个人与团队管理作业工作报告

项目管理团队需了解八个建议

建议1：建立商业案例，量化erp收益

商业案例的主要内容之一是投资与收益分析，通过收益分析，企业能够从战略层面论证erp项目实施的必要性，从而在高级管理层获得项目实施的共识。全球经验显示，企业的竞争力与其集约经营程度成正比，而明确投资目的，量化项目投资收益所带来的收益，是企业集约经营的必经之策。建立和分析商业案例一般需要6～8周时间。

集约经营的现代企业可以把建立商业案例作为企业持续改进机制。对每一笔项目投资，企业要在项目开始前测量运营的基础数据，再用项目进行后测量得出的改进数据值与基础数据对比，得出项目实施的精确收益。通过评估每个商业案例的投资回报，来改进投资决策的准确性，促进企业效率的提高。

建议2：确保外部支持到位

外部支持包括咨询公司在erp项目各阶段整合业务和技术方面的服务咨询,也包括erp软件公司的必要支持。行业经验丰富的咨询顾问公司能运用专业经验和方法来确保erp项目与企业的战略紧密结合,并选择最优实施路径，预先评估企业在组织和人员方面所需要的变革，提早规划安排，使企业的运作适应新的系统。另外，咨询公司在项目规划中会总体考虑新系统的建设和与原有系统的整合。

建议3：确保企业内部支持到位

企业高层领导对erp项目的支持能使项目目标与企业战略紧密结合,对项目成功作出企业战略层次的最高承诺。业务部门对项目的支持可以大范围地调动企业员工的积极性，并有可能在公平基础上有效地解决项目和变革可能带来的利益冲突。it部门的支持是对项目技术面成功的承诺，对项目技术因素的实施和新旧系统整合的结果有直接关系。上述三方面的支持能确保企业上下参与项目，所有人员使用新系统,并建立持续优化机制来深化erp项目所带来的收益。

当erp项目由某个业务部门发起时，要获得其他部门和最高领导层同等力度的支持需要经过充分的沟通、讨论、协调，以建立企业范围内的项目总目标并确定项目负责人。当erp项目由it部门牵头时，项目目标和必要性有待业务部门和高层领导的认同。无论是业务部门还是it部门发起的erp项目，要想获得高层管理者同等力度的支持，必须有效证明项目与企业战略的关联，并预留一定的决策时间。确保内部支持到位，是克服这些风险的有效方法。

建议4：评估新旧流程系统整合的复杂性

通过考虑和维护新旧系统与流程的一致性，企业能有效保护已有投资，也有助于精确计划项目范围、周期、从而进行合理的资源配置。详细的评估能促进企业设立切实可行的erp项目目标，使企业在项目投资决策上最优化，并消除项目实施中的盲点，有效降低新旧系统整合的风险，提高项目成功的把握。

不少企业和项目组在erp项目规划和实施中对新系统的建设给予高度的重视，却对与原有系统和流程的整合欠充分考虑，有些企业和项目组即便把整合纳入考虑范围，对其复杂程度和所需工作量有时也估计不足。对牵涉范围大、系统和流程复杂的项目，尤其需要行之有效的系统方法来完成这项评估。详细评估新旧流程系统整合的复杂性有助于企业全盘考虑、明确项目范围、做好各部分之间衔接。

建议5：建立高效权威的项目管理团队

项目管理团队的充分权威既来自高层领导的充分授权，又来自项目管理团队及组成人员的优秀项目管理履历和在本行业erp实施的专业经验。高效和被赋予权威的项目管理团队能有效地进行项目管理和风险控制管理，确保erp项目成功达成企业预定目标。权威使它在项目中各部门可能出现利益冲突时，能在全局观念下公平协调、达成共识、解决冲突。

部分国内企业和咨询公司可能更重视erp实施活动本身，而不是项目的管理，因而对项目管理团队的能力考察和充分授权方面与行业最佳实践还有一定距离。有时，因为缺乏高层领导的参与支持，项目管理团队得到的授权级别有限，因而项目管理团队的权威较低。

建议6：完善变革管理

变革管理的对象包括企业的组织、业务流程、人员技能、工作职位角色、公关传媒、企划沟通及员工的行为。不彻底的或低效的变革管理会降低企业在erp项目中的收益。erp项目犹如一项大的变革工程，良好开端的关键在于提前评估变革对企业带来的影响，进行积极前瞻的变革管理。也就是根据变革带来的影响设计对策，主动化解对新的系统和流程的抵触。

而国内外大量研究表明，对变化的抵触是人的本性之一，变革带来的利益改变或冲突更可能使人对变革的抵触加剧，主动接纳变化、偏好变革的人相对而言属于少数。在必须实行的.变革中，如果高层领导的支持不足、推动不力，项目则难以克服对变革的抵触。另外，提供专业变革管理外部支持的部分咨询公司有时也缺乏符合实际、行之有效的变革管理方法-论。

建议7：提供充分的终端用户培训

项目伊始、培训先行。项目开始前的概念培训能使项目牵涉范围内人员熟悉了解erp系统，熟悉了解erp系统的益处，有效减少抵触，甚至调动员工掌握所需技能的积极性；项目中标准和流程培训能使用户了解新的标准、角色和责任；流程情景培训能利用模拟和测试环境使员工得以在新的流程中的操作；终端用户手册为员工的日常工作提供指导、并帮助记录所存在的问题而进一步改进。没有这些培训，新系统和流程就很难被企业的员工接受，即使被接受了，也很难被使用。培训不充分或未达到效果时，erp系统带来的收益将因人员的无法执行而大打折扣。

建议8：建立持续改进机制，不断提升erp收益

持续改进机制包括建立新一轮的商业案例，确立新的关键业务指标(kpi)，实现新的收益。建立持续改进机制能使企业充分利用现有erp系统增加更大的业务和财务收益，并通过这个机制找出企业需要持续改进的方面，持续加强企业的竞争力。而失去持续改进机制，erp的收益将被限制在项目上线初始收益，而系统本身可能变成新的历史遗产。

项目管理涉及很多方面，包括客户管理，需求和范围管理，规划和进度安排，风险管理和人员管理。而你的人员管理能力对一个项目而言非常重要，是区别一个成功的领导者和不成功的领导者的重要能力。

本文将给你简单介绍一下一些有用的管理团队的技巧，并对如何带领团队达到目标提一些建议（哪些该做，哪些不该做。）

该做的事情-设定目标

设定目标： 你首先自己对项目要设定一个愿景和使命。确保在项目里面的每个人理解这些目标。非常重要的是，你要在项目过程中要不断去强调这些目标，并且经常回顾这些目标，看看这些目标随着项目进展是否还成立。

定义角色: 清晰的为项目中的人员定义他们不同的角色，不要为一些小群体制定任何秘密的议程或角色。为每个团队成员解释清楚他们的角色，即使对那些项目中打杂的或者帮忙的成员也一样。和项目成员讨论他的角色，确保你们达成共识。

该做的事情-管理期望值

倾听: 务必了解和重视团队中每个成员的期望。每个人都能使项目变得不同，对个人的关注使每个人都感到被重视和被需要，这能够增强大家的信心。这样做还能帮你了解大家的能力，使你在项目中能够因才施用。

定期评价和反馈: 做一个员工绩效单记录他们一段时间内的绩效和改善状况，并定期开会对绩效和改善状况进行评估。当你能够给团队成员一个详细的、定期的评价，并且得到他（她）们认可或他（她）们已经进行改进，他（她）们会在项目中变得更加有效率。

给予锻炼的机会 :确保每个人都能从在项目中学到新的东西。让他们学到新东西，给他们新的机会，会使他们从做项目中受益。

保证有所收获 :保证大家能够从他们的项目经验中有所收获。总是要为他们的工作创造一个（获得）知识和学习的条件。这样能激励大家做的更好。

激励

对优异表现表示感谢 :召开例会，对成员的优异表现给予认可和感谢。

给予表现的机会 :让团队成员有机会被高层管理者和客户知道。记住，你的成长是跟他们的成长分不开的。

奖励突出成绩 :建立一个基金（不一定是公司掏钱，你可以自讨腰包哟），并通过这个基金定期的、公开的给他们奖励。不要等用户给你发邮件表扬员工。不被用户看到的内部工作做得好，你也可以去奖励。记住，团队成员都成功才是项目的成功，最终也就是你的成功。

鼓舞士气

组织团队建设 :定期出去郊游或者腐-败，鼓励新项目成员来组织这些活动。

支持 :当你帮助提升士气的时候，务必确保你建立了一个由强有力的，自信的和自立的个体组成的团队。给他们更多的责任并提供足够的支持，这样他们才能变得自信。

沟通流程

鼓励一种公开交流的文化 :在项目中建立一种公开交流的文化。开门办公，欢迎团队成员在任何时候都可以找你谈谈。让你自己任何时候都能有时间进行这种谈话。

诚实 :总是能保持诚实和透明的沟通。这样对团队合作精神大有帮助。

定期互动 :和你团队成员进行非正式的交流。这样会改善你和团队之间的互动，他们会更公开的和你谈问题。

扁平的汇报体制 :尽可能的使汇报关系扁平化，确保不多于两层的汇报层次。

工作环境

重视团队合作 :鼓励团队合作与协作有很多种不同的方式。建立一种你自己的。记住，一个冠军球队永远比一队冠军球员好。

建立一个令人兴奋的环境 :推动知识共享和创新。除了提高团队意识，还能激发团队个人的能量。

自律

管理好自己的时间 :确保你能按时上下班。这样能让你的团队感觉放松。他们会知道只要他们做完事情，就可以和你一样。确保项目团队都学会时间管理的技能，并且能开有效的会议。

工作要细致 :随手带一个效率手册，记录会议中讨论的问题和风险。并建议大家都能这么做。

日三省乎己 :定期的纠正自己的问题并不断改善。定期向全体项目成员做一下反馈（360度反馈）

不该做的-奖励和机会

批评 :不要当众批评任何人。应该单独的批评他（她）们，并且只针对不正确的做事流程。要客观，对事不对人。

绝不拒绝机会 :绝不因为他（她）做的不好就不让他（她）继续做某件事情。应该让有能力的人帮助他（她），这样他（她）可以学会做，并且下次能做的更好。

不要不正确的使用资源 :不要为了你职业目标而让团队成员做他（她）们不喜欢的事情。

沟通方式

思考并授权 :不要把人员管理的责任授权给其他人（如技术leader或模块leader），除非你有足够理由认为你授权给的人有能力做好这个事情，并对他（她）事业发展有利。

自律

不要有偏见 :每个人都是不同的。不要根据自己的经验去评判别人。当你到了新的项目，不要带着以前的成见。客观的分析他人。

言出必行 :不要对团队成员食言。如果你做过一次，你就会永远失去你的信用。但是，万一你不能兑现的你的承诺，至少你要公开承认，并试着保持你其他的承诺。

给出理由 :绝不为你的错误找借口。公开承认，并且直接向大家道歉。

别迟到:别期望你迟到而其他人顶上，因为有一些工作要等着你来处理完，别人才能进行。

信任 :最后，不要不信任团队。对大家一视同仁的信任，在任何事上都不要怀疑他们。通过给他们责任告诉他（她）们你信任他（她）们。并且鼓励他们一起工作，达成他（她）们的目标。

首先,如何管理好一个团队,必须要先会管理好自己,要成为一个优秀的管理者,必须自己要先做好,作为团队的一个榜样,把自己的优良作风带到团队的工作当中,影响整个团队的成员,用真诚去打动每一位成员,促进团队之间合作的默契。

第二、要在团队中建立培训与交流工作,把优秀的团队文化和工作技能,在合作中传递给每一个队友!丰富的团队文化和工作技能培训,也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力,这才是一个团队合作的最终目的。

第三、工作中要培养严谨的工作作风,要让大家的行为端正,团队合作是需要大家共同努力不是来玩,来偷懒的。成立一个团队的目的就是要尽个人所长让团队发扬光大。

第四、要人性化管理。团队是合作的,工作是严谨的,但是管理者和成员之间必须要人性化对待,管理者应换角度思考,站在成员的立场上思考问题,如何更好的协调与成员之间的关系,以建立好上下层之间的关系。探讨时必须要客观对待观点、意见,不能我说的一定是对的,我说的一定是最好的。

第五、让每个成员明确目标,并且针对自己的工作,掌握好工作技巧,懂得如何去提高效率,完成工作目标的方法。

第六、要坐镇指挥,做好团队的幕后总指挥。成员总会遇到自己无法独立解决的问题,这个时候作为管理者,最重要的责任就是帮助排难解忧,做好指挥工作。要形成一个良好的沟通,要培养成员在工作中遇到了什么问题及时汇报的工作习惯,管理者可以与成员进行一个短时间的探讨,给出问题最好的解决办法。

协调团队合作,定时进行培训

第七、必须协调好团队之间的关系,把每个成员都当作朋友看待,让团队达到良好的协调,最终才能完成团队的目标。

管理团队时应该注意什么?

怎样管理好一个团队,除了以上几点外还需要继续探讨更多的办法,这样才能进步!

例如以下几点也是很重要的:

善于激励,鼓励成员,提高自信心;

有好对待,善于沟通,制造沟通氛围,让沟通成为习惯;

鼓励多学习,进步创造更好的团队;

勇于承担责任,谁负责谁解决;

要接纳人与人之间差异,用人所长的心胸;

心态放平,团队中只是分工不同,不是职位不同,平等对待;

充分发挥领导3大能力:权利,能力,魅力;

团队共享,有好的资源必须共享出来大家一起共创佳绩!

把握团队合作,团结就是力量

如果后期加入团队,作为管理者,有怎么管理好一个团队呢?

简单几点:

1、先融入然后再改造团队;

3、与成员一起制定目标与计划;

4、培养统合开放的沟通环境;

5、最佳的团队规模,信任并授权;

6、培养并教导员工七、公平合理的薪酬体系,并与考核业绩挂钩;

作为管理者,应该有自己的思路,应该有自己管理的管理方式,也需要自己多思考如何去管理才能管理的更好!当然有时候会为了方便管理而寻找一款管理团队的工具,又该怎么去选择呢?首先至少要操作方便,功能实用吧!也可以用类似这种管客户管资源管团队的工具,来让管理更轻松。也希望有更好的管理方法能够大家一起分享,让团队更创佳绩!

管理工作中最棘手的是什么?我想一定是对人的管理。销售队伍更是如此!来自五湖四海不同背景、不同学历、不同人生追求的人组成的团队，大多数员工长期远离总部，甚至长期在驻地孤军奋战，而且大多超负荷背负各项量化指标的考核，无法回避的现实是销售部门流动率是每个公司最多的部门。

带领一个营销团队是否让你感到疲惫不堪呢?作为营销团队中的一员，你是否感到无法发挥自己真正的实力，无法的到团队中其他成员的认可呢?你的营销团队中是否存在某些问题，严重阻碍了整个团队的前进呢?你是否想过要如何改变团队不和-谐状态呢?现为hr总结了在销售团队管理中常遇到的20个困惑以及解决办法!

支招：这种情况一般是由绩效考核制度带来的。如果可以按照班次来进行利益分配，可以较好地解决同班次争抢客户的情况。同班次的员工，如果人数在5人以下，可进行班次统筹管理，即该班次完成的总任务，总提成拿出80——90%平均分配，剩下的一小部分，有该班次负责人根据当班的情况来奖励表现特别突出的员工。强调一点，只有英雄的团队，而无英雄的个人。

支招：商品本身成本，是由销售部门发起，结合其他同行业销售现状，同时考虑到自身盈利毛利点来定价，制定出完善的价格体系。在价格体系的基础上，设定打折权限，如销售总监7折，店长8折等等。如在价格体系之内，则直接进行销售，如越过权限，则需上级领导审批，这样就可以避免事事汇报的窘境。

支招：销售部门的绩效考核。有下几个关键指标：(1)、公司成本各销售区域成本 (商品成本、销售预算成本、维修安装成本、其他成本总部摊销成本(总部人员薪酬、贷款、总部办公费用、租赁费用等等等等)，这个可以从财务报表中体现。(2)、公司毛利率 (这个是公司是否盈利的关键点)(3)、公司销售额(这个是考核公司行业占有市场比的能力)(4)、营销活动预算(在达成任务的同时能尽量的减少公司的开支)(5)、如有压批销售的企业，还需要考核回款率及回款周期。

支招：狼性销售，更多的是强调热情、主动出击的态度。除了待遇、提成可以激发大家的销售热情，还可以定期的进行团队野外训练，内容不必复杂，重要的是形成一种氛围，抢争第一的氛围。

支招：从销售人员的职业特点来看，就注定我们在给他们设计薪酬方案的时候，需要采用高激励性的`薪酬方案，也就说，首先需要解决的就是制定并严格执行符合本企业特点和岗位特点的薪酬标准和考核方案;其次，在对销售人员的管理方面，建议减少对其日常行为的管理，着重关注业绩和客户满意度等方面的指标。

支招：从三方面解决吧：1、在招聘的环节，必须明确企业的用人标准，除了明确表面的学历、专业、工作经验等内容外，还得掌握每个各位的胜任特质以及和企业文化的匹配度。2、加大对新员工的培训，包括企业整体情况、企业文化、产品情况、市场情况、薪酬考核体系等等内容，让新员工完全明了这些基本的内容。3、直线经理人应该在企业文化的指导下安排员工开展工作。

支招：这个是属于薪酬方案制定的问题。1、要了解同行业同岗位的薪酬，企业要做到中等偏上。2、要有良好的团队氛围，很可能虽然收入差不多，但是工作环境较好就会留住员工。3、尖兵员工，要“画饼”，就是要让他们看到希望。或是走管理路线，或是走个人经营路线(高提成)

支招：这个是属于公司制度问题。第一，主管权限和普通员工全是是不一样的，那么主管掌握的内容和普通员工也是不一样的。有的是需要主管亲自去抓~而一些普通工作(拿发票，退货)则可以交给一般人员去做，要学会分工!

支招：伞式管理，只有一个领头的，不能有小团体(有的话就调岗，起码不能在工作中互相影响)，领导做到不偏不倚，公正无私。

支招：如果需要开拓市场，就需要一个既富有开拓精神又富有管理精神的人来带领团队;如果需要维护市场，就需要一个管理能力强的人来负责。从个人的角度来讲，我不太赞同只具有市场开拓能力而没有管理能力的人来带领销售团队。

支招：会前制定会议章程，按章程开会，同时由主持人把控时间。时间是在会前与每位需要发言的人员提前沟通好的，无特殊情况，不能超过已拟定好的会议时间。

支招：日报、周报、月报、月总结、月度分析会议、季度销售总结大会，很多和销售沟通的方式。

支招：销售成为企业发展的“龙头部门”是法避免，因此会出现薪水高、强势等问题。其他部门先将心态放平和，要看到销售辛苦付出。其次，对于销售部门人员的强势，是由管理层、老板以及企业文化所造就的。作为hr或者其他部门，如果已经身处在“销售人员强势”的企业，唯一能改变的路径就是对于原则性的规章制度立场要坚定的去要求销售部门遵守。

支招：“防狼培训”我觉得主要还是侧重于礼仪培训，如：如何与客户交谈，如何摆好自身的身段。很多时候，自重是女销售员最最重要的自我保护武器。当然，对于一些无理取闹的人群，建议企业可以考虑为女员工配备防狼器，以备不时之需。

支招：新人员流失率高最主要的原因是不能很快的融入团队。要做好岗前培训，让员工了解公司，了解自己的职责，了解自己的晋升渠道。同时安排老员工帮助新人尽快的融入团队。

在优耐达公司做了多年的项目，也担任了多年的项目经理，小项目一两个人一两个月完成，大的项目十几个人，一两年完成，到目前为止大大小小也做十多二十个项目。从公司的项目来看，从玉溪电信局的多媒体话费查询项目，到玉溪公安项目，到昆明市公安局宾馆项目和现在的曲烟项目，公司的项目项是越做越大，项目组成员越来越多，项目的时间周期也是越来越长。从前的项目几个人几个月轻松搞定，现在的项目业务范围、业务的复杂度、技术难度越来越高，项目中的问题也题也越来越多，公司对项目经理的要求也就越来越高。这就要求项目经理必须具备各种技能：技术能力、领导能力、人员开发能力、沟通技巧、人际交往能力、处理压力能力、解决问题的能力、管理时间的能力，另外还有一个重要的技能是团队建设的技能。

在实际的项目实践工作中，我们会不断地碰到各种项目管理方面的问题，同时在不断地对这些问题进行探索和总结的时候后也带着这些问题进行着不断的学习。现在将我学习到的及总结到的一些项目管理中团队建设方面的一些知识或体验拿出来与大家分享，看看大家是否赞同这些观点或意见，希望起到一个抛砖引玉的作用，对unida公司的团队建设起到积极的作用。

建设一个和-谐、士气高昂的项目团队，对最终完成公司的项目目标具有很大的意义。团队建议是项目管理的必要技能。

一 、1 + 1 2 团队效率

仅把一组人员集合在一个项目中共同工作，并不能形成团队，项目团队是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，以实现项目目标。要使这些成员发展成为一个有效协作的团队，既要项目经理付出努力，也需要项目团队中每位成员的付出。

有成效的团队特点包括：

对项目目标的清晰理解。

对每位成员角色和职责的明确期望。

目标导向。

高度的合作互助

高度信任

1.对项目目标的清晰理解

为使项目团队工作有成效，要高度明确工作范围、质量标准、预算和进度计划。对于要实现的项目目标，每个团队成员必须对这一结果以及由此带来的益处有共同的设想。

对每位成员的角色和职责的明确期望

2.有成效的项目团队的成员要参与制定项目计划，这样他们就能知道怎样与他们的工作结合起来。团队成员重视彼此的知识与技能，并能肯定为实现项目目标所付出的劳动。每位成员承担职责，完成他在项目中的任务。

3.目标导向

有成效的项目团队中的每位成员都强烈希望为取得项目目标付出努力。为树立一个良好的典范，项目经理需要为大家确定努力工作的标准。团队成员能积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。例如，为使项目按计划进行，必要时成员愿意加班、牺牲周末时间来完成工作。

4.高度的合作互助

一个有成效的项目团队通常要进行开放、坦诚而及时的沟通。成员愿意交流信息、想法及感情。他们不羞于寻求其他成员的帮助，成员能成为彼此的力量和源泉，而不仅限于完成分派给自已的任务。他们希望看到其他成员成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。他们能相互接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的合作，团队就能解决问题时有创造性，并能及时做出决策。

5.高度信任

一个有成效的团队的成员理解他们之间的相互依赖性，承认团队中的每位成员都是项目成功的重要因素。每位成员都可以相信其他人做他们要做的和想做的事情，而且会按预期标准完成。团队成员互相关心，由于承认彼此存在的差异，成员就会感到自我的存在。要鼓励有不同的意见，并允许自由的表达出来，要尊重这些意见。成员能够不怕遭到报复，大胆提出一些可能产生争议或冲突的问题。有成效的项目团队解决问题的方法是通过建设性的、及时的反馈和积极好正视问题。冲突是无法压制的，相反，要以积极的态度对待它，把它当作成长和学习的机会。

二、团队有效工作的障碍

在我们的项目工作中或多或少都存在这样一些影响团队有效工作的障碍，以及克服这些障碍的建议。

1.目标不明确

项目经理应该详细说明项目目标以及项目工作范围、质量标准以及进度计划。要对项目的结果及其产生的益处作出美好的设想，这些情况要在第一次项目的启动会议上沟通交流。在项目的各种例会上，如：周例会、里程碑会议等，项目经理要定期讨论项目目标。会议中，他（她）要经常了解成员对必须完成的工作任务存在哪些疑问，仅在项目开始时，就项目目标向团队作一次说明是远远不够的。项目经理一定要经常地、不厌其烦地提及这一目标，并加以宣传。

2.角色和职责不明确

成员们可能会觉得他们的角色和职责含糊不清，或与一些成员的职责重复。在项目开始时，项目经理要与项目团队的'每位成员单独会谈，告诉他（她）被选上参加项目的原因，说明对他（她）期望的角色及职责，并解释说明他们与其他成员的角色和职责的相互联系。项目团队成员可以自由地要求项目经理阐明模糊不清的地方，以及明显存在的职责重复。在团队制定项目计划时，利用诸如工作分析结构（wbs），职责矩阵、甘特图或网络图等工具明确划分每个成员的任务。把这类文件分发给每个成员，使他们不仅知道自已的任务，还能了解其他成员的任务以及这些任务如何有机结合在一起。

3.缺乏工作投入

团队成员可能会对项目目标或项目工作不太投入。要解决这一难题，项目经理需要向每个成员说明他（她）的角色对项目的重要意义，以及他（她）能为项目成功做出的贡献。项目经理也要知道团队成员的个人及职业兴趣，并设法使项目能有助于满足这些兴趣。他（她）应该懂得对每个成员的激励因素，并创造出一个充满激励的工作环境。项目经理需要对每个成员的工作成绩进行表扬奖励，对他们的工作给予支持和鼓励。

4.领导工作不力

项目经理一定要不时地向项目成员问一些诸如“我做得怎样？”或“我应该怎样改进我的领导工作？”等这些问题，积极征求团队对他（她）工作的反馈，以免使团队认为他（她）的领导工作没有做好。然而，他（她）首先一定要创造一个良好的项目工作环境，使人们能自由地做出反馈而不怕遭到报复。项目经理要在早期项目会议上声明，要求团队成员经常对他（她）的工作情况做出反馈，并欢迎人们提出建议，提高他（她）的领导能力。

5.不良行为

有时，某些成员会做出一些不利于团队有效发展的行为，例如：怀有敌对情绪、素质低下或诽谤贬低别人等。项目经理就要与他谈话，指出他的不良行为，并向他解释，说明这种行为对项目团队有不利的影响，所以是无法接受的。如果合适的话，对这个成员进行指导、培训或咨询工作。但无论如何，项目经理一定要使成员明白，如果不良行为继续下去，那只好让他离开项目团队。当然，如果必要，项目经理要做好准备，坚决执行到底。

做一个有成效的团队成员，对每个团队（team）面成员来说，都是一种充实而令人满意的成长经历。然而，成长是不会自发产生的，需要有责任感，认真工作，思想开放，并要有进一步自我发展的愿望。尽管项目经理是项目成功的最终负责人，但项目团队的每个成员都要分担这个责任，他们都要协助创造并培养一个积极有效的项目环境。

有成效的团队成员会做好计划、控制并相信他们各自的工作。他们对自已有高度的期望，会争取在预算范围内提前完成工作任务。他们能很好地利用时间，促使和推动事情发生，而不是听之任之。有成效的团队成员不会埋头工作直到别人说停才停下来。相反，他们能够自我指导，出色地完成任务。他们乐于做好工作，而不是做一些糟糕的工作或半途而废，期望其他成员来完成、整理或重做。每个团队成员都能相信其他成员都能按时完成各自的任务而不影响其他成员的工作。

有成效的团队成员积极参与并能有效沟通。他们不会坐等被人问起，而是在会议中积极参与，表达见解。他们主动与其他团队成员及项目经理进行明确及时而毫不含糊的沟通。他们相互提出建设性的反馈，特别是有成效的团队成员觉得有责任及早发现问题或潜在问题，而不会因问题的产生而指责其他成员、客户或项目经理，有成效的团队成员不但是问题的发现者，更是问题解决者。有了问题后，他们会提出解决方案，愿意与其他团队成员合作来解决问题，即使这已超出他们的职责范围。有成效的团队成员不会说：“那不是我的问题”或“那不是我的工作”，相反，他们希望进行合作，帮助团队实现项目目标。

有成效的团队成员会尽力创造一个没有争议、积极而又有建设性的项目环境。他们能觉察到项目团队组成的差别，尊重团队的所有成员，也尊重其他人的观点，他们不会有骄傲、自满或固执的情绪，这会严重影响到合作与互助。有效的团队成员把项目成功看得比个人获取更重要。

团队中没有自我的概念，也就没有个人的胜败，如果项目成功了，每个人都是赢家。

四、团队建设

团队建设 - 把一组人员组织起来实现项目目标是一个持续不断的过程，它是项目经理和项目团队的共同职责。团队建设能创造一种开放和自信的气氛，成员有统一感，强烈希望为实现项目目标做出贡献。

使团队成员社会化会促进团队建设，团队成员之间相互了解越深入，团队建设得越出色。项目经理要确保全体成员能经常相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要努力创造出这样的条件。

项目团队可以要求团队成员在项目过程期间，被安排在同一个办公环境下进行工作，当团队成员被安排到一起时，他们就会有许多机会走到彼此的工作区进行交谈。同样，他们会在如走廊这样的公共场所经常地碰面，从而有机会在一起交谈。谈论未必总是围绕工作。团队成员很有必要在不引起反感的情况下，了解彼此的个人情况。项目过程中会发展起许多个人的友谊。安排整个团队在一起工作，就不会出现因为团队一部分成员在大楼或工厂的不同地方工作而产生“我们对他们”的思想。这种情形导致项目团队成为一些小组，而非一个实际的团队。

项目团队可以举办社交活动庆祝项目工作中的事件，例如项目的重要里程碑阶段 - 系统正式运行，也可以是为放松压力而定期举办的活动。团队为促进社会化和团队建设，可以组织各种活动。如体育活动、周末聚会、各种团体比赛等，一定要让团队中每个人都参加这类活动。也许有些成员无法参加，但一定要邀请到每个人，并鼓励他们参加。团队成员要利用这个机会，尽量与更多的其他团队成员（包括参加活动的家庭成员）相互结识，增进了解。一个基本规律是试图与不太熟悉的人在一起聊天，提了一些问题，听他谈论，发现共同兴趣。要尽量避免让人们形成几个人组成的小团体，在每次活动中老是聚集在一起。参加社会化活动，不仅有助于培养起忠诚友好的情感，而且能使团队成员在项目工作中更容易进行开放、坦诚的交流沟通。

除了组织社交活动外，团队还可以定期召开团队联合会议。相对项目会议而言，团队会议的目的是广泛讨论下面这些类似问题：作为一个团队，我们该怎样工作？有哪些因素妨碍团队工作（如像工作规程、资源利用的先后次序或沟通）？我们如何克服这些障碍？我们怎样改进团队工作？如果项目经理参加团队会议，对他（她）应一视同仁。团队成员不应向经理寻求解答，经理也不能利用职权，否决团队的共识。因为这是团队会议，而不是项目会议，只讨论与团队相关的问题而与项目无关。

团队成员要利用各种方法加强团队建设，他们不能期望由项目经理独立承担团队建设的责任。

不知不觉地在外企做一个it team leader也一年多了，在这一年多里所认识到的和所学会的知识也不少，由其在团队建设和开发管理中的感悟甚多。今日在此做一个总结，做为以后参考的经验。

一、 要建立一个高效的开发团队，要学会果断地把不适合的人请出团队。

（1）不热爱目前所工作的内容，对工作存在抵触情绪。

这是很重要的一点，一个人如果对工作有了抵触的情绪，那么很难想象他可以把工作做好，做不好最常见的表现就是拖和错误频出，会严重影响整个项目的进度。

（2）不合作，对团队对公司有太多的要求和抱怨并且技术能力差。

术能力差的人，并且固步自封地不合作和抱怨太多，那么这样的人也不适合。抱怨太多还有一点最不好的是，他的抱怨情绪会影响到团队中其它成员。

（3）责任心太差，粗心，工作屡屡犯错。

错误不断地发生。

二、让团队的每一成员都感觉到自己存在团队中的价值以及工作内容的价值。

每一个人都会有一种存在被别人认可的渴望，一种自身价值实现的渴望， 只有让成员感受到他的存在以及他的工作是有价值的才可以调动他内心的积极性。

相处要点：

（1）尊重，诚心相待。

（2）给予关心和鼓励。

（3）感谢他所做的每一件事。

三、工作目标明确化，工作计划和职责明确化。

做任何事情离不开目标，团队开发也一样，要有一个明确的目标，让团队成员都知道你要做什么，然后怎么做，由谁来做。 这些都是必须明确的。

，如果是一个很难解决并且需要很多时间来解决的问题，就需要另起一个子任务由特定的成员去做。

四、多与上下级以及系统用户进行沟通。

理这些关系的人。因为一个系统的开发离不开领导的支持，团队的合作，用户的使用这些内容。

团队的管理是十分重要的，只有一个优秀的管理者才能带领团队走的更远。下面是小编整理收集的管理团队颁奖词，欢迎阅读参考！

这是一个先进卓越的队伍，这是一个和谐互助的小家庭。也想做鲜花，也甘做绿叶，你中有我，我中有你，他们对待工作用心有加，对待同志热忱如火，他们一路相互扶持与学习，互相体谅，共同成长，用忠、诚、义、搏打造一支令人瞩目的团队，他们是总部迄今为止，唯一一个连续两年摘取“优秀团队”称号的精英部门！

这是一群默默无闻的耕作者，这是一群技艺超群的演绎者，他们在耕耘自己的天地，他们在演绎精彩的人生。他们携手并进，一齐摸索，他们在付出，也在收获。

他们是最伟大的工匠，将一块块砖石垒砌成坚实壮美的大厦；他们是一个最富有战斗力的团队，充满激情，不畏艰难，用智慧和力量开拓事业；他们用职责、忠诚、执行力和组织力成为我行发展的开拓者。他们远离分公司，工作艰苦努力，不断创新，各项工作都取得了显著成绩，为分公司的发展贡献了自己的力量。

这以前是一个二装控制做砸了的项目，军心散了，投诉多了。在这位不起眼的主任到来之后，这个项目出现了拐点，他们知难而上，严明的纪律，实干巧干，迅速控制了局面，业主满意了，效益提升了，公司放心了。20**年，这以前一度军心涣散的团队重新整编，得到了业主的尊重和公司的认可。荣获20**年度管理进步奖的团队是--------古龙居住公园物业服务中心。

一个有为的团队，一支善战的队伍，一颗进取的心，使他们之所以优秀的基因。他们的每一次前进总是焕发青春的奇迹，他们的每一次出场都是彰显无穷的力量。他们以淳朴的风格和坚毅的脚步，走出自己的节奏与特色当心的挑战到来的时候，他们选取振翅飞翔。

具备大局意识、服务意识和协调意识的团队才是优秀的团队。20**年度公司涌现了许多优秀团队，他们具有较高的团队精神，相互团结、相互支持、相互帮忙，团队成员之间配合默契，依靠团队群众的力量，出色地完成各项工作要求和生产指标。他们有的改善工艺、降低成本、提高效率；有的精益求精，产品质量优异；有的以客户满意和市场需求为追求目标，自我加压，不断改善，持续完善。他们用团队的优异表现诠释了什么是真正的`团队精神。

20**年度公司最佳团队称号获得者――

颁奖词：穿越春夏秋冬，你们一向挂念着乡亲，还需要什么？职责浇灌着忠诚，你们不断提醒自己，还能多做些什么？你们信奉“人心齐，泰山移”的团队精神，你们遵循“大局为上，协同作战”的团队准则，始终耕耘在征地间，勤勉于计算中。你们也许会错过很多假日，但你们没有错过与优秀作伴，没有错过与卓越相随。

一切为了销售，业绩就是最强有力的话语。作为奋斗在市场第一线的他们，每一天要应对形形色色的顾客，应对形形色色的事情，他们向客户所想，急客户所急，为客户排忧解难，获得越来越多客户的认可，他们自身的价值也在销售实践中得到淋漓尽致的体现。

拥有一个好的管理者才会有好团体，拥有一个好的团体还会出好业绩。福建分公司就是这样一支堪称楷模的战队。他们以“严于律己，以身作则”为团队宗旨，坚定不移地贯彻执行，并时刻持续良好的团队协作。他们抓培训工作，展开各种激励比赛，他们相互扶持，共同分享彼此的成果与心得，打造出一支过硬的管理团队，不断拓展市场空间，增强核心竞争力。

一、团队氛围

所谓团队管理，就是我们必须把团队融合一种非常团结的氛围，相互之间能够进行很好的有效的沟通，尤其是工作方面的事情，当然慢慢的生活中的事情也是可以加入的。

二、把握客户

其实做销售，最重要的不是产品，而是客户。作为一个办事处，其实我们的区域是限定的，那么这个区域内的客户就是基本上固定的，大的、中等的、小的，都是基本固定变化不大的。那么，这些客户可能跟我们合作着一条或几条的产品线，我们是不是要把这些客户给罗列出来，尤其是还没有合作的有一定实力的客户，因为我们办事处基本上可以把公司所有的产品都拿出来销售，因此有很大的广度来跟客户沟通谈判，这个产品不行，可能另外一个产品是客户能接受的，然后我们就可以从1个产品慢慢的谈，慢慢的就变成2个产品，甚至更多的产品来和我们合作，这个一方面是增加了客户跟我们的合作亲密程度，另一方面肯定带动我们整体的销售。

三、产品知识培训和共享

办事处人员有限，其实我们的客户数量也是有限的，那么我们就会很容易找出一个比较适当的时间，尤其是下班之前的1个小时，这个时间我们就可以对公司的产品线，这个产品线的操作规范，价格政策，台阶条件有一个培训，这样的话，一方面是提升自己，扩大知识面，另一方面也是加大了成交的机会，很多模棱两可或者客户没报希望的销售可能在我们熟悉公司各个产品线的情况下，我们可以促成这个生意的成交，由此也可以达到多产品销售，而且各产品扩大销售。

四、充分利用内勤人员

要把销售和内勤分离，销售的工作就是开发新的成交机会，内勤的工作就是维护老的成交机会，寻找现有客户中的合作成交机会。其实现在的电话和网络销售有很大的力量，我们是不是要对内勤人员有一个callout的考核，甚至可以设定奖励和处罚措施。做为内勤人员，我认为他一定不能是脾气不好的人，她一定不能是懒惰的人，他一定不能是粗心的人，她一定要是一个文静和细心，勤快不懒于沟通的人，所以一个好的内勤也是非常重要的。销售要经常去拜访客户，维护客情关系寻找新的机会，所以维护销售的工作要依靠内勤不断的电话沟通客户需求，询问客户现在合作的产品(这个工作至少每天要有一次，每个客户)，并推广我们公司的一些价值不高，但用途和用量很大的产品，促进成交并减轻销售的工作量。

其实上面说的比较多了，简单来讲小团队管理：

1、关系搞融洽，最有效的就是聚餐、郊游等;

2、全体攻坚客户，找合适的人和产品去达成与客户的合作;

3、共同培训，学习，共同进步;

4、要让内勤勤快起来，销售跑动起来。

最近一年左右兼职技术管理的经验试总结，核心理念就是以人为本。

小作坊

小项目的构成往往是一个相对有经验的人作为leader，带几个毕业生构成一个三五个人的小作坊。没有达到配置专门的项目管理人员的程度，因此管人管事管技术，三权集中在一个人身上。

对效率上有好的和坏的影响，但也是不错的.选择，开发人员一般是比较难管理的，职业的项目经理很难做好这个事情。

这也从一定程度上让这个leader的精力极大分散，很难做较多的coding工作，分散在项目管理，对外对内协调，以及人才培养，质量控制等工作。耗散精力，同时也对能力有较大的锻炼，提高了独立生存能力。

年龄特点

之前有专门讨论过，由于婴儿潮的原因，90后人逐渐开始变少，同时由于没有经历过童年的物质匮乏和最近几十年中国经济的快速发展，这代人相对80后更崇尚自由，会少一些牺牲，多一些自我实现，也因此相对更难于管理。

这代人的成长环境也确实优越一些，接触电脑早，教育资源优质，也少走了不少弯路。相比之下，同样是工作两年，明显新生代比曾经的我有诸多优势。当然，这也是相对的。

无为

无为不是什么都不做，而是让无来为，事情本身有自己内在的规律，把一群优秀的人放在一起自然就能做好事情，这种协作的能力是天赋的。无为是尊重客观规律，不做不必要的干涉，在宏观上把控，抓大放小，用养的心态，往往能释放应有的创造力，得到高质量的产出。大部分的控制都是弄巧成拙。

以人为本

工作为了什么，首先是钱，然后是成长，再然后是实现理想。

培养和保持一个精英团队，对技术有卓越的追求，互相认可彼此的技术水平，这样的环境在国内是十分稀少的，自然会在一定程度上珍惜。

独立承担更多的责任，而不是把底层自己实现掉，剩余ui层来做。对管理者来说，大部分的模块已经没有什么挑战了，应该放手放权让组员独立承担，对自己精力是一个解放，可以锻炼了组员独立解决问题的能力。如果每个人都能做到自我管理独当一面，就有机会变得轻松了。寻找一些有技术深度的点出来，把部分预研工作交出去。独立面对产品和ui，节省自我的精力，也对组员有好处。

抓大放下，不深入细节，过多的控制有副作用，细节的争论消耗精力，又因为组员把全部精力投入到一个点上，因此也很难占到便宜。

保持coding，要有自己的核心技术，否则，很快就会受到挑战。管理者有点像是坦克和治疗的责任，来保证dps全力输出。

我推崇流程尽可能的弱，因为几乎每个流程都有副作用。deadline会影响质量，refine然后就不被鼓励，指标越精细越抑制创造力的发挥。如果大家都是kpi导向，就没办法做到卓越，真正的卓越从每个人的自我实现中涌现出来。

真诚沟通，不是从公司的角度，而是从对方的角度，究竟我认为怎么做是对的。在一个公司待的时间毕竟有限，三五年可能就不在了，一个互联网公司的寿命本身就短。技术也一样，很快就过时。作为个人和团队，应当如何共同应对这些挑战。

程序员把代码看做自己的孩子，因此要尊重组员的代码，这样他们才能用最大的爱心和热心来维护这部分。曾经我让g同学改了h同学的部分代码来实现一个需求优化，后面有问题找h同学，感觉他的意思就是，代码被g改乱了，他不想管了。这也说明了，保持所有组员的高水准的必要性。之前我也接手过一些代码的维护工作，坏味道非常重，非重写不可。持续产出低质量代码的人，应该从编码工作中脱离出来，或者隔离到一个不被任何人依赖的地方。

无为的缺点

无为执行起来实际上非常的困难，也有一些不利的方面。类似民-主，能释放创造力，有时又效率地下。无为相信人，但人终究有时不可靠的，这就导致有可能出现有人吃大锅饭，或者自我管理能力不强失控的情况出现。

具体表现在时间和进度上容易失控，如何及时发现和化解这种风险，而不是视而不见。因此需要一个清晰的项目计划和任务估计，一方面及时发现风险，一方面也是对时间管理能力的锻炼，这一点很重要。

人治有好处也有缺点，容易形成军阀割据的情况，因此聪明的管理者会引入法制来进行约束，法制把人拉回平等的水平，一定程度上也是必要的。 也就是，以德治国是不够的，还需要依法治国。

在中国很难有纯技术的环境，不得不在一定程度上kpi导向，国内的各种创新院研究院，都没有好下场。因此，要保持平衡。

权力的味道

权力是个好东西，但不能迷恋。有舍才有得。想拥有就会恐惧，就会耗费精力，而实际上拥有与否并非是个人意志所控制的，不如随缘。

物竞天择，换个角度，天竞物择，没有要为了一个具体的事情改变自己。同时又要像水一样，不守一个固定的形态。

讽刺

我曾经有过一个神级的leader，可惜当时太年轻，选择去挑战而不是学习，错过了不少机会，回想起来十分后悔。如今我也在经历类似的事情，很具讽刺意味。每个人都有缺点，正确的做法是扬长避短，而不是挑刺，所谓三人行必有我师，也只有走过弯路才会懂得。

我们都还在成长的路上。

1、团队，就是能够和他人协调来共同承担责任。

2、用心服务业主， 用行创造价值。

3、丹桂飘香喜逢八方嘉宾，秋菊溢金笑迎四海友朋。

4、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。

5、除懒惰，止奢欲;培定力，绝私弊。

6、海纳百川，厚积薄发。

7、创中国名牌，建一流企业，创立一个具有国际竞争力的中国品牌(tcl)。

8、专业进取，尊爱至诚，锲而不舍(爱立信)。

9、资源是会枯竭的，惟有文化生生不息。

10、星光溢彩映衬辉煌历程，明月流辉装点金色华诞。

11、以人为本，心德为先。

12、不学习的人，实际上是在先择落后(中兴)。

13、没有卖不出去的产品，只有卖不出产品的人。

14、以人为本，心德为先;谁有多高本领，就给谁搭建多大舞台;谁有多大贡献，就给谁多少因报(新飞)。

15、永远战战兢兢，永远如履薄冰(海尔)。

16、承光荣传统，展辉煌成就，扬株机精神，创世纪伟业。

17、海航员工训条(海南航空)。

18、资源是会枯竭的，惟有文化生生不息(华为)。

19、离恶友，甘淡泊;忍人辱，达道理。

20、创新，就是任何工作都要追求最佳水平。

21、沟通从心开始(中国移动)。

22、做人不要太认真，做事一定要认真。

23、敬业，就是愿意承担责任和有能力承担责任。

24、心有多大，舞台就有多大。

25、胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才(海信)。

26、坚持诚信、注重业绩、渴望变革。

27、敬业团队创新(tcl)。

28、坚持诚信注重业绩渴望变革(ge)。

29、小企业做事，大企业做人;大事讲原则，小事讲风格;只有不想干的事，没有干不成的事(天士力)。

30、奋力拼搏、精益求精，为铁路跨越式发展增光添彩。

31、大事讲原则，小事讲风格。

32、要改变命运，首先改变自己。

33、胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才。

34、享受工作带来的荣誉和收入，就要承担相应的责任和委屈。

35、凡是容易做到的事情，收入都比较低。

36、为交流学习共享知识中好(华为)。

37、市场不同情弱者，不突破创新只有出局。

38、讲学习，敬师长;不夸能，勤精进。

39、不为失败找理由，当为成功找方法。

40、永远战战兢兢，永远如履薄冰。

41、积厚德，存正心;乐敬业，诚为本。

42、赢道义，勿自矜;吃些亏，忌怨恨。

43、专业进取，尊爱至诚，锲而不舍。

44、海纳百川，厚积薄发(白沙)。

45、入角色，融团队;坚誓愿，志高远。

46、小企业做事，大企业做人。

47、不学习的人，实际上是在先择落后。

48、沟通从心开始。

2.敢于竞争、善于竞争、赢得竞争

3.用一流的待遇留住一流的人才

4.热情服务、转变观念、增强知识、迎接挑战

5.挑战自我，永不放弃

6.用心才能创新、竞争才能发展

7.精彩源于自信，创新永无止境

8.勤思巧干苦攀，创新创收创业

9.诚信、高效、创新、超越

10.爱岗敬业、求实创新、用心服务、勇争一流

11.捏紧拳头才能挥击有力，战胜对手。

13.全心全意传递祝福，尽职尽责开拓创新。

14.学技术，提供优质服务;讲高效，以行动让用户满意;扩宣传，开拓市场新局面;建制度，树立企业新形象。

15.以人才为根本，以市场为导向，以质量为保证，以服务为宗旨。

16.以市场为导向、以网络为基础、以人才为根本、以发展为前提。

17.勇创一流、勇创新高。

18.用心才能创新、竞争才能发展。

19.用一流的待遇留住一流的人才。

20.站上巨人的肩膀，我们可以看得更远。

21.知道是知识，做到才智慧，多做少多说。

22.团结、敬业、奉献、创新。

23.团结、拼搏、务实、高效。优服务、高效益、大发展。

24.爱岗敬业、开拓进取、创新服务、放眼未来。

25.爱岗敬业、求实创新、用心服务、勇争一流。

26.超越自我、追求卓越。

27.团结协作才能共创未来，兴盛发达。

28.我们的企业是一切的基础，我的员工是前进的动力。

29.物美价廉、沟通无限。

30.相互扶持才能克服挑战，无往不胜。

31.效益源自创新。

32.需求万变、努力不变。

33.建立团队的口号：没有任何借口，顽强的执行力。

34.建立团队的目标：一年创出利润-万/人。

35.建立团队的目的：共同致富，赚钱。

36.讲团结，发扬团队精神;重科技，以科技促发展;强管理，向管理要效益。

37.节约、团结、求实、创新。

38.留住那一刻永恒—中国电信。

39.市场是企业的方向，质量是企业的生命

40.市场是海，企业是船，质量是帆，人是舵手

41.顾客是我们的上帝，品质是上帝的需求

42.我们的策略是:以质量取胜

43.市场竞争不同情弱者，不创新突破只有出局

44.争取一个客户不容易，失去一个客户很简单

45.提高售后服务质量，提升客户满意程度

46.抱怨事件速处理，客户满意又欢喜

47.不绷紧质量的弦，弹不了市场的调

48.制造须靠低成本，竞争依赖高品质

49.客户想到的我们要做到，客户没有想到的我们也要做到

51.产品的品牌就是品质的象征

54.东风吹战鼓雷 我们小组怕过谁

57.没有完美的个人，只有完美的团队

58.团队精神是企业文化的核心

59.强化竞争意识，营造团队精神

60.培育合作员工，创造合作团队

61.同心才能走得更远，同德才能走得更近

62.众志成城，飞越颠峰

63.因为有缘我们相聚，成功要靠大家努力

65.艰苦坚实、诚信承诺、实干实效

66.勤思巧干苦攀，风逆我自昂扬;创新创收创业，我誓更创辉煌

67.用心才能创新、竞争才能发展

68.和谐创新、开拓市场、团结拼搏、共创未来

70.效益源自创新