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企业激励机制有哪些 企业激励机制方案(优秀5篇)

时间:2023-10-07 19:51:33 作者:笔砚 企业激励机制有哪些 企业激励机制方案(优秀5篇)

每个人都曾试图在平淡的学习、工作和生活中写一篇文章。写作是培养人的观察、联想、想象、思维和记忆的重要手段。那么我们该如何写一篇较为完美的范文呢?下面我给大家整理了一些优秀范文,希望能够帮助到大家,我们一起来看一看吧。

企业激励机制有哪些篇一

在分析激励员工的各种策略前,我们不妨先就“对人的认识的假设”做一个分析。

“经济人”假设源于亚当·斯密的思想。亚当·斯密认为,人的行为动机根源于经济诱因,人都要争取最大的经济利益,工作就是为了取得经济报酬,并认为,在自由经济制度中,经济活动的主题是体现人类利己主义本性的个人,经济人假设也就是麦格雷戈归纳的x理论中的人性假设。

从1924年到1932年,梅奥(georgeeltonmyao)在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的试验研究——霍桑试验。霍桑试验的研究结果表明,影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件,而是工作中的人际关系。

在霍桑试验的基础上,梅奥否定了科学管理理论对于工人的“经济人”假设,提出了“社会人”假设。梅奥指出:人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机,还追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等,而后者更为重要。因此梅奥认为:管理的关键在于提高工人的满意度。工人的满意度是决定劳动生产率的首位因素,而生产条件、工资报酬只是第二位的。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足,不仅包括物质需求,还包括精神需求。职工的满意度越高,其士气就越高,从而生产效率就越高。梅奥发现了霍桑效应,开创了人际关系理论,建立了“社会人”假设。在“经济人”假设基础上有了一个巨大进步。

“自我实现的人”是心理学家马斯洛提出的假设。所谓自我实现人是指人都需要发挥自己的潜力,表现自己的才能,这样人才会感到满足。这种观点认为管理者是一个采访者,管理的任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性最能满足人自我现实的需求。这种观点是建立在认为人是勤奋、有才能、有潜力基础上。

基于对以上几种“对人的认识的假设”,我们不难看出制定出合理有效的激励策略的重要性,对于不同的人运用不同的激励策略从而满足员工不同层次的需求,使其能力发挥最大化。

薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬,其中固定薪酬根据不同情况又可包括为基薪、津贴、福利等。浮动薪酬包括奖金、佣金等。不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分,更重要的是对员工不同的作用。例如:有的体现公平和保障,有的用以吸引和保持重要人才,还有的实现长期激励和约束。

从管理的角度出发,对于企业的管理是针对企业员工进行的,管理的最终目的是为企业带来效益,所以在管理中我们应该尊重每个员工的个体付出方式。当员工的利益以一个个体形式出现的时候,管理者往往会以全体员工的整体利益为借口加以拒绝,通常都会说“你要是不干了你就走,我们不愁招不到人,”你给我们的企业带不来什么效益,”这就会使员工觉得“重视员工价值和地位”的口号是空的。

显然,如果管理者不重视员工感受,不尊重员工,就会大大打击员工的积极性,使他们的工作仅仅为了获得报酬,激励作用从此大大削弱。这时,懒惰和不负责任等情况随之发生。尊重是加速员自信力爆发的催化剂,上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量,他有助于企业员工之间的和谐,有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励,就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性。作为一种积极的诱因,就有可能达到积极的、向上的激励作用。因此,要对员工不断地树立高目标的工作要求,才能启发他们内心深处的动力。每个人实际上除了金钱目标外,还有如成就目标等。管理就是要将每个人内心深处的。这种或隐或现的目标挖掘出来,并协助他们制定详细的实施步骤,在随后的工作中引导和帮助他们实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实施时,他们就会对企业的发展产生热切的关注,产生强大的责任感,平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

市场经济的发展随着信息化、数字化和网络化的涉入,早已不是看效益说利润了。更多是注重企业整体素质的加强,这样就可以使企业在长久的发展中有更好的立足点。对于实际的管理手段,目的是要加强员工知识结构的调整,让丰富的实践经验结合最先进的理论知识和管理知识,培养他们的工作能力,提高工作效率,让员工更多在自己的岗位中实现自身的价值。

这就需要领导干部一方面在实践中不断丰富和积累知识,另一方面也要不断的加强学习,树立“终身教育”的思想,变“一时一地”的学习,为“随时随地”的学习;对单位一般员工可采取自学和加强职业培训的力度;对各类人才也可以进行脱产学习、参观考察,进党校或高等院校深造等激励措施,作为一个跨世纪的人才也应掌握必要的外语和计算机知识,能够利用因特网获得各类信息。

工作的本身要具有挑战和激励的性质。这样才能更好地发挥员工投入工作的积极性,因此管理者要考虑怎样才能使工作本身更具有挑战性,让员工在工作中有一种更积极的热情,让员工实现自我的价值。管理者要进行“工作设计”,让工作的内容丰富和扩大化,为企业的总体利益带来更多的效益。还可以通过员工与岗位的双向选择,使员工对自己的工作有一定的选择权。

现代企业人力资源管理的研究实践证明,员工都有参与管理的愿望和热情,所以,要创造一切机会让员工参与到企业管理中,充分、积极的调动他们的工作热情。毫无疑问,很少人有参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此,让员工恰当的参与管理,既能激励员工,又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与,形成对员工的归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

加强员工的团队精神有一个非常有效的方法,就是关于“团队”这个论题不定期的让员工交流一些想法,如提交一个设计团队的感悟,将员工提交的每一个感悟都挂在办公室显眼的位置,这样就可创造一个以团队为导向的氛围。

此外,也可照一张全体员工的合影,把照片放大并悬挂在很显眼的位置。这会让员工产生自豪感,大多数人都喜欢被视为团队的一部分。此外,在工作中,尽量设定以团队驱动力为导向的目标。人们为了一个共同目标而奋斗肯定能增加团队精神,因为他们必须依靠别人,也要准备让别人依靠。

从科学的管理角度出发,人力资源管理是一门管理艺术,是借用最科学的手段,灵活的调动企业内部人员的情绪到工作的环境中去。将企业的效益看成是每个员工共同努力创造的,这样就会更加影响员工的个人工作前途和对员工的鼓励深度。

因此,在企业发展中要改变管理思路,采取多种激励机制,把激励机制的手段和目标结合起来,建立起适合企业发展特色、员工需求和市场发展目标的激励体系,让企业收获好的效益。

企业激励机制有哪些篇二

引导语:激励是对员工潜能的开发,它完全不同于自然资源和资本资源的开发,无法用精确的计算来进行预测、计划和控制。那么应该激励员工怎么设计呢?下面是小编为你带来的企业员工激励方案设计步骤,希望对你有所帮助。

一、员工的基本需要

激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的,不同的人有不同的需要,员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力,当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的,这样才能起到激励的作用。因此,建立合理有效的激励机制,就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究,采取多方面的激励途径和方法与之相适应,在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。

二、激励的基本方式

一般来说,根据需求的不同,可将激励分为四大类;成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。

(一)成就激励

近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中,成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提,越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存,更多的是为了获得一种成就感,从实际意义上来说,成就激励是员工激励中一类非常重要的内容企业员工激励方案设计企业员工激励方案设计。成就激励依据它作用的不同,又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。

(二)能力激励

在满足人的需求时,不可能每一个层次的需求都全部得到满足,只要满足其部分需要,作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此,企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力,从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如,培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式,通过培训,可以提高员工实际目标的能力,为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前,在许多大公司中,培训已成为一种正式奖励,以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如,工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式,让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作,通过这种方式安排的工作,不仅可以大大提高工作效率,而且会产生很好的激励作用,但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长,并具备良好的工作掌握能力,只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。

(三)环境激励

倡导以人为本的激励机制必须多方了解员工的需要,包括员工对工作环境的需求。环境包括企业文化环境和客观工作环境两个范畴。满足员工的环境方面的需求,一是政策环境与企业文化激励。公司的政策环境与企业文化息息相关,企业应力求建立一种重视人力资源,把职工当作“社会人”、“决策人”甚至是“自己人”,最大限度地发挥员工的潜力,调动他们的'积极性、主动性和创造性的文化氛围,并在这样的企业文化的大环境下确立本企业的政策环境。二是客观环境激励。员工的客观环境是指员工的工作环境、办公设备、环境卫生等方面。为员工创造一个优美、安静和舒适的客观环境能大大地提高员工的工作效率。

(四)物质激励

物质激励是最普通的和最为人熟知的一种激励方式,它主要包括薪酬、福利待遇等方面,是一种基本的激励手段。物质激励决定着员工基本需要的满足程度,并进而影响到其社会地位、社会交往、自我实现等高层次需要的满足。因此,企业经营者应在以人为本的激励机制中针对物质激励进行重点的研究企业员工激励方案设计员工激励以往传统的简单涨工资、发奖金的方式由于不能明晰激励理论中的激励和保证作用,因而成效并不显著,很多企业已经摒弃了这些作法,取而代之以崭新的体现以人为本的管理思想的激励方式。如:现金期权制的激励,这种激励方式是以科学合理的考核指标为基础,承诺经营者在指标达成后给以一定方式的现金奖励,但奖励是分期或延期兑现。这种激励方式往往和年薪制或者风险抵押等相结合,采用“传统支薪制+支付方式创新”的模式,使以往的短期激励变成长期激励,不仅可以使员工长期保持良好的工作热情,而且可以避免工作中的短期行为。员工持股制的方式可以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配,具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求,因此可以产生巨大的激励作用。

其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。

三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题

(一)物质激励要和精神激励相结合

物质激励是通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等为正激励,罚款等为负激励。物质需要作为人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励作为激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励方式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立,“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费多,预期目的却并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。尤其是一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励,极大地抹杀了员工的积极性。而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。我们都知道人类除了有物质上的需要外还有精神方面的需要,因此企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性企业员工激励方案设计企业员工激励方案设计。

(二)建立多跑道、多层次激励机制

激励机制是一个开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。以联想集团为例,联想多层次激励机制的实施是创造奇迹的一个秘方。这表现在他们在不同时期有不同的激励机制。公司对80年代第一代联想人主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足。进入90年代以后,根据新一代的联想人对物质要求更为强烈、并有很强的自我意识的特点联想制定了新的、合理的、有效的激励方案,那就是多一点空间、多一点办法,根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资、奖金远远高于他们的上司,使他们能安心现有的工作,不再认为只有做官才能体现价值从而煞费苦心往领导岗位上发展。因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值,这样他们就会把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去,进而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪,一定要激励多条跑道,这样才能使员工真正安心在自己的岗位上工作。

(三)充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

总之,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,多方分析研究,采取多项措施和方法,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适合企业特点、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

构建现代企业激励机制的一些思考激励对于调动企业全体员工的积极性起着关键的作用,如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要。我们从一些实际常见的企业激励问题分析出发,来思考一下什么是可行的激励机制。

(一)确定以经济利益为核心的激励机制,但高薪是否为强劲的激励措施?

现代企业中有很多人有一种错误的认识,象员工的激励问题,认为只要给他们汽车,房子,高薪等物质利益,就能留住员工,激励员工,其他的一切问题也都好解决。但情况并不是这样。

高薪并不是有效的激励措施

显而易见的问题,一个员工在企业中取得工资的多少和怎么取得是完全不同的两码事。企业老总给员工无论多少工资,并不能保证此员工一定卖力地为他效劳,即使他出于感恩也许会卖命地给你干。让我设想一下两种工资机制。一种是给员工固定工资,但没有奖金;另一种是没有固定工资,但依据员工业绩,从利润中提成。设想一下,不说两个工资机制下员工的个人收入,但从员工的工作态度上,两者肯定有所差别。

从员工角度来说,他更愿意从事一种有固定收入的工作,因此他更偏好于到设置第一种工资机制的单位工作;但从企业角度看,第二种工资机制更利于激励员工。因此,在设计企业激励机制时,要明确拿多少和怎么拿的区别。

低薪也是筛选员工有效的机制

新设公司和比较成熟的大公司之间的激励机制应有所不同。对于一个新设公司来说,资金实力不强,现金流量一般而言比较紧张,而且新设公司较难从金融机构贷到资金。因此,新设公司应当减少在现金方面的支出企业员工激励方案设计企业员工激励方案设计。高薪对新设公司而言不太可行。

对于一个新设公司,招聘员工时要挑取有创新进去能力和一定冒险精神事业心强的人,并且低薪将那些只图物质利益的人拒之门外,摆在新设公司面前较重要的问题是如何将短期激励和长期激励较好地结合起来,稳定员工队伍。这本身有利于保持整个队伍的士气。

应设计实际可行的薪酬方案

企业内部不同的员工,其个人偏好也有所不同。对于公司自己认为应当培养核心员工的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般员工,收入方面的奖励可达到其努力工作的目标。而对于不同年龄的员工,也应采用不同的激励方式。一个较大年龄的员工来应聘,他不可能奔着事业来的,对于这样的员工,薪酬而非股权才是更合适的激励。而且,对于他们而言,追求稳定性是该年龄层次的特点,另外,工资构成上,固定工资要占较大的比例,奖金比例适当地降低一些更为实用。

而对于大学毕业生来说,提供一个让其充分发挥才能和潜力的环境以及职位上的激励更为有效。对于这样的人,工资的构成中固定工资比例小一些,而奖金比例应高一些,不失为一种更好的措施。

(二)激励也需技巧,克服激励过程中常遇见的问题

企业老总们都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性来为他们工作,但实际的激励效果却不那么明显。他们往往单凭经验或感觉行事,常常步入无效激励的胡同。

问题之二:物质激励与精神激励有失偏重,形式单一现实中,一些企业老总并不总是考虑员工的内心需要,即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次,不分形象,不分时期,都给予物质激励,形式单一,造成激励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财,激励效果也不尽如人意。因此,在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合,必须在形式上多样化,这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前,一定要搞清楚员工最需要什么,而且想方设法满足他,并且形式灵活,才能有利于激励效果。

问题之三:轮流坐庄搞平衡,挫伤了先进员工的工作积极性企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量,评先评优轮流坐庄,今年你当,明年我当,年年如此,年年走过场,先进不再带头,后进保持着落后,激励成为可有可无的工具。

问题之四:缺乏考核依据,激励成为无源之水一些企业管理制度不健全,没有工作标准,难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时,领导一拍脑袋,就发奖金,多少研究一下就敲定。大多的企业比较流行的做法是,“当官”的多拿一些,员工少拿一些。奖金成了“大锅饭”,发了白发。激励下属应当有依据,这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机制,要让员工明确工作目标,并且清楚实现目标后能得到什么回报,这才能调动大家积极性,促进企业的发展。

企业激励机制有哪些篇三

一、企业管理激励机制中存在的诸多问题

(1)薪酬体系不够完善。现如今,我国大多数企业员工的薪酬制度都是和员工的职务联系在一起的。然而,现有的薪酬体系中未能反映出员工为企业做出的贡献。特别是在很多中小型企业中,薪酬制度是和岗位相关联的。在实际生活中,很多企业都是在员工晋升时才会增加一点的薪酬。经过实践证明,薪酬体系的不完善将会直接阻碍企业员工的内在潜能的发挥。

(2)缺少合理的考核机制。想要企业管理中的激励机制发挥出应有的作用,那么就必须将激励机制和考核机制相结合。一般来说,由于企业没有考核机制,缺少对员工日常工作的考核,使得员工职位的晋升或者下岗都会根据管理者的心情来决定,缺少合理的制度对其进行约束。

(3)激励形式过于单一。我国很多企业中,特别是在一些中小型企业中,企业的管理者通常裁员物质激励的方式对员工加以奖励,长时间使用此机制,就不会对员工所关心的问题取进行了解,从而打消了企业员工工作的积极性,并没有充分挖掘出员工的潜能。同时,员工的'自尊心、动力等都得不到满足,而且也没有充分调动员工工作的主动性和积极性,进而引发很多阻碍企业发展的问题,形成一些错误的认识。

(4)企业员工素质较低。目前,我国很多企业都会定期安排员工去参加各种培训。企业对于学习什么专业,并没有做出特殊的要求,一旦企业同意,不脱离实际就可以参加培训。但是,在实际生活中,由于员工学习的专业不同,而且也没有和企业的发展有效的结合在一起,最终员工学到的知识和企业发展没有任何关系,更不能起到促进企业发展的作用。企业尽管投入大量的资金让员工参加培训学习,但是却没有取得良好的培训效果。

(5)企业员工晋升缺少竞争机制。目前,我国大多数企业,尤其是中小型企业都不会实行公开招聘的方式,大多数都是安排企业领导的子女或者是企业管理层以上的领导介绍的人员,还有很多托关系进入企业的。这些没有经过正规的招聘开始工作后,工作态度不够认真,同时更不会积极、主动的去工作,导致员工的工作效率非常低。企业在晋升职工方面,更是缺少公开、透明,导致员工在工作过程中,没有形成良好的竞争意识。

二、完善企业管理中激励机制的有效措施

(1)完善薪酬体系。现如今,企业管理中的激励机制作用的非常大的,成为管理工作中不可缺少的一部分。目前,现有的激励机制并不科学,需要完善。具体可以做到以下几点:第一,制定标准的职位管理体系,主要包含职位的设立、职位的高低、晋升的条件等;第二,认真做好职位评估工作;第三,由于企业的员工为企业做出的努力和贡献有所不同,因此,应该根据员工所做出的贡献给予相应的报酬,让员工对自己的职位越来越重视,而且员工也可以使将所得的薪酬作为提高自身能力的动力。总的说来,员工要真正认识到自己所做的贡献努力,为自己制定一个合理的工作目标,只有这样,才有利于员工的发展,才会使企业在激烈的竞争市场中站稳脚步,为企业获得更大的利益。

(2)建立透明的用人机制。针对企业员工在招聘和晋升上没有压力问题来说,企业需要建立透明的用人机制,同时要始终坚持公平、公正、公开的原则,具体可以做到以下两点:第一,针对社会上的大众人员公开进行招聘,同时还要择优录取;第二,建立并不断完善职位晋升制度,提拔有才能的员工。只有建立透明的用人机制,才可以不断促进员工学习,从而使员工的整体素质也得到提高。

(3)对不同的人要使用不同的激励机制。从根本上提高企业员工的积极性和主动性是企业建立激励机制的根本目的。但是,在实际生活中,影响员工积极性和主动性提高的因素有很多,例如领导关系、人员关系、工作环境等。一方面,由于企业的性质不同,导致这些影响因素也会产生不同的影响;另一方面,由于员工的年龄、学历等具有很大的差别,因此,企业要根据企业的发展特点,并结合员工的自身特点,制定并实行差别激励机制。

(4)不断完善考核机制。企业在管理过程中,不仅要建立完善的激励机制,而且还要和完善的考核机制相结合,只有两种机制相结合,才可以对员工的工作业绩进行合理、准确的考核,同时,根据考核的成绩,对员工进行相应的奖励和惩罚。

企业激励机制有哪些篇四

行为科学认为,激励可以调动人积极性,激发人的热情,使职工积极投入生产当中去,为油田的发展做出贡献。那么,如何建立有效的激励机制呢?应从以下几点入手:

按部就班的工作最能消磨斗志,要职工有振奋表现,必须使工作富于挑战性。领导要指导职工在工作中成长,为他们提供学习新技能的机会。同时,还要确保职工得到相应的学习新技术的机会,以便把工作做得最好。凡投身于领导技术的工作部门,一般都令人士气高昂。拥有本行业最先进的技术,职工会引以为豪,如果他们能自豪地夸耀自己的工作,这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。

这些信息包括企业的整体目标任务,需要专业部门完成的工作及职工个人必须着重解决的具体问题。由于做实际工作的职工是这项工作的专家。所以,领导必须听取职工的意见,邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使职工感到他们是参与经营的一分子,还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分,激励作用更明显。

这种祝贺要及时,要说得具体。如果不能亲自表示祝贺,领导应该写张便条,赞扬职工的良好表现。书面形式的祝贺能使职工看得见领导的。赏识,那份“良好的心理感受”更会持久一些。同时,领导还应该公开表彰职工,引起更多职工的关注和赞许。例如,信息中心市场化用工人员陈晶同志,在20xx年3月,被借到团省委为其制作多媒体汇报,历时半个月带病圆满地完成了任务,受到了团省委的一致好评。同年,该同志被团省委授予省优秀共青团员称号。中心领导借此契机,大力宣传陈晶同志勤奋自学、刻苦钻研的先进事迹,在中心召开的“读书创新、沟通无限,信息中心‘五?四’交流会”上,中心领导对她进行了表彰通报,并颁发了奖品。

企业的管理就是对人的管理,人是企业的第一要素。能否理解人、关心人,激发职工的工作热情,是实现“四个过渡”的前提。这就对企业的领导干部提出的更高要求,作为一个领导者要经常深入基层,了解群众最关心的热点难点问题,化解矛盾。要把管人、管事、管思想统一起来。抓管理从关心群众疾苦,为群众办实事入手,化解由工作、生活等问题带来的思想上的矛盾,理顺情绪。做到“四个到场”,即:婚丧事要到场,职工病重要到场,家庭纠纷要到场,节日慰问要到场。20xx年,中心领导走访慰问、参加婚丧喜事50多人次,找职工谈心70多人次,解决职工思想问题20余个,使广大职工心情舒畅,思想稳定。

我们知道市场的竞争,就是人才的竞争,谁掌握了人才谁就掌握了市场。在人才的使用上,企业的领导者要胸襟宽阔,不拘文凭、不拘年龄,只要是企业需要的,就大胆的使用。在使用过程中,要使人尽其所长。我们选用一个人,主要是使他发挥自己的优点;至于他的缺点,只要不影响到工作,不影响到别人发挥积极性,就不发求之过严。一个人的优点和缺点是相对的,是发展变化的。这就是说,一个人的优点和缺点,要发生作用,必须具备一定的条件。企业的管理组织的宗旨是要创造条件,发挥各级管理人员的优点,并尽可能地抑制其缺点。我们经常看到有些企业,由于用人不当,把那些只会说而不会做的人提拔到重要的管理职务上,造成企业内真正能干的人不安心工作,失去了工作的主动性、创造性和积极性,甚至纷纷要求离职。长此以往,会毁掉企业的灵魂和活力。对那些只会奉承阿臾,但又无实际工作能力的人。对那些只会吹牛说谎,诽谤别人的人。企业应该防范,如果企业纵容这种人,就等于堵塞了企业进一步发展的通道。

按劳取酬,易岗易薪,是新形势下新的新酬制度,它对激发职工的工作热情,调动职工生产积极性具有深远意义,有利于形成人与人,岗与岗之间良性的竞争机制。对此,我们结合实际,在中心内部实行了聘任制度,为职工搭建一个展示自己的平台。让那些技术水平高,有实际经验的技术人员脱颖而出,聘其到工程师岗位上,和其他工程师享有同等待遇,使他们深感组织对他们的信任与关怀,激发了他们的工作热情。如职工李国友,过去是技校毕业,文凭底,晋中级职称没有希望。但他以顽强的毅力坚持自学,刻苦钻研技术,读上千本业务书籍,练就了一身过硬的本领,被评为局自学成材标兵。他是中心的技术骨干,业务上的尖子,他的先进事迹曾感动过许许多多的后来到中心的年轻知识分子。20xx月7月他同中心另外两名同志一起被聘为中心的工程师。

要定期或不定期的奖励那些主动工作和认真负责的职工和管理人员,从而激发他们的责任心和成就感。职工和管理人员的工作应该是主动和认真负责的,而不是像机器那样只是听人使唤。越是高级的和高层次的管理人员,越应该有认真负责的工作态度和高尚的管理道德。那些旨在满足达到低水平目标的经理和管理人员,那些屡犯错误、消极疲沓的管理人员必须撒换职务,他必须离职,或者免职。当然,这种惩处并不是意味着不允许犯错误;并不等于说:凡是犯了错误的,都要予以惩罚。实际上对于有上进心的人来说,失败乃是成功之母。许多公司优秀的经理和其他管理人员的优点并不是他们没犯过错误,而在于他们为了创新而犯错误的;因此他们犯错误的次数越多所积累的经验越丰富,而他们继创新的可能性就越大。相反的,应主张把那些虽未犯错误、但工作平庸、毫无上进心的人,从较高领导职位上调离出去。重要的问题不是犯错误,而是管理人员的责任心,看他是否尽到了自己的工作本份。要充分发挥职工和管理人员的积极性,必须对职工和管理人员的工作作出合理的、公正的评价。正确地评价他们的工作,估计他们的责任心,是对他们进行奖惩的基础也是提升或调离他们的职务的依据。

以上是建立激励机制的一些基本方法,随着企业大发展和形势的变化,对我们会提出更高的要求,这就要求我们不断探索新的途径,为实现“四个过渡”和创建“百年油田”做出新贡献。

企业激励机制有哪些篇五

激励机制,狭义上又称短期激励模式,是针对一段特定时期内(通常是12个月)的业绩状况而支付的变动薪酬,需要不断重新“赚取”,为的是实现员工与企业利益的共赢。广义上讲,还包括其它激励认可的手段,包括晋升、授权等,反映了企业的基本管理逻辑。互联网经济时代,传统的以目标管理为基础的激励机制在很多情况下已经无法完全激发人性,企业内外部利益共同体自发互动、创造并分享价值的模式更加符合人的社会化本性。

企业在市场上的竞争是更多地依赖公司的资源或品牌,还是依靠团队及个人的能力?企业更多地是通过资产来增值(即重资产),还是通过人力(包括体力与智力)来增值(即轻资产)?根据以上的区别,可以将企业分成四种类别,每种对应的典型激励逻辑不同(参见下图)。

图中,“论资排辈”指的是以职务职级为基础的激励机制,岗位和人的级别在激励分配中是主要的依据标准;“任人唯贤”或称精英模式,是以卓越才能以及对核心价值观的践行作为基础的有竞争力的激励机制;“战略驱动”以企业在一定时期的战略或业务目标为基础,对目标的承接及达成程度进行激励;“人性绽放”顾名思义是以成就人的自我实现为基础,鼓励自我驱动式的价值创造与价值分享。

在工业时代,论资排辈的基础是职务与职级,它的逻辑在于资源禀赋或品牌优势是归属于公司的,重资产又决定了人力增值不是主导,在岗位上恪尽职守是对企业贡献的方式,因此以岗位和人的级别为锚定来进行激励是最为合适的,简单来说就是级别越高激励越大,极少有跨级倒挂的情况。

从这一角度分析就很难去诟病大型国有企业的激励不到位,国资背景下,激励机制更多只能适度地反映履职效果差异,过于激进反倒有国有资产流失的嫌疑了。

本质上说,论资排辈的模式至多只能改善人的劳动效率,是泰勒时代的成果。美国企业的崛起伴随着它们对战略管理的注重,有一整套层层分解战略到绩效目标的方式方法,并且通过目标奖金的概念与机制设计将激励与绩效目标的达成情况挂钩,这种方式到了高级经理人层面甚至扩展到了占比颇高的长期股权激励。这种管理逻辑将从经营层到员工的切身利益与战略目标的阶段性实现绑定,能够保证资源与能力为战略需求所用,是美国企业在战后合理运用全球充分竞争市场实现迅速赶超的秘诀所在。

国内各行业的领先企业在取得了初期的快速成长后纷纷效仿这种战略驱动的模式,一定程度上解决了规模发展中的效率与激情问题,但依旧没有突破科层的掣肘。原因在于这种模式尽管鼓励员工要有首创精神、合作精神,但依然将人从属于企业进行管理,将人依据战略需求进行剪裁,并未真正实现“以人为本”,所以还是工业2。0时代的产物。

而精英模式的核心是要笼络一群能够长期保持公司品牌地位的行业高端人才,对外注重对市场及客户的价值产出,对内注重知识体系的分享与传承,对这两部分的认可与激励自然是需要具备相当竞争力的。领先智库型公司(比如咨询公司、设计公司、it公司等)采取这种模式的较多,国内市场上的此类企业几乎都是外资品牌,真正意义上采取精英模式的本土企业并不多见,而外资品牌是否能够继续保持这样的激励机制,也需要经受住网络时代知识共享型经济模式的冲击。

互联网时代,一方面是信息爆炸、知识共享,精英模式赖以发挥作用的封闭性基础发生了变化。另一方面大规模定制成为可能和趋势,企业与客户的边界愈发模糊。企业的成功不再倚赖于拥有多少资源,而在于企业能创造多少资源。

除了互联网平台型企业,越来越多的传统企业开始采取轻资产的类平台运作模式,将非核心的生产制造环节外包,比如耐用消费品企业;或是将重资产通过金融手段出售权益、保留核心的运营部分,比如商业地产企业。在这个过程中,人—而非资产的增值作用愈发明显,反映了企业能够多大程度上响应用户的需求、塑造与用户之间的关系。

随着互联网时代的到来,特别是在受其影响巨大的中国,人的社会化本性得到了真正解放的契机,可以破除层级关系,根据人的意愿、能力、承担的责任、创造的价值进行激励。

国内一些轻资产的服务类公司也在尝试以产品为主线或者以项目为主线的利益共同体价值分享机制。这种模式的实现首先需要基于对业务本质深入理解的精心的机制设计,内部计价机制(或贡献判定机制)与利益提成机制是关键,其次在实施中不存在绝对的科学,这是需要互动、互惠、让利的成年人间的游戏。

此外,并不是这个时代所有的企业都适合采取这样的激励模式,同一企业中也可能存在几种激励模式的并存状况。通常来说,基础技术类工作不宜采取这种激励方式,一方面是与即时的市场价值导向分离更有利于潜心研究与长程思维,另一方面企业的核心竞争力需要留在企业本身,为前端构建坚实的“大后方”。而仍以重资产为主的企业也不适用。因此,企业在构建互联网时代的激励模式时需要先考量自身的适配性,一旦采用就要坚持执行。

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