业，为我国的企业国际化提供了很多参考与借鉴。华为的企业文化虽然不能作为国内其他企业直接照搬的模板，但是这样一个企业从初期到发展到壮大的过程中所经历的企业文化的变革和磨砺，却是可以被其他企业作为借鉴的基础的，希望国内外众多企业能从华为企业文化的理解中结合所处的阶段找出适合自己发展的道路，最终让自己的企业走上富强和成功，因为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

华为精神读后感

华为读后感

什么行为在企业中是得到肯定的，这种行为对企业的目标实现具有什么作用？什么行为是需要否定的，这种行为对企业目标实现的影响何在？这就是企业文化的功能，即企业的核心价值观是什么。那么在这种价值观的影响下，绩效考核的指标设计上就会体现出这种价值导向。

不同的价值导向会带来绩效考核指标设定的不同，例如以企业客户为导向的战略与以市场为导向的战略就会产生差异。因此，从这个角度说，绩效考核首先是从企业文化出发，明确企业的核心价值观是什么。

文化的核心就是：企业要有一个远景目标，有一个核心价值观。有的企业采取的是满足客户战略，有的企业采取的是低成本战略，思想上出发点不一样，绩效管理指标就有所区别。怎么让考核成为文化？是不是就是为了考而考，还是为了实现短期利益，说到底，如果绩效管理不能为企业长远的战略服务，就谈不上绩效文化。

绩效考核的一个指标就是销售额和利润率，那么就要加强企业管理、企业生态系统管理。如果战略不明晰，结构不清晰，流程不清晰，绩效管理就无从谈起。只有把不清晰的明朗化，完善岗位说明书，才可以去谈绩效管理，绩效管理搞好了，才有可能谈绩效文化。

绩效文化其实是一部分人的价值观，大多数是代表企业领导人的意思。他们认为员工在工作时间内，保质保量完成工作任务就是好的，在此基础上员工可以往上往下，文化在企业内部是一个核心氛围。

绩效管理不仅是技术问题，现在企业较多关注的是考核的方法，比如平衡计分卡等，但绩效考核中重要的是文化的影响，具有什么样的文化，就会选择相应的考核方法、流程和指标，而这些考核的方法、流程和指标反过来又影响到员工对文化的认识。

绩效文化最终的目的是提高员工的素质，是以文化的方式提高人员素质。态度决定一切，能不能达成默契，和什么人谈文化，控制到什么程度，这是领导需要考虑的事情。员工素质提高了，就会知道什么是重要的，什么是不重要的，企业的文化差别就在这里。

绩效管理也好，绩效文化也罢，原本的目的和最终的结果都是最大限度地为企业经营和管理服务，脱离了这一点就是跑题。

华为读后感

看了华为公司企业文化资料后，我有很多感促，总体归纳有以下几方面：

前几年冯小刚电影《天下无贼》中有句经典台词：“二十一世纪什么最贵？-----人才”。

其实仔细分析我们的现实生活，我们也会发现，现代企业里，尤其是在知识密集型企业里，人才的作用越来越重要，人的主观能动性可以发挥的作用也越来越大。一个公司只有照顾好自己的员工，员工才能照顾好公司的客户，也才能给公司创造更多的利润。

一个家庭要和和睦睦，作为家长的一定要关心所有家庭成员，所有的家庭成员也要团结互助。不管是婆婆、媳妇还是孩子。同样的企业要长远的发展，要做百年老店，也一定要尊重员工，相信员工真正的关心员工，以人为本，而不是处处设防，处处怀疑。华为公司的“狼文化”是可以用这样的几个词语来概括：学习、创新、获益、团结。狼性文化可以使企业充满活力，永远不会过时。

为客户服务是我们存在的唯一理由；客户需求是我们发展的原动力。企业要为客户服务，以客户为中心，大家都会讲。但是我们要反思一下，我们是把以客户为中心挂在嘴边，还是真正放在心上。我认为以客户为中心，就是要坚持以客户利益最大化出发，同时要平衡客户需求和我们真正创新之间的关系。有句话说的很好“比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，我们的真诚服务就是要让客户找到感觉。”

不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。危机是悬在每个企业头上的一把利剑，企业在生产经营中面临着多种危机。企业通过危机管理对策将会把一些潜在的危机消灭在萌芽状态，把必然发生的危机损失减少到最小的程度。然而这种危机意识一定要逐步传递到每位员工身上，让我们的员工在危机意识的影响下，逐渐形成了艰苦卓绝、不懈奋斗的前进动力。

华为精神读后感

现在公司门卫有了书架，为公司员工提供了很好的学习资料。因为领导开会多次提到华为，我也对华为产生了神秘感，所以从哪里买了本《华为的世界》，看了这本书感触很深。

首先就是本书的简介吸引了我。在中国，充满神秘感的企业往往被认为有问题，而这些企业也往往真的会如预期一样的倒下，似乎只有华为是个例外。要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人，他的执著和影响力从哪里来以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人性格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2.4万元人民币的代理商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展以及华为的接班人，这经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的。

我认为从华为内部说，有两点促使华为的进步：

一、华为的使命和目标“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特、华为。”——1994年的任正飞。而写入《华为基本法》的是：华为追求的是在电子信息领域实现客户的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。任正飞在谈到这一点时，全场鸦雀无声。毕竟这是在十年前，华为所有高管被任正飞的伟大梦想所震撼。然而华为也是在这个梦想的驱动之下，一步一步逐步走到了今天。从这一点可以看出一个公司的使命是多么神圣和伟大。我们公司在成立十二年后，也总结了我们公司的企业文化，有了公司的使命：为中国特种化学品领先全球而倾尽全力。我们每天晨会都在喊，喊我们这个世界级的使命，但每一位员工是否真正理解“倾尽全力”的含义和对我们每一位员工的鞭策和要求。使命就是一种信念，深深扎根在我们心里和骨头里，每时每刻都在要求和激励我们，在做每一件事情的时候都要倾尽全力，不要心不在焉、敷衍了事、留有遗憾，做事要追求尽善尽美。我们现在的一些员工没有认识到倾尽全力的内涵，每天背诵使命、愿景、理念敷衍了事，做事情不注重细节，不追求完美，没有锲而不舍的精神，这已经违背了我们的使命。我们只有在公司神圣使命的引导下，兢兢业业干好自己的工作，努力把我们的公司做大作强。只有公司大发展了，我们个人才有大发展，才能实现我们的人生价值。

二、根据公司发展需要大刀阔斧进行内部改革。

“我们让大家去穿美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子。至于到了中国后，鞋是不是可以变一点，只有顾问有权力变，我们没有这个权力。创新一定要在理解的基础上创新。我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。”

任正非下定决心削足适履，提出了著名的管理学习“三化论”：先僵化，后优化，再固化。顶着这么大的压力，冒这么大的风险，因为他知道，员工主观能动性、团队合作精神、艰苦奋斗精神，也就是外界津津乐道的所谓华为“狼性文化”，并不能包打天下。虽然，以国内标准衡量，华为是相当成功的公司，但因为管理系统的薄弱，华为的管理水平与国际同行的差距还相当大。

华为的改革从《基本法》开始，16000字的基本法起草时间就用了3年。ibm给华为搞的产品集成开发50人的团队用了5年时间才初见成效。这些数据充分体现出华为内部改革的决心和坚定的信念。华为通过学习先进管理经验和加强内部改革，适应了国际市场的竞争，才在国际市场上站稳了脚跟。这就是削足适履起到的效果。

我们不要看到公司的表面繁荣而盲目自豪。公司现在正处于发展期的初级阶段，所做的也和华为当初一样，完善公司管理，包括体系文件、产品集成开发、卓越绩效管理等内容，需要做得很多很多，但需要逐步解决。我们所有员工要充分认识到公司现阶段需要解决的问题，我们现在所做的所有工作的意义。没有这些基础的管理，我们的根基就会不牢固，公司也就没有长足的发展。同时我们也要做好持久战的准备，毕竟搞管理不是一日之功，需要全体员工的努力配合，和全身心的付出。相信我们在几年之后，能向公司交一份满意的答卷。我们要知道，改革创新经历的痛苦和带来的收获是成正比的。

所以说我们应该学习华为。或者说是华为作为先行者，在走向世界级企业过程中经历的坎坎坷坷，为我们敲响了警钟，是我们学习的标杆。他们的业绩说明他们20年风风雨雨、历尽心血的付出得到了应有的回报。我们应该学习华为的文化、管理、精神，把我们的企业做大做强。管理就是这样，一点一滴做下去才能成功。引用柳传志的一句话结束我的感想：“撒上一把土，夯实了，再撒上一把土，再夯实。”

华为研发读后感

1、重视自主研发。

华为并没有停留在产品代理的层面上，而是投入超多的资金进行产品的研发。即使是在资金最困难的状况下，任正非也把大部分的资金投入在研发上方。

2、重视人才。

华为重视人才主要表此刻以下方面:1、高薪。华为的工资待遇很高，这样才能吸引住人才。2、给足够的资金进行研发。很多华为人以前是高校教师、科研所的科研人员，由于长期不受重视，最后转投华为门下，从而如鱼得水，能够尽情工作了。3、对人才的利用，不分辈分，只分潜质。这与此刻的事业单位、国企差别是明显的。

3、重视管理。

华为长期以来，十分重视管理，引进了很多mba人才进入企业。并且花了5000万美元从ibm专门请人指导企业的管理。

4、重视客户，产品物美价廉。

在不断自主创新的过程中，华为的产品价格明显低于对手，这是华为制胜的重要法宝之一。

总之，华为的成功不是偶然的，而是任正非正确管理的结果。

华为研发读后感

华为的创立完全与实业报国或人生抱负没多大关系。任正非四十多岁从深圳南油公司辞职，一家八九口人挤在小房子里，为了养家糊口，迫不得已和几个人合伙创办了华为公司。公司创立之初，连做什么业务都摇摆不定，一个偶然的机会才让华为涉入了交换机代理销售，从而慢慢切入交换机生产和研发，最终成为一个数据通信行业的巨头。

华为公司的成功与任正非这个精神领袖分不开，任正非有着长期在科研院所工作的经历，本人又曾亲临科研一线，并拥有多项发明专利。所以任正非这个人本来是块搞科研的料，他对科研人员的物质需求和精神需求有着天然的认知，在华为公司的初期，他创建的很多公司制度都体现了对人才的高度关注，比如，华为为了解决科研人员的单身问题，甚至任命专人来负责单身员工的婚姻难题，同样，华为为每个报到的大学毕业生先预支一个月的工资作为燃煤之急。如此等等，华为从生活细节上给予科研人员很大的关怀，这就直接形成了一种凝聚力和企业文化。

当然，只有文化还不行，还要配合公司的利益分享机制。华为是典型的合伙人制度，全体华为员工都拥有公司的股份，并且通过一系列巧妙地设计来激励员工长期持有公司股份。这与任正非个人对名利的观念密不可分。

以下为部分摘录：

划分业务部的一个主要依据是是否形成了生产和销售。另一个依据是产品之间的相关性及核心技术点，即成熟一个产品独立一个部门。

以技术换资金，市场，土地。提前将技术优势资本化。

成功经商的秘诀是：地段，地段，地段。成功经营企业的秘诀是：组织，组织，组织。正确的组织机制可以让散沙垒起高楼大厦，突破单个人才的知识和技能瓶颈，形成一致对外的强大合力。组织调整应成为常态，因时因势因人（历史时期，发展趋势，人才优势）。

未经总体组评审通过的产品版本不能立项开发，未经总体办评审通过的新产品不能立项，总体办具有将某产品从某个业务部按资源和技术相近点划到另一个业务部的大权。足见技术的总体规划工作在华为研发的重要地位。

总体规划人才，总工型人才。

既要有产品规划人才，也要有技术规划人才。

技术文档，对一个项目从开头策划到技术细节，所有技术模块的设计所做的文字笔录。

华为掌握了产业价值链中关键芯片的核心技术。

在国外技术垄断的产业上取得优势，关键是要看准关键之处并勇于进取。

过于主观性地去开发产品，即不顾市场需求变化和竞争对手技术的发展，闭着眼睛做研发。

对待失败项目的宽容心和对人才的正向评价，是华为研发成功的真正奥秘。

做研发，是不可能不遭遇失败的。华为只不过比其他公司更能坚持罢了。

华为公司在自主研发投入上浪费的钱可能也是中国民营企业中最多的。

习惯于失败是成功的基础。老板以宽容之心善待人才，这样人才才会更大胆地去搏去闯。

华为美国分公司1993年成立，很长时期只有一个人阎景立。工作是采购新产品所需的芯片样片。先发到香港，后发到深圳。

华为自1995年起，每年选派一些骨干开发人员到国外参观一些技术展。

坚实的技术基础，卓越的领导才能，杰出的人际交流艺术，ibm对工程师的要求。

美国软件公司是宽松的开发环境和科学的开发管理流程。软件开发是需要灵感的，开发工程师累了随时可以休息。

企业创新旨在低成本高增值的客户服务。客户承认的永远是你给他提供的服务价值。

即使各种业务需求多变，未来五年的业务需求也都是现有技术能实现的，而认识和满足客户需求才是问题的根本。创新不能一味追求技术的先进，而忽略客户的实际需求，忽略对客户的优质服务。客户价值观是根本的评价标准。

企业的核心竞争力主要表现在两个方面：一是对内高效管理，一是对外高效服务。

新技术的预研流程化的做法，使新产品的成功率大为提高。

华为采用了技术平台化、模块化的思想，平台成熟一个推出一个。几个月就可以推出一款有竞争力的新产品，成功占领市场，这就是技术平台战术。

华为研发是一种搭积木的做法，将华为内部的技术平台进行组合、改装，结合市场热点形成新的产品。

新开发量高于30%不叫创新，叫浪费。

尽量减少自己的发明创造，应着眼于继承以往产品的技术成果，以及合作或购买。

华为一直在通过软件业务功能的升降拉动华为公司在中国电信市场的发展。华为的软件分成三个层面，芯片层面（协议和算法），中间件层面（操作系统），功能应用层面。由于具备完全自主知识产权的交换机操作系统中间件和功能业务软件，华为在新功能的提供上不受任何技术限制。

1995年华为掀起向微软学习的热潮，强化软件开发能力。

中研部实现测试和开发同步进行。

1998年起华为开始cmmi的开发和认证工作。

技术管理体系相当于军队的指导员体系。华为研发具有自己独立的人力资源部。

1996年华为招聘了3000位毕业生，1000位mba。

华为中研部研发管理革命的重点是任职资格体系的推行。

先推行，后平冤，再优化，3-5年内形成自己的合理制度。

ipd流程的核心思想是产品开发是投资行为，产品研发是基于市场的创新。

华为的产品研发是为客户的需求而存在，而不是为了开发人员的技术兴趣而存在。

华为注重在做产品之前先将自主研发可能存在的核心技术点列出来，做核心技术点的研究及形成技术平台，这样很容易形成基于技术平台的多产品齐头并进，快速突破的局面。这就是注重核心技术点积累的优势。

压强原则，企业资源有限，过于分散往往一无所获，伤其十指，不如断其一指，要根据实际情况，在不同的时间段里面，集中所有资源投入到某个领域，强力突破形成局部优势地位，然后逐步扩大，确立全面优势。

华为研发读后感

由于工作一向很紧张，近期才将《华为研发》匆匆的略读了一下，总体感觉《华为研发》还算一本好书，作者文笔一般，写的很真实，第一次有人如此深刻的将华为这个图腾一样的中国企业展此刻咱们面前，但是作者完全是以一个崇拜者角度去写的，全书的气氛激昂，感觉还是没有完全客观的去剖析华为，主观色彩比较浓重。《华为研发》有意回避了很多事情，书中大多数都是用心的正面的。

《华为研发》主要对华为公司自主研发、人才方法、管理结构和竞争策略等四个方面的阐述，向咱们详细说了华为从初创、发展、壮大直到走向世界的深层次原因，并归纳华为研发的经验教训。

《华为研发》讲述了华为公司在成长过程中，艰难前行的自主研发故事，为华为一步一个脚印的成长过程做了令人信服的描绘。

1、华为的第一桶金怎样得来？

2、华为发展历程初期中的几个重要里程碑。

3、华为的几个危机时刻，以及如何转危为安？

4、如何解决自主研发的关键人才和资金问题？

5、华为在创业期与发展期，如何击败竞争对手，脱颖而出？

6、华为的技术优势是如何一步步积累下来的，其内部管理机制是什么？

7、如何构建和完善自主研发的管理体系？

9、华为的用人方法有何特点，如何做到降低内耗，一致对外？

围绕上述十个关键点真实地再现了自华为建立以来，华为人如何破解突破并克服了众多中国企业难于逾越的产品规模化带来的人才和资金困境、研发低速度和低效率等弊病，为中国企业的自主研发积累了丰富而宝贵的实战经验。

第一次略读，笔记如下：

1、华为的价值观：不是“爱祖国”“爱人民”的崇高口号，而是“钟爱家庭，为了追求家庭幸福而发奋”这种普通人平实的追求。那里面包含了许多切实的感触，这就是经历了风雨的人的思维方式。

2、华为成功的简单逻辑：

1）在通信这个高科技行业，主要竞争对手来自欧美企业。

2）高科技行业的特点就是人力资本，知识经济。工厂和生产不是创造利润的主战场，主战场在研发、在技术、在知识，最终在人才，在研发人才，在如何组织好研发人力资本，实现增值。

3、华为不仅仅有研发、技术的创新，其恰当的商务模式也是成功的关键因素。在早期，和其客户——各省市地区的邮电系统建立合资公司。让自我的客户变成自我公司的股东，构成了很好的利益捆绑体，促进了华为销售额每年200%的。爆发式成长。

4、华为是没法复制的。华为的所有这些，原动力都来自任正非的个人魅力。唯有任正非这样惜人才重人才的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样深知财聚人散财散人聚的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样有哲学家思考的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样有狼性精神的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样不断学习并带动组织学习的老板才能成就今日之华为。

5、读了《华为研发》，我有一种很强烈感受，企业要打造核心竞争力，做到基业长青，必须要争夺行业内完全的话语权，在任何环节上都不能受制于人。华为研发的过程就是一个争夺通信领域全部话语权的过程，从通信信令最最底层的协议，芯片做起，到上层的软件应用系统，什么都是你自我说了算，便可做到“倚天一出，莫与争锋”。华为的核心价值就是这些通信设备内部的规则与架构建设，数千研发工程师整体倒腾的就是如何实现这些构想，硬件，软件，系统，工程，莫不如是，华为攻克的领域从程控交换机到接入网，智能网，gsm，数据通信，3g，独步江湖的利器就是由内到外，从下而上，全程把握所有环节的全部话语权。而围绕这这个核心思想，尤为称道的是华为的人力资源体系和股权设计制度。聚才和留才，引进合作伙伴，绝非老板的小恩小惠或是嘘寒问暖所能企及，而是要实实在在的真金白银与体制上的捆绑方式，做到相濡以沫，休戚与共。让企业中每个人都有这样的切身体会，大家都在1条船上，谁都要睁大眼睛，预防铁达尼号的杯具重演。任正非的大智慧体现于此！还有就是企业做大后，一套行之有效的研发管理体系是必不可少的，华为但是花了几架波音客机的价格引入了ibm的ipd，isc，mm，pdm等先进管理经验，让谋定而后动，全员参与成为华为研发的习惯，让研发成为企业发展的主轴。

6、早期体系架构的三原则：

1）权力下放：谁最清楚的事情，谁就就应有较大的发言权。——这个定义准确。

3）线条清晰：从组织结构上保证不好产生官僚主义。——原来官僚主义很多产生于不合理的组织结构。

以上是我个人后感，准备再仔细重读一遍，里面值得学习的地方还有很多。

华为狼道读后感

今天我十分的高兴，因为我读了著名作家夏志强强所编着的《狼道》。

只要一提到狼，人们就会想到它的凶恶、残忍、狡诈，就会想到“狼子野心”、“狼狈为奸”、“狼心狗肺”等等这样一些负面的印象上，事实上，狼有许多不为人认识的优秀品质。比如坚韧――在对付大群的猎物时，狼群往往会在一个合适的区域连续不眠等上几个昼夜，等待最佳时机然后一击必杀；如牺牲精神――狼群为了冲垮马群，不怕牺牲，老弱的狼去撕扯外围壮马的肚皮，即使同归于尽，也毫不畏惧；又比如合作精神――一只狼根本不是一头虎的对手，可四五只狼合作却足以逼退甚至杀死比它们强大得多的老虎，正所谓“恶虎难敌群狼”。在残酷的竞争的环境中，狼族凭借坚韧、玩强、忠诚、合作、牺牲等自然界最优秀的个体素质与最卓越的团队精神，成为最有生命力和竞争力的种群，成为个性张扬的强者。它们与恶劣的自然环境战斗；与强大如狮、虎的天敌战斗；与荷枪实弹的人类战斗。在自然界的残酷竞争中它们始终牢牢占据着食物链金字塔的顶端，始终占据着强者的地位，从而雄行天下。

在人类历史中，有不少游牧民族在与狼的长期斗争中学习了狼的'不少智慧与精神，最著名的莫过于一代天骄成吉思汗领导下的蒙古民族，他们拥有狼的精神，采用狼的战术，统一了整个中国，称霸于东方世界。

过长时间的安逸生活，使得现代人渐渐丧失了血液中存在的类似狼的狼性与智慧的东西，所以最近几年很多人开始呼吁人类重新向狼学习，以增强在生活、工作中的竞争力。

军队需要狼性，坚韧的性格，顽强的耐力，勇猛的作风，严格的纪律都是我们现代化部队不可缺少的特点，世界上但凡著名的军队都被冠上了“虎狼之师”的称号。

企业竞争也需要狼性，把握机会的能力，应变的技艺、敏锐的眼光，这些都是一个成功的企业家所必需的素质。

生活中当然也需要狼性，有目标、有野心、肯吃苦、重节义，这些都是成功人士所需要拥有的优秀品质。

要想成功，我们不但要学习狼的品性，更要学习狼的智慧。从狼身上，我们能找到人在世界上生活、发展所需要的各种素质，比如坚韧、顽强、耐心战斗、牺牲精神等等。通过对狼群的了解我们能学习团队竞争所需要的全部智慧，比如合作、策略、沟通、危机等等。在竞争中，一个人如果拥有这种智慧，则他强大的力量足以打败任何强大对手；一个团队如果具有了这种精神，那它将无往而不胜，开创出属于自己的辉煌事业。

让我们感谢狼，在这样一个竞争激烈，淘汰残酷的社会，是它给了我们一个学习的机会和榜样，也从而多了一份发展与成功的可能。

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华为研发读后感

《华为研发》这本书讲述的是华为的领头人任正非是如何白手起家从被骗200万开始一首创建华为这个巨型企业。读完这本书，使我们深入了解了华为公司在高速成长的过程中的惊心动魄、跌宕起伏、艰难前行的自主研发的心路历程。

其中让我感受最深的就是，华为这个企业对待市场和技术人才的方法和态度。在市场上华为做到“市场为先，客户为大”，其实也就是我们所说的“客户就是上帝”。对于人才方面，华为提供丰盛饭菜、洗澡条件等等，这些小恩小惠的措施后不仅使得员工倍感温暖，同时也体现了华为这个企业对待员工的态度――重视人才。

在华为迅速的崛起中，会遇到许许多多的竞争对手，在这些与竞争对手的较量并最终取得胜利这一点看起来，华为相对于其他企业所具有的优势在于有良好的产品质量，稳定的持续增长的技术人才以及合理的分配制度。同时企业的内部运营机制解决了短期利益分配问题；企业家的追求解决了企业长远发展目标的问题；具有正向激励机制，解决了企业发展驱动力问题。在经历过这些坎坷的经历后铸就了华为这个企业的成功。

通过《华为研发》一书的对于华为企业的剖析，使得我们懂得企业的生存是依靠产品的不断创新，而要保持企业的长期稳健的持久发展则需要依靠持续不断的研发。

《华为研发》一书中有许多值得我们学习以及借鉴的地方。让我学会了放弃，学会了付出，学会了任总身上的那种胸怀与气魄，学会了他身上的那种无私与敬业。

华为研发读后感

华为为什么会成功？靠的是研发么？不全是。

那靠的是什么呢？书中提到，华为当时很多产品都卖到农村，正因在一线城市，华为是没有机会的。

而农村这块市场，像思科这样的企业是不屑于做的。

正是广大的农村市场，培育了华为这样的企业。

华为对于市场的明白，十分透彻的。

首先，华为的客户主要是运营商，他们很担心制造电信设备的核心技术掌握在外国人手中，因此他们十分支持像华为这样的企业。只要技术达标了，他们是十分乐意采购华为的设备。

另外国外的设备价格太高，维护费用也太高。而华为的低价格也为自我赢得了不小的市场份额。

华为在大方向上走对了，在小方向上只要不出大问题就能够了。

在技术研发上，华为始终坚持自主研发和外部购买相结合的方法。

在外部购买上，华为的做法很有意思，如果没有工程师购买了外部的一些代码，从而解决了自我工作中的问题，华为是很鼓励的。

这点相对于国内有些企业，想方设法克扣工程师的工资相比，是相当的大度的。

华为读后感

任正非的信，真挚而诚恳，既清晰、准确地传递了公司员工应遵循的价值观，又耐心细致地忠告华为员工应遵守的规则，应保持的心态，以及可能碰到的困难，解决问题的方法，个人成长路径，如何提升自身价值等等。可谓语重心长，循循善诱。一个开放、民主、实效、学习型的组织，一个亲切赤诚、爱才重才、系统思维、民主管理的长者形象，跃然纸上，力透纸背。这不仅是一篇管理范文、有效沟通华章、更是一篇卓越营销典范。通读几遍，越读越有感悟，越读越有滋味。

1、何谓管理？管：管好自己，以身作则；理：理清思路，理解执行。

2、企业文化、价值观、绩效考核都要靠人来执行，而人是依赖环境不断调节自己状态的，所以，营造积极主动、乐观向上、传递正能量的环境，互相影响、批评与自我批评，尊重人、崇尚创新，比单向传播效果更好。执行靠的是发自内心的自愿、自发、自动、自悟，外力只能影响，却很难改变。营造互相影响和改变的环境是形成团体意识的关键。传递正能量才能激发战斗力。

3、系统思维、大局观、换位思考、开放性心态是形成团队认同和竞争力的基础，也是互相信任、理解、融合，共同遵守规则的必要条件，对传播企业价值观，形成团队精神，做人做事都大有裨益。

4、坦诚热忱、发自内心的正面鼓励、欣赏、帮助、关怀，永远比抱怨、说教、惩罚更有效。

5、明确的目标，设计良好的成长路径，相对公平的自由环境，对于激发人的'潜能、认同人的价值、磨砺人的意志、发挥人的优势，进而，凝聚团队战斗力，形成核心竞争力，是必要的。

6、一个优秀的团队，每一个人都要具备的意识：感恩、认同、维护发展平台；责任感和使命感、团结协作、理解信任、自发学习、批评与自我批评、遵守规则、放平心态、踏踏实实、一丝不苟，勇于承担，系统思维、严于律己。总之，合力做大平台，你的舞台才能更大；自动主动承担责任，开放学习，勤于反省，才能发挥你的优势和价值。

华为狼道读后感

正如《狼道》书中所说：“狼的力量来自于团队，团队的力量可以战胜一切。”企业之间的竞争对手尚且可以组成团队，那么企业内部员工之间更应向狼学习。在狼成功捕猎过程的众多因素中，严密有序的集体组织和高效的团队协作是其中最明显和最重要的因素。这些东西，很值得我们团队来学习。

狼者，群动之族。攻击目标既定，群狼起而攻之。头狼号令之前，群狼各就其位，欲动而先静，欲行而先止，且各司其职，嚎声起伏而互为呼应，默契配合，有序而不乱。头狼昂首一呼，则主攻者奋勇向前，佯攻者避实就虚，助攻者蠢蠢欲动，后备者厉声而嚎以壮其威。

现在，在日益激烈的市场经济竞争中，狼的这种“打群架”的现象正被越来越多的人所关注。以前，外国人对我们的认识是：一个中国人是一条龙，一群中国人是一条虫，为什么？因为我们没有将团队的力量发扬光大，内耗比较多。而一群狼团结拼搏，和谐协作，共同发展的团队精神是一种可怕的力量。这种群体的力量正是我们团体所需要追求的。同样，为了达到我们的目标，每个团体成员就要像狼一样团结协作，具体就是团队中的每个成员都应该清楚个人和团队的共同目标，明确自个的角色定位和在组织中的作用。团队的目标就是要创造出比团队成员个人所能创造出的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。这就需要团队的每个成员都具有团队精神。那么，何谓团队精神？团队精神就是所有团队成员都为了一个共同的目标，自觉地担负起自己的责任，并甘愿为了团队而牺牲自己的某些利益。分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能是团队精神的具体表现。

在一个团队中，所有的活动都要围绕一个共同的目标展开。但团队的各个部分甚至每一个人都是相对独立的，它们都有自己的目标和任务，都要独当一面。我们团队中的每一个员工都不能以自己为中心，千万不要自以为是，因为个人好比大海里面的一滴水一样，离开大海很快就会干涸消失了。团队为员工提供了施展自己才华的机会和舞台，提供了实现理想的机会。但作为团队的一员，员工一定要时刻铭记自己的职责和使命。员工只是团队的一员，即使再受重视，再有才华，也不能以自我为中心。团队的性质决定了每个员工只是团队的一部分，而不是整体。员工的所有工作都应该是以实现团队的目标为中心的。

狼的团队中相当注重和谐。为了生存，狼一直保持与自然环境和谐共生的关系，不参与无谓的纷争与冲突。西可对内倡导团结互助，对外强调协同合作、和谐共生。狼，是陆地上生物中最高的食物链终结者之一。由于有狼的存在，其他野生动物才得以淘汰老、弱、病、残的不良族群；也因为有狼的威胁存在，其他野生动物才被迫进化得更加优秀，以免被狼淘汰。所以，是狼使生态处于一种平衡状态。在我们的生活中，随着工作竞争的日趋激烈、市场经济的国际化，“羊”如果没有了“人”的保护，已经无法生存了。欲独立自由，就不能做“羊”，而要做“狼”。在企业界，越来越多的企业领导者和管理者把“狼道”精神引入到企业文化之中，以面对竞争日益激烈的市场。我们在打造成功的团队中，意识到个人有优点也有缺点，所以尊重人和人之间的差异是和谐的体现。要知道最优秀的团队，并不是最优秀的员工组成的、而是由各个成员团结协作，扬长避短来组建的。譬如在西游记这个团队中，如果猪八戒和沙憎俩个跟孙悟空一模一样的优秀，那么在三打白骨精后这个团队就该解散了，西天取经只有失败的结局。每个人都有自己的优点和缺点，世界上根本不存在完美的人，但是我们能够充分了解自己的优点和缺点，并能够发挥自己的优点，改善自己的缺点，就应该说已经接近完美了。在任何环境之下，优点和缺点都会对人产生一定的影响，并且决定了别人对自己的态度，阻碍或者帮助实现目标，完成工作。一个优秀的员工，要根据不同的环境和不同的情况，灵活面对自身的优缺点，也就是说：尽量用优点来面对环境，当工作环境需要你面对自己的缺点时，也不要逃避。需要改正缺点时，要毫不犹豫地去改正。虽然这些做起来很难，但优秀的员工一定会去做，即使结果是失败，也能够在这个过程中受到教益。

培养密切的团队成员关系。成功的团队彼此融洽交流，而且知道发生冲突和矛盾时该如何处理，工作中能互相支援，并且能够互相鼓励，以最佳状态奉献全队。把自己内心的想法告诉大家，是我们团队沟通的基本的一条。我们明白，诚恳的批评有助于个人和全队技能的提高。我们大家对于团队中出现的问题，要善于“吾日三省吾身”，我们要从“知过则改”升华到“闻过则喜”。特别要学会宽容，遇到摩擦，多从自身找找原因，即使真是对方的过错，也要学会换位思考，体现出容人的雅量。陆地上最广阔的是海洋，比海洋还广阔的是天空，比天空更广阔的是人的胸怀。金无足赤，人无完人，贵在严于律己，宽以待人。这样搞好了团队的协作工作，我们就能以快乐的工作态度来迎接新的挑战，和企业一道共同发展。从而达到生活和工作双赢的好局面，这同时也是我们人生价值的体现，也是我们团队精神的体现。

学习狼道精神就是要认识生存的必需及群体的力量。我们不需要象狼那样活着，但我们应该学习狼的精神：团结，依靠团队的力量，团队不是哪个人的断然行事的功利场，更不是被对手轻易打倒的牺牲品，团队就是团队，充分利用团队的'力量才能战胜一切一团难，创造美好的明天！

华为研发读后感

由于工作一向很紧张，近期才将《华为研发》匆匆的略读了一下，总体感觉《华为研发》还算一本好书，作者文笔一般，写的很真实，第一次有人如此深刻的将华为这个图腾一样的中国企业展此刻咱们面前，但是作者完全是以一个崇拜者角度去写的，全书的气氛激昂，感觉还是没有完全客观的去剖析华为，主观色彩比较浓重。《华为研发》有意回避了很多事情，书中大多数都是用心的正面的。

《华为研发》主要对华为公司自主研发、人才方法、管理结构和竞争策略等四个方面的阐述，向咱们详细说了华为从初创、发展、壮大直到走向世界的深层次原因，并归纳华为研发的经验教训。

《华为研发》讲述了华为公司在成长过程中，艰难前行的自主研发故事，为华为一步一个脚印的成长过程做了令人信服的描绘。copyright8。请保留此来源，多谢。

1。华为的第一桶金怎样得来?

2。华为发展历程初期中的几个重要里程碑。

3。华为的几个危机时刻，以及如何转危为安?

4。如何解决自主研发的关键人才和资金问题?

5。华为在创业期与发展期，如何击败竞争对手，脱颖而出?

6。华为的技术优势是如何一步步积累下来的，其内部管理机制是什么?

7。如何构建和完善自主研发的管理体系?

9。华为的用人方法有何特点，如何做到降低内耗，一致对外?

围绕上述十个关键点真实地再现了自华为建立以来，华为人如何破解突破并克服了众多中国企业难于逾越的产品规模化带来的人才和资金困境、研发低速度和低效率等弊病，为中国企业的自主研发积累了丰富而宝贵的实战经验。

第一次略读，笔记如下:。

1。华为的价值观:不是“爱祖国”“爱人民”的崇高口号，而是“钟爱家庭，为了追求家庭幸福而发奋”这种普通人平实的追求。那里面包含了许多切实的感触，这就是经历了风雨的人的思维方式。

2。华为成功的简单逻辑:。

1)在通信这个高科技行业，主要竞争对手来自欧美企业。

2)高科技行业的特点就是人力资本，知识经济。工厂和生产不是创造利润的主战场，主战场在研发、在技术、在知识，最终在人才，在研发人才，在如何组织好研发人力资本，实现增值。

3。华为不仅仅有研发、技术的创新，其恰当的商务模式也是成功的关键因素。在早期，和其客户--各省市地区的邮电系统建立合资公司。让自我的客户变成自我公司的股东，构成了很好的利益捆绑体，促进了华为销售额每年200%的爆发式成长。

4。华为是没法复制的。华为的所有这些，原动力都来自任正非的个人魅力。唯有任正非这样惜人才重人才的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样深知财聚人散财散人聚的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样有哲学家思考的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样有狼性精神的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样不断学习并带动组织学习的老板才能成就今日之华为。

全员参与成为华为研发的习惯让研发成为企业发展的主轴。

6。早期体系架构的三原则:。

1)权力下放:谁最清楚的事情，谁就就应有较大的发言权。--这个定义准确。

3)线条清晰:从组织结构上保证不好产生官僚主义。--原来官僚主义很多产生于不合理的组织结构。

以上是我个人读后感，准备再仔细重读一遍，里面值得学习的地方还有很多。