最新组织绩效考核方案(通用5篇)

绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法。绩效管理将公司各项业务管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和部门的个别利益与公司整体战略保持高度一致。

为进一步提升集团可持续发展核心能力，保持集团长期竞争优势，明确集团各部门及所属各公司承担的责任，确保集团战略规划顺利实现，特制定集团绩效考核管理流程。

集团绩效考核管理流程适用范围是集团本部各部门、所属各公司。绩效考核管理工作在集团还属试运行阶段，绩效考核管理作为集团人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开集团的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核管理与人力资源管理的其它环节(如培训开发、薪酬管理、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进，绩效指标体系的建立和测评过程本身，也是统一全集团上、下朝着集团战略目标努力的过程，因此绩效考核管理流程将在具体实施过程中不断加以完善，有力地促进集团战略目标顺利地实现。

具体流程如下：

一、设立绩效考核组织机构

1、集团上下对实施绩效考核必要性达成共识。

2、对集团实施绩效考核方法进行宣讲、教育训练和说明。

3、成立考核评审委员会。

二、设定绩效目标，签定绩效合同

1、集团决策层确立集团的总体战略目标及业务重点，明确绩效目标。

2、集团各部门及所属各公司根据集团战略及绩效目标制定出本部门的绩效指标及目标值。

(1)、集团各部门与员工讨论部门的指标标准和考核办法。

(2)、集团所属各公司与公司主要管理人员讨论各公司的指标标准和考核办法。

3、集团各部门、各公司与主管副总讨论部门指标、标准、考核办法和权重。

4、集团人力资源部汇总各部门、各公司的绩效指标，与集团战略规划部、财务部、运营部等共同研究，讨论集团总体目标在集团各部门、各公司的分解情况，确定形成绩效考核初步方案，报集团各主管领导审核后、报总经理、董事会核准。

5、集团人力资源部制定各部门、各公司绩效考核合同。

6、集团人力资源部与各部门、各公司签定绩效考核合同。

7、各部门、各公司与绩效考核合同各级执行人明确指标、标准和考核办法。

三、绩效考核目标的执行、追踪与修改

1、各级执行人依据整体目标、绩效考核合同和各自本身设定的'的绩效目标，自行负责推行，实行自我管理，并自我控制进度。若有差异或落后情形发生，应即自行检讨并采取改进措施。

2、各级执行人在绩效目标执行过程中，遇到政策市场等变化并对完成绩效目标产生重大正、负面影响的应由目标执行人填写绩效考核指标、合同修正卡，报主管领导和集团考核评审委员会批准后，修正绩效考核合同。人力资源部备案。

3、集团人力资源部、战略规划部、财务部、运营部定期收集考核指标数据，跟踪绩效考核流程，对可能出现的问题进行分析，提出改进意见。

四、根据绩效考核合同和目标成果进行评核和奖励

1、根据各部门、各公司已签定的绩效合同，人力资源部发放考核表，组织考核工作，控制考核流程，管理考核程序。

(1)、集团本部各部门对照绩效合同与被考核人评估本部门的工作，对已完成和未完成的工作进行分析，将考核结果与被考核人进行确认。

(2)、集团财务部提供财务数据进行定量分析，根据对国内、外同行业参考指标和财务部提供的财务数据的比较，作出集团所属各公司绩效考核指标财务分析;控股公司财务性指标的考核，在年度财务报表完成后即可进行，如此后的审计发现报表需有重大调整，调整绩效考核结果。

(3)集团运营管理部收集有关控股公司运营性绩效指标数据，组织控股公司的绩效考核。

2、集团人力资源部汇总各部门、各公司绩效考核数据，形成考核结果，报集团考核评审委员会。

4、集团考核评审委员会审核集团各部门、所属各公司考核结果。

5、公布绩效考核结果。

6、根据绩效考核结果，提出变动收入发放方案，并作为升迁、调薪、奖惩、培养的重要依据。。

五、总结、检讨与反馈

1、集团考核评审委员会、集团各部门、各公司进行绩效结果分析和总结，找出差距，提出改进方案。

2、集团人力资源部、战略规划部、运营管理部和计划财务部门对绩效结果进行分析，提出改进方法，并对下一考核周期的绩效指标进行修订。

3、集团人力资源部组织与各业务板块经营层、战略规划部、运营管理部、财务部和其他有关部门会商，就考核结果与集团目标、人员升迁、奖惩制度、培训和职业发展等提出意见，报主管领导、总经理和董事会核准。

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企业实施绩效考核的目的及意义

有效的绩效考核，会对企业业绩的提升起到进一步的促进作用，会调动员工的积极性，使员工产生使命感，进而发挥其创造力，使企业销售产生运行的活力，使强者得其位，弱者有压力并形成向上的动力，最终使企业的目标得到顺利的实现。绩效考核不论对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正面效果。

为什么要考核？

对于考核的不同定义，便产生不同的考核目的。

考核可以分为以人员晋升任命为目的的人事考核、以员工和组织业绩提升为目的的绩效考核。

绩效考核与传统人事考核的区别：

人事考核绩效考核

事后判断式事先计划式

寻找错处为目标提升业绩为目标

得-失（win-lose)双赢（win-win）

侧重结果侧重结果与行为

责任主体是人力资源部责任主体是各级管理者

威慑与服从性牵引与导向性

绩效考核以目标为导向，强调对员工行为的牵引，通过对绩效目标的牵引和拉动以促使员工实现绩效目标。绩效考核的责任主体是部门的负责人，需要部门主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。

人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价，更关注员工行为的细节表现。人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。

而绩效考核，实质强调的是过程，是对于绩效全过程的管理。一个对设定目标及如何去达成目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。这里的关键是设定目标、达成共识、通过对人的管理来提高业绩。

业绩考核的真正目的，即改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。

考核什么？

确定业绩考核的目的以后，相应我们也发现：业绩考核的对象并不是"人"，而是人所产生的"业绩"，是对于事先所设定的绩效目标的实现程度的衡量。业绩考核把人与事区分，评价的对象是客观的业绩，而不是人。必须把人和业绩区分。

如何考核？

绩效考核必需分层分级进行，必须从上而下进行。绩效考核的最终目的是为了保证公司目标的有效实现。因此首先应明确公司的目标，可以用kpi为指标形式由上至下分解到每位员工身上。员工为实现目标所付出的行动，其结果必须以kpi为标杆加以衡量。而公司最终结果的达成（目标的实现），是由下至上的，即员工的总体绩效状况决定了部门绩效，部门绩效状况决定了公司绩效状况。

具体表述如下：

1）明确公司的战略目标和制定关键绩效指标

明确公司的战略目标

研究制定关键职位的关键绩效指标

形成一套关键绩效指标系统

2）设定目标值签订绩效合同

制定目标值，层层制定经营绩效合同

审批并签订关键职位人员的绩效合同

3）进行经营绩效审核

进行绩效审核之前的准备

召开每季度的绩效审核会议，对绩效进行评估

4）产生行动计划

根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整

为下一期的绩效指标完成做准备

绩效管理的关键在于持续改进（continuousimprovement），包括对于绩效管理体系的持续改进。

谁去考核？

总经理为首的各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！绩效管理责任的主体是部门经理。一个仅仅依靠人力资源部推动和担任sponsor的绩效考核体系决定了其先天的缺陷，是不可能真正成功的。

为什么要推行绩效考核？这是一个思想层面的问题，属于“道”的范畴。如果“道”混乱，制定的制度必定思维混乱，如果“道”不正，制定的制度必定会存在“陷阱”，只有“道”正，才能设计出可执行的制度，反之，只会存在华丽的外表，永远也落不了地，即使落地也只是暂时的。曾经遇到好几个老板问我：“赵老师，你能帮我设计一套让员工少拿钱，多干活的绩效考核制度吗？”这就属于典型的没有搞清楚为什么要实行绩效考核，从某种意义上来说，也属于“道”不正，当即被我拒绝，因为赵老师没有这个能力，您还是另请高明吧，恕不奉陪。

无论是向我请教绩效考核如何做的人力资源从业者，还是我辅导过的企业，原来的绩效考核制度几乎都是从网上下载的。因此绩效考核的目的基本是如出一辙，举例如下：

例一：在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作产生正面影响的过程和方法。

例二：1、一是加强人力资源管理决策：为人员招聘、调迁、奖惩、培训等人事决策提供科学的依据；2、二是促进员工职业发展：利用其评价和反馈功能，促进员工的'职业生涯发展。3、三是推动企业管理的改进：根据员工考评的结果，可以推动组织绩效的改进。

例一描述的是关于绩效考核的概念，例二虽然描述了绩效考核的目的，但是千篇一律，没什么指导意义。关于绩效考核的目的，也是一个仁者见仁，智者见智的问题，要对这个问题进行调查的话，相信会有各种不同的答案。为什么很多企业搞绩效考核失败？最重要的原因是没有让广大员工参与进来，绩效考核制度是人力资源部闭门造车写出来的，根本没有征求广大员工的意见，也没有进行广泛的宣传，可以试想一下，这样的绩效考核，不失败才奇怪呢？为什么员工没有参与进来呢？是因为我们搞绩效考核的目的存在一点的问题。我认为绩效考核最重要的目的是确保员工付出和收入成正比，也是绩效考核的本质。我曾经辅导过一个企业，绩效考核制度的目的就写了一条---确保员工的付出与收入成正比，因为目的正确，极大的激发了广大的员工参与热情，大家献言献策，人力资源部认真听取员工的意见，虽然制定的绩效考核制度不是完美的，但由于走“群众路线”，得到了全体员工的拥护，让员工成为了考核的主体，使绩效考核深入人心，取得了成功。

综上所述，绩效考核在确保员工付出与收入成正比的前提下，让员工成为绩效考核的主体，真正让员工参与进来，是绩效考核能否取得成功的关键因素。绩效考核如此，任何管理都是如此，希各位管理者谨记！

绩效考核管理方法众多，领略成功企业绩效管理精华，加以本企业适当调整应用，易派管理咨询介绍某企业绩效考核管理制度，以下是对总则及考核组织管理的详解：

第一章 总则

第一条 适用范围

本制度适用于方正春元科技发展有限责任公司(以下简称“公司”)的所有正式员工，包括总经理、执行总经理、部门经理和主管、组长、和一般员工等，但不包括临时工。

第二条 考核目的

一、 通过考核，对公司的项目管理与职能管理活动进行有效控制，提高管理水平;

二、 通过考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作;

三、 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，激发员工的工作热情，培养和引导员工树立正确的公司价值观，鼓励优秀员工长期与公司共同发展。

第三条 考核原则

一、 同时兼顾项目管理与职能管理

二、 定量与定性指标相结合，体现对绩效结果和实现途径的共同关注

三、 绩效考核与能力评估相结合，对客观结果和实现潜力的共同关注

注：下文中提及的“部门经理与主管”指各部门经理与运营管理部主管

第二章 考核组织管理

第四条 董事会

一、 制定公司考核方案;

二、 审批公司考核管理制度及调整方案;

三、 审批部门经理与主管以上员工的年度考核结果;

四、 审批产品规划部门产品线中长期收益考核方案;

五、 最终处理公司考核异议。

第五条 董事会下设薪酬考核委员会，由公司领导、部门经理、人力资源&行政组部分人员组成，其职能是：

一、 审议公司的'考核管理制度及调整方案;

二、 审议公司年度考核结果;

三、 组织进行产品规划部门产品线中长期收益考核。

第六条 总经理

一、 提出公司考核管理调整策略，组织拟定公司考核管理制度和调整方案;

二、 负责与部门经理与主管共同制订考核指标;

四、 审批部门经理与主管以下人员的年度考核结果;

五、 协调处理公司员工考核工作中的争议。

第七条 人力资源&行政组：

一、 负责编写和修订公司员工考核管理制度与指标体系;

二、 对员工考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询;

三、 组织实施公司员工的考核

四、 监督员工考核过程，纠正与处罚考核过程中的不规范行为;

五、 统计汇总员工考核评分结果，并严格保密;

六、 协调处理员工考核工作中的异议;

七、 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、工作改进、培训、奖励惩戒等的依据。

一、 负责对产品规划的评审

二、 负责对需求和详细设计文档的评审

三、 负责对集成测试的评审

第九条 项目监理部

一、 负责组织对项目进行验收

二、 组织进行项目考核

第十条 各部门经理与主管

一、 负责本部门考核工作的整体组织及管理;

二、 负责与被考核人共同制订考核指标;

三、 负责监督被考核人的工作过程，建立考核记录;

四、 负责在每个考核期结束后对被考核人进行考核评分;

五、 协调处理本部门员工考核工作的争议;

六、 为本部门员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、工作改进、培训、奖励惩戒等的依据。

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绩效考评也称成绩或成果测评，绩效考评是一个组织为了实现组织目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担组织运营过程及结果的各级各类人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考评本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考评。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促人员实现、完成的过程。绩效考评的功能很多，比如评价功能，导向功能，监督功能等等，但绩效考评的最大功能应该是架构连接个体行为和组织目标之间最直接的桥梁，帮助组织达成目标。

审判质效考评机制是指通过利用司法统计指标，结合各种统计资料，运用多指标综合评价的方法和技术，建立审判质量与效率评估的量化模型，实现在定性基础上的定量管理，提高管理的准确性和效率。同所有绩效考评机制一样，审判质效考评最大的功能应该是激励引导法官公平公正高效的办理每一起案件，实现人民法院“公正与效率”工作主题和“司法为民”的根本宗旨。

2003年12月10日，江苏高院在全国率先探索建立以新型综合性审判管理机制为目的的审判质效评估体系，并于2004年元月起在全省三级法院一体化运行，为审判质效评估体系建设作出了可贵的探索。2014年10月最高人民法院发布的《人民法院第二个五年改革纲要》适时提出：“建立科学、统一的审判质量和效率评估体系。在确保法官依法独立判案的前提下，确立科学的评估标准，完善评估机制。”2014年1月最高院颁布的《关于开展案件质量评估工作的指导意见(试行)》中规定了审判公正、审判效率和审判效果三个二级指标，33个三级指标。与此同时，上海、浙江、四川、北京、湖南、福建等省、市各级法院也立足自身实际，建立并推行案件质效评估体系，并对构建案件质量效率评估体系进行了大胆的探索，最终促进了以审判质效评估指标体系为导向,以案件审判流程管理、法官审判业绩考评和岗位目标管理、案件质量评查、违法审判责任追究为管理手段的全方位、一体化的.新型综合性审判管理机制的初步形成。

然而，由于各地法院对审判质效的内容缺乏明确、统一的认识，因此评估指标的设置尚处于探索完善阶段，内容不尽合理，无法全面反映审判质效的真实情况，甚至背离了审判质效考评的初衷。例如，将“发回改判率”作为质量评估指标问题。促使一审审判组织对于拿捏不准的案件更倾向于向上一级法院请示或沟通，最终导致了一二审同质化、二审程序设置目标的落空以及司法行政化等问题。又如民事调撤率、民事调解率、民事撤诉率等指标。调解和撤诉没有上诉程序，没有上诉改判发回的风险，上述利益驱动法院、法官对调解、撤诉产生偏好。为追求高调撤率，实践难以杜绝以压促调、以判压调等强迫或变相强迫当事人调解等现象。又如上诉率、申诉率和申请再审率这些效果指标，涉及当事人权利的自由处分，同时受司法环境、法官工作作风、当事人素质及诉讼偏好等影响，即使判决结果是公正的，也不可避免。有些法院片面扩大审判质效评估体系指标的作用，把它视为“尚方宝剑”;或片面下达审判质效的各项指标硬性任务，如为降低上诉率和被改判发回率，强行规定限制指标数，使审判人员产生限制当事人上诉权的负面导向。这不仅违反现代司法理念，更会产生下级法院法官为谋求低上诉和发改率而施加影响干扰上级法院独立审判的副效应。

现代管理学之父”——彼得.德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’; 其验证不在于逻辑，而在于成果。”审判质效考评作为一项司法审判管理制度，其实施结果一旦产生错误导向，形成副效应，无论制度设计之初出发点是多么好，逻辑是多么强，指标是多么的合理，都应该去及时反思与修正。而当下，对于审判质效考评制度最需要着手去做的，首先是完善调整质效评估指标。即对现有指标设置进行增减调整，并合理确定权重，进一步增强评估、考评指标的科学性、合理性。例如，从科学管理的角度看，有必要对发改率考评指标进行细化，应当根据二审改判、发回的不同原因，决定是否将其作为影响一审裁判质量评估的标准。其次是正确定位质效评估体系。既要重视各项指标排序，又不片面追求单项指标排序，克服急功近利的浮躁心态和不尊重审判规律的短期行为。现行质效评估体系无疑有其科学性和先进性，但相对于审判工作的复杂性，也有其局限性，并不能涵盖审判工作的方方面面，不能把评估体系简单地当作衡量审判工作的唯一标准，更不能为指标排序弄虚作假。同时该体系只是对审判工作的综合评估指标，不能简单地分解套用到对法官的评价。上级法院对下级法院、本院对审判职能部门和审判人员依据评估体系进行评价和业务指导时，必须树立既重视指标数据又不唯指标数据的意识。最后是善于分析质效考评数据。对质效考评体系运行过程中产生的各类指标数据、评查通报和结果，要进行最后的综合、分析、加工、运用。通过指标的纵向、横向对比，正确分析审判态势，并以此为指引，狠抓审判质效管理，不断追求审判的质量与效率，确保人民法院定纷止争的司法审判目标得以高效实现。

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