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财务预算论文参考文献篇一
企业在发展过程中，通过企业投入的成本和获得的回报之间的差值来实现价值的增值，即企业价值创造。而这其中资本成本是企业投入的全部成本，即债务成本和权益成本，而资本回报则是企业获得的所有收入。当企业资本回报大于资本成本时，即为资本价值创造，其本质在于高回报低成本，确保实现价值的最大化，这也是企业在竞争上获取优势的关键。而作为企业价值创造其具有自身的独特性，不仅具有战略前瞻性，而且还具有全面性和客观性的特点。
企业价值创造的战略前瞻性作为最为基本的特点之一，其以企业战略作为出发点，为企业战略实现服务。通过企业价值创造可以为企业积累长期的财富，为企业的可持续性发展奠定良好的基础。而全面性作为企业价值创造的综合性系统，其涵盖的概念较多，客观性是表现价值创造的价值增值不仅体现在理念上，更为重要的是在实践中价值的增加。
1、以eva为财务预算基本方法
在当前企业发展过程中，需要加快对预算管理改革的步伐，而且在预算管理改革方案确定中积极鼓励员工要参与到其中，这样才能更好的掌握企业的具体情况，能够更好的迎接外在的挑战。由于当前企业财务预算方法较多，而对各种方法效果进行衡量时需要其标准要具有一致性。目前eva（经济增加值）方法在财务预算中得到广泛的应用，而且其所取得了效果也较为显着。在企业价值管理体系中，其基础和核心即是经济增加值理念，由于经济增加值在对于投入成本的计量上具有较强的科学性，其不管投入多少成本，都需要有与之相对应的资本成本。企业在发展过程中，需要对经济增加值的重要性给予深入的认识，这样才能确保的财富的财务预算的准确性，而且在对预算项目进行申请时也会更容易一些。在企业财务核算过程中，可以将经济增加值作为最基本的预算方法，并以其作为衡量企业资金需求的重要基础。
另外还需要对企业的激励制度进行适当调整，在企业绩效考核中需要增加eva考核指标，从而确保价值创造能够成为企业财务预算的中心目标，而且利用经济增加值作为基于价值创造的财务预算方法，可以确保企业预算管理与全面管理的有效的融合，有利于增加价值创造途径。
2、建立以效率为目标的财务预算管理体系
在企业财务预算管理过程中，离不开信息的支持，要想确保信息的准确、及时和可靠，则需要有效的保障企业信息系统的质量。一旦企业信息系统中的数据不能及时有效的更新时，则会对财务预算效率带来较大的影响。所以需要建立先进的管理系统，确保信息的质量和传递速度，这对于预算管理效率的提高具有极为重要的意义。财务预算管理其包括的环节较多，而每一个环节对于信息的要求都各不相同，这就需要在企业财务预算工作中需要关注各个时间点上的环节和数据，确保效率的提高。在预算过程中，要吧等在当将奖惩机制与业绩有效的分离，进一步对预算管理流程进行简化，从而有效的确保成本费用的降低。
3、提高预算战略相关性
长期以来在我国企业预算管理工作中，多为单独性的工作，并没有与企业的战略有效的联系起来。战略与预算是密不可分的，预算管理作为企业战略的重要内容，也是企业战略目标得以实现的重要手段，所以需要提高预算的战略相关性。这就需要对企业的发展战略和预算战略进行一，对预算管理目标和衡量标准进行明确，建立起战略预算体系，在预算管理工作中能够有效的遵循企业的各项同规章制度，并进一步对财务预算制度进行构建，对企业组织架构的要对现进行明晰，从而为预算管理的开展奠定良好的基础。
4、采用精准预算预测系统
在预算流程过程中，财务预算的预测作为其起点，其是在预算管理发生前在时间节点上对企业的业绩指标进行事胶预计。传统的预算流程包括的环节较多，不仅具有事前计划的功能，而且还发挥着事中控制的功能。但由于企业各个层级都会参与到中间协调和修订环节中来，各方意见各不相同，反馈的信息和意见具有多样性，从而导致最后协调结果无法达成一致性，而且也无法准确的进行预测。针对于这种情况，需要进一步对其进行改时，可以将控制职能剔除掉，预测功能通过精准的预测系统来实现。目前，预算管理的效率和准确性越来越依靠先进的信息化技术，未来的预算管理的预测环节也将逐渐走向信息化道路，快速传递的信息技术可以及时、准确地为预算管理提供充足可靠的信息。
在现代企业发展过程中，为了能够与现代企业制度有效的适应，产生了基于价值创造的财务预算模式，特别是在当前现代人企业发展过程中，财务预算的价值创造更具有非常重要的意义。在企业发展过程中，价值创造不仅是企业财务核算的根本目标，同时还是财务预算效果和效率的最佳指标，而且还是当前企业预算管理的重要基础。所以价值创造贯穿于预算管理的整个流程中，具有较强的主动性，所以可以说以价值创造为导向的财务预算作为系统的财务管理，可以对企业的资金进行获取、分配、管理和协调，为企业战略目标的实现奠定了良好的基础。
财务预算论文参考文献篇二
［摘要］随着当前时代的不断发展，我国对于高校财务预算的重视程度进一步有所提升，因此本文从高校财务管理问题入手，在阐明高校财务预算以及绩效管理之间存在关系的基础上，提出相应的绩效管理政策，从而对于科学的预算体系进行建立，并进一步加强这一过程中的监管力度从而使得绩效考核评价制度进一步合理化，促进我国高校的财务预算和资金支出结构，并且使得我国的资源配置进一步合理化。
［关键词］高校;财务预算;绩效管理
一、前言
高校财务预算管理是高校发展的关键之所在，其不仅对于高校的全面发展以及协调发展有所促进，也使得高校实现可持续发展，因此对于高校财务进行管理的过程中，要不断的对于财务预算以及绩效管理进行重视。
二、当前我国高校财务管理中存在的问题
(一)思想意识浅薄
当前我国高校所使用的资金大多来源于国家的财政划拨，而很多高校在这一过程中节约意识淡薄，没有建立起合理的消费观念，从而只注重对于资金的使用，而没有对于资金的使用效益进行注重。并且当前在市场运行的条件下，难以对创新意识进行建立，因此高校的资金来源十分单一，相关资金使用的观念也没有得以完好的建立，从而使得我国财务预算难以发挥预想的作用。
(二)预算不尽合理
我国高校对于资金进行管理的方法较为落后，没有及时的进行更新，因此这就造成资金的使用不尽合理，并且缺乏科学性。高校过于重视资金的数目以及如何使用，但在使用过程中缺乏科学的管理，从而导致了资金利用效率低的现象出现，这不仅受到预算和理性的直接影响，也体现了当前高校资金缺乏管理，从而导致了经费利用效率低，达不到预期效果。
(三)体制不够健全
由于当前高校的相关体制建立的尚不完善，财务的管理以及监督就成为了主要面临的问题。并且当前一些高校没有端正自身的态度，对于资金的使用以及调整十分随意，预算也是草草的敷衍，从而造成了预算过高、缺乏合理性的情况出现。甚至一些高校虽然对于相关的制度进行了建立，但在实施的过程中仍不对制度进行遵照，产生了虚假的形式主义，使得资金的管理以及规划极为欠缺，预算十分不合理的现象发生。
(四)预算执行监管不力
随着当前时代的不断发展，学校中的相关设备也需要进行进一步的更新来符合时代的要求，但当前许多高校存在着随意调整预算的情况，其根据需求自行大程度提升预算，并且存在虚假的情况。由于当前的体制尚不完善，因此资金有剩余难以进行激励，资金不足需要进一步予以追加，因此资金浪费的现象十分普遍。
(五)绩效评价不完善
大多高校只注重自身的利益，将资金的投入视为重中之重，而忽视了对于资金的管理以及监督，再加上当前绩效评价体系不够完善，因此造成了难以对于资金进行有效的管理。
三、高校财务预算与绩效管理的相互作用
财务预算以及绩效评价是对于高校资金管理过程中的重点之所在，其不仅有助于资金的节约，还促进了预期目标的实现。在高校的实际发展过程中，财务预算以及绩效管理二者相辅相成，相互制约，从而对于高校进一步有所促进。
(一)财务预算与绩效管理的关系
财务预算是进行绩效管理的基础之所在，只有不断的通过对于科学的财务预算进行制定，才能够使得绩效考核的标准得以形成。在这一过程中，财务预算不仅能够为绩效考核提供相应的标准，还加强了对于绩效考评结果的衡量，使得绩效考评进一步趋于合理，以对于高校真正的起到制约以及激励的作用。并且绩效管理是财务预算的关键环节，在绩效管理的过程中，我们可以对于多个方面的财务预算数据进行结合，将考核评价指标进一步的完善化，促进其对于市场环境的不断适应。
(二)财务预算与绩效管理的相互作用
当前的高校财务预算已经一改传统的预算方式，其中不仅包含着传统意义中的各个方面，还在其中融入了高效的年度预算计划，从而将二者共同对于高校的细则进行构成。并且高校财务预算是对于绩效管理考核的指标进行制定的主要依据，因此财务预算以及绩效管理应不断的相互结合，从而进一步促进目标的科学性，并在这一过程中不断的对于今后的发展战略大体方向进行确定，只有这三者有机的进行了结合，才能够使得发展战略目标进一步合理化。
四、对策分析
(一)构建科学的预算体系，合理编制财务预算
高校财务预算管理不是一份简单的工作，其中蕴含着大量的工作内容，是一项复杂的系统工程，而想要在预算管理过程中取得成功，就需要不断的对于预算编著进行重视。因此高校应在今后的发展过程中应不断的结合自身的实际发展情况，将总体发展规划以及年度目标任务进行合理的编制，并且建立起一套科学的财务管理体质，在这一过程中将每个工作人员的工作进行分配、责任进行明确，从而使得财务管理工作作为绩效考核最为核心一部分。在进行预算的过程中，工作人员应加强对于收支预算重视程度以及工作效率，在对于预算进行完成的过程中不断的结合高校的实际情况进行科学计算，并且加强对于高校今后发展的分析，将高校今后的任务、计划、项目开发以及支出范围进行考虑，综合其今后为高校带来的收益从而对于预算进行计算，并且在这一过程中降低对于资金的浪费以及分散，从而加强预算过程中对于资金使用的合理性以及科学性，使得资金的使用效率最大化。
(二)强化监管力度，提高预算执行的效率
财务预算所执行的效率直接对高校财务预算管理的效果进行影响，因此我们要在高校预算管理的过程中不断加强对于执行效率的重视。由于财务预算管理较为复杂，其中所包含的政策性较强，因此高校就需要在发展过程中对于专业的技术进行提升，严格的对于国家的法律以及高校制定的'相关规定进行遵守，加强对于监管的力度并且不断的对于收支进行审核，使得高校预算的作用更好的得以发挥。同时，我们还需要不断的对于财务预算的监管体制进行完善，进一步根据高校的发展特点进行相关预算的调整，并且不断的对于财务的管理情况以及数据进行公开和汇报，从而使得预算的透明度得以提升，加强学校自觉的对于社会监督进行接受，并且促进财务管理的规范化，使得财务管理工作得以有效的进行。
(三)建立绩效考核评价制度，提高资金的使用效益
绩效考核评价是高校进行财务预算的过程中所涉及的最为关键的环节之一，绩效考核的标准是通过不断对于财务预算的分析从而得出的，因此其标准的制定较为科学，并且进行考核是使得监管力度进一步提升的有效方法之一，有助于高校财务预算的进一步合理化，并且在资金使用过程中更加的科学化。由此可见对于科学、合理的绩效考核评价机制进行建立是十分必要的。我们应不断结合高校中各种事业的收入以及支出，从而对于可按活动以及活动资金等使用的金额进行合理的衡量，找出不合理的款项资金，从而进行科学、全面的衡量，将其金额调整到合理的水平，从而使得高校的预算进一步合理化，更好的为绩效考评的标准进行合理化的评估。此外，我们还应不断的对于高校财务预算的考核力度进行加大，加强对于奖惩措施的制定，使得奖惩机制进一步完善化，并且将其与员工的年终奖以及工资还有奖金进行挂钩，从而使其成为高校日常的考核指标之一。在绩效考评机制融合以后，如若资金的使用效率落实的好，员工就会获得相应的奖励，并对于工作的积极性有所提升，在今后的工作中进一步对于资金的使用情况进行重视;如果落实的不好，对于职工进行处罚，严重时甚至会追究员工的法律责任，这就使得员工更加注重自身的共协作效率，提升资金的使用效率以及合理性，从而在今后的工作过程中使得当前的情况得以改变，进一步实现资金的使用效益得以提高。
(四)优化资金支出结构，科学合理的配置资源
随着当前时代的不断发展，高校的办学规模进一步得以发展，这也就使的高校中存在的一些资源配置不合理等问题得以暴露，教育过程中存在的矛盾也得以凸显出来。因此这就要求我们在今后的发展过程中，不断从存在的问题进行着手，合理的对于资源进行规划，从而提升其利用效率以及配置的效率，从而将资金浪费的这一现象降到最小化。并且在这一情况下，我们首先应该将重点放在积极组织收入上，进一步的对于办学渠道进行拓宽，增多资金的来源，使得教学中的设施得以更新，减少教学中的矛盾，同时不断的将审核的手续进行严格化，加强批准的要求，严格的将财务预算进行控制，超出预算的要及时进行调整，并总结经验，减少这一情况在今后预算过程中的发展，并且在每月月末及时的将预算内容以及执行情况向上级以及本级进行公示，增强预算以及执行的透明化，并且不断的对于资源进行整合，加强资金的支出结构进一步科学化。报销的过程中也应该加强标准的严格化，增强对于手续严格要求，从而防止虚假报销的情况发展，从而为节约型校园的建立做出贡献。
五、结语
结合本文以上所述可知，高校的财务管理过程中，其中最为核心的就是对于预算的管理，随着当前时代的不断发展，当前经济的不断进步，政府对于高校发展的投入进一步增多，有效的促进了当前教育事业的发展，但由于资金划拨过多就造成了利用不合理的问题，因此我们应加强对于这一现象的重视以及改善，绩效预算作为一种预算的管理模式在这一过程中起着十分重要的作用，因此在对于高校预算管理的过程中应将这一种方式进行融合与应用，从而使得预算的管理进一步合理化，并且和高校中的相关部门要不断加强对于预算的重视，从而使得高校财务管理预算水平不断的得以提升。
［参考文献］
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财务预算论文参考文献篇三
医院预算管理是所有以货币及其他数量形式反映的有关医院未来一段期间内，全部经营活动的目标计划与相应措施的数量说明，将医院的目标及其资源配置以其预算形式加以量化，并使之得以实现的医院内部控制活动或过程的总称。预算管理制度由预算编制、预算执行和控制、预算考评等构成。
当前医院预算管理工作中还存在一些不足和问题，主要表现在以下几个方面：第一，预算工作缺乏主动性和目的性，预算就是医院财务部门按照上级主管部门的要求编制部门预算报表，就是为了完成上级布置的工作和争取上级预算拨款，对单位管理工作并没有实质意义，对单位没有起到控制管理的作用。第二，缺乏相应的管理评价机制，在质量评审工作中，为了达标，做预算收支表以及对比分析表，没有在实际工作中去加以控制，也就失去了预算的作用。当然也存在一些诸如预算管理仅仅是财务部门的管理行为，没有提升为医院全局性管理行为;财务预算编制的方法和程序不规范、不科学;财务预算的执行没有形成制度性安排，等等。这些现象无疑大大降低了预算的权威性，造成了预算对医院的软约束，并没有真正把预算控制作为医院内部控制的重要方式，使预算管理在医院管理中起不到应有的作用。为此，笔者针对医院的预算管理改革，提出以下措施和建议。
一、更新财务管理观念，确立预算管理思路
在任何的学习研究中，理念始终是先导，理念决定行动，有了正确的理念，才能引导人们制定相应的行动方案，采取恰当的方法来学习。在预算管理中也是如此，更新财务观念是市场经济形势下的医院财务管理成功与否的基石。首先是医院的主要领导，应该在思想上接受崭新的预算管理理念，并且积极主动地融入到日常的管理工作中去;其次，要向职工宣传预算管理的新理念，在当前激烈的医疗市场竞争背景之下，更加要求医院树立综合效益观念，财务人员不仅要树立全新的理财观，同时也要积极向全院职工宣传预算管理理念，使得预算管理思想能够深入人心，这样医院预算制度才能够比较顺利的实行。
二、实行全面预算，提高资金使用效率
(二)具体流程在全面了解医院工作的基础上，尽可能加强医院预算管理，有利于合理配置医院资源、实现收支平衡并协调医院各科室的工作，因此在编制预算时要合理。
首先，编制医院预算时要参考以前年度预算执行情况，根据预算年度收支的增减因素测算、编制收入、支出预算。将医院的预算分解到各职能科室，每个职能科室都有预算管理员，各职能科室编制本部门对口管理的预算。在上年末各职能科室根据本科室的年度工作计划负责制定本科室预算控制内容的预算。职能科室将各科室上报的相关预算审核修正后汇总制定出本部门预算，上报主管院领导审核签名，上报预算小组审核汇总，预算小组通过分析调整编制出全院的预算。经院长办公会议研究通过后确定全年预算。原则上年度预算一经确定，不能随意更改。
其次，编制支出预算时要周全，重点保证3类支出，即人员费用、基本公用费用(如水、电、燃料、药品、材料费用等)、医院发展费用(如设备购置费用、修缮费用等)。同时在具体实施过程中要对预算进行严格的控制。费用发生时，须由职能科室负责人签字，同时预算管理员进行登记，经手人到财务科经预算会计核实在预算范围内后加盖预算章，然后按医院正常报账流程报账。如超预算或无预算不予盖章及报账。
最后，预算在保证严肃性的同时也要具有一定的灵活性。当预算制定的依据发生重大变化时，预算也要进行相应的调整，如医疗服务收费价格进行大幅度调整时，价格调高的收入指标要调高，调低的收入指标要调低。加强预算管理，使其对医院经济运行产生强大的约束力，收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制;支出预算要量入为出，要正确处理好需要与可能的关系，分清轻重缓急，把有限的资金安排到最需要的地方;要坚持勤俭办事业的原则，开源节流，增收节支，挖掘内部潜力，努力提高资金使用效果。
(三)严格执行预算管理医院预算具体执行过程中，要坚持预算管理分级责任控制。医院内部职能科室为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务科做好医院总预算的综合平衡。全院各科室须按照年初预算认真执行，做到事前有计划、有步骤，定期总结分析预算执行情况并报财务科。一旦制定好了预算管理机制，就要求严格按照批准的预算执行，建立、健全必要的支出管理制度和措施，讲求资金使用效果。购置大型、贵重医疗仪器设备或进行大型修缮，要事先进行可行性论证和专家评议，并提出两个以上方案，上报卫生主管部门审批后，专项安排支出预算。设备购置和医院大型修缮时，由总务科和器械科按进度提出用款计划，财务科审核其是否纳入年初预算，未列入预算的开支必须经医院院长办公会研究，在资金允许的情况下，重新追加预算支出指标，方能办理支出。支付大额款项时，必须严格执行购销合同和修建合同规定的拨付比例付款，超过范围和不按合同支付款项造成的损失，应由相关人员负责。
通过预算控制，财务管理的职能得以逐渐拓宽，改变了单纯的记账、算账、报账，加强了对医院经济活动及医疗成本的分析预测、决策、控制和监督等，做到事前有预测，事中有控制，事后有分析，从而充分发挥现代管理会计的重要作用。同时，应该看到医院预算管理也是一项集体性的工作，需要医院各部门之间的沟通协调。
总之，预算管理是医院管理中最重要的组成部分之一，加强预算管理工作不仅是医院适应市场经济的需要，也是医院自身建设和发展的需要。医院也要与时俱进，将上级部门要求编制上报的单位预算与本单位的实际预算工作完全衔接起来，不断完善预算管理，让医院的所有经济活动完全纳入可行的预算管理通道中，从而真正发挥财务管理作用，大力提高医院管理水平。医院预算管理是综合性的管理，涉及医院的外部环境和内部的各种管理，需要我们不断总结，在实践中不断探索、借鉴国内外各种先进的管理经验，不断创新，努力使医院预算管理科学化。
财务预算论文参考文献篇四
摘要：改革开放以来，各行各业都取得了突飞猛进的发展，而商业地产的发展速度更是超出了人们的想象，在商业地产的开发经营中，财务预算管理工作至关重要。本文对财务预算管理在商业地产开发经营中的应用情况展开了研究，先分析了商业地产开发经营中财务预算管理存在的问题，然后提出了一些提高财务预算管理水平的具体措施，希望能为商业地产开发经营中财务预算管理的进一步完善提供借鉴。
关键词：财务预算管理；商业地产开发经营；预算编制
商业地产企业有着投入资金量较大、建设周期较长的特征，并且面临着一定的市场风险以及政策风险。对于商业地产企业而言，财务预算管理是对风险加以规避的必要手段，同时这也是商业地产企业中的一项核心工作。在商业地产企业的开发及经营过程中，财务预算管理工作的开展质量，将会直接影响到企业的经济效益。因此，研究财务预算管理在商业地产开发经营中的应用情况，有着非常重要的意义。
一、商业地产开发经营中财务预算管理存在的问题
1.企业的管理者对编制财务预算工作的认识不足财务预算工作的作用包括两个方面，一是对企业在未来一定时间的财务状况加以预估，二是对企业的经营成果加以分析。但是财务预算工作绝不只是财务部门自己的任务，而应该是在财务部门的主导下与其它多个部门共同合作来完成的。例如，商业地产企业在最终得到土地之前，企业的营销部门就应该对产品的销售价格加以预估，并参照产品在市场中的定位来预测其利润，并最终确定出拿地价格。在商业地产企业所开发的项目中，所有的成本都与之相关，所以，商业地产企业可以收集土地成本、建筑成本、用于开发的间接费用、各方面的税金等信息，并反映在项目的各个环节上。但遗憾的是，目前大多数的商业地产企业管理者对编制财务预算工作的认识都存在着严重的不足。2.财务预算准确率相对较低不同的商业地产企业对财务预算的内容、制定方案以及执行情况也各不相同，且存在着很大的差异。实际上，造成这个差异的原因主要有两个，一是商业地产企业的财务人员在对财务预算进行制定时，缺少应有的客观性，并没有对企业的明年计划和实际财务状况加以认真地分析，这会使得财务预算所编制的目标会和企业的实际经营状况产生较大的偏差，导致两者之间并没有联系到一起；二是一些商业地产企业的财务人员在制定财务预算时并没有注意到商业地产行业的规律和特点，缺乏足够的执行力和契合度，这种情况下做出的预算在实际的执行过程中也会与企业的实际经营状况产生较大的偏差。3.企业战略目标、项目开发预算和年度财务预算之间缺乏联系商业地产企业的开发项目通常会有着不确定因素较多的特点，而开发周期较长就是这个特点的体现。在这种情况下，对财务预算加以合理地编制是非常重要的。做好对财务预算的编制工作，不仅能将企业的年度财务经营状况展现出来，还能综合地反映出企业所开发项目的实际情况。可是在目前阶段，很多商业地产企业仍然在套用传统的预算方式，而在传统的预算方式中，企业战略目标、项目开发预算和年度财务预算之间缺乏足够的联系，这对于企业对财务预算的合理编制来说是十分不利的。
二、提高商业地产开发经营中财务预算管理水平的具体措施
1.提高商业地产开发企业预算编制的合理性在商业地产企业的日常工作中，财务预算管理工作的开展质量会直接影响到企业的开发与经营。因此，商业地产企业的管理者必须真正认识到财务预算管理工作的重要性，将财务预算管理作为企业的核心管理工作之一，并针对性地为财务预算管理工作的实施提供所需要的支持。同时，商业地产企业的管理者应向员工们多加灌输财务预算管理工作的重要程度，为财务人员提供真实可靠的财务数据，避免财务人员在进行财务编制工作时遇到过多的阻碍，提高预算编制的合理性，确保财务预算管理工作可以在各部门员工的配合之下得以顺利开展。财务人员在进行预算编制时，需要重点关注土地的使用情况，搜索有价值的土地信息，并参照相关的法律来制定出一个科学、合理的预算编制方案。另外，商业地产企业的财务人员对于向银行贷款时出现的各种税率问题，必须要严格地加以分析和计算，使商业地产企业的财务预算管理质量及效率得到充分地保障。2.加强各部门之间的配合，合理估计各方面的预算在商业地产企业的工作中，开发项目的预算工作会涉及到多个不同的方面，如综合地价、研发费用、工程费用以及手续费等等。因此，商业地产企业的管理者应当对收入成本进行预算，并对现金预算分期展开合理地规划，做好随时进行筹资的准备。对于上述这些工作，商业地产企业的各个部门需要紧密地配合财务人员的编制预算工作，各部门具体的工作内容分别为：营销部门主要负责与资金预算有关的一些工作，如销售支出预算、销售回报预算等；开发部门和工程管理部门主要负责地价支出编制工作以及工程建设所需的资金支出预算；财务部门主要负责对偿还银行贷款本息支出的编制工作以及对税费支出的预算工作；人力资源部门主要负责培训费的编制工作以及对人工成本的预算工作。由于商业地产企业的产品通常有着较长的核算周期，且对收入确认产生制约的因素也较多，其成本项目存在着特定性。因此，商业地产企业的管理者需要在获得土地之前就让营销部门与策划部门对地价指标和净利指标展开初步地预估，然后再让项目部、财务部、营销部、设计部以及策划部等业务部门共同对商业地产开发过程的前、中、后期的实际收入与成本进行分期预算，从而完成对整个项目损益情况的预算。3.提高商业地产企业财务预算管理的准确度商业地产企业在平时的开发经营工作中，财务预算管理工作的准确度至关重要，它是保障财务预算管理质量的关键。财务人员在进行财务预算管理工作时，需要时刻把财务预算管理的准确度放在最重要的位置上，因为财务预算管理的准确度会直接影响到企业的经济效益以及企业在未来的发展趋势，它是商业地产企业在战略目标制度工作上的必要依据。所以，商业地产企业的财务人员在开发和经营各种工程项目之前，需要先收集与该项目有关的多方位信息，并对项目信息的可靠程度加以分析，严格确保项目信息是真实可靠的，这也是促进财务预算管理工作顺利开展的关键。同时，财务人员还要制定统一的财务预算管理制度，使财务预算管理工作能拥有一个可靠的依据。在对财务预算管理工作进行规范时，财务人员应当把财务预算管理工作与财务监督工作有机地结合起来，从而提高财务预算管理工作的质量。4.加大对财务预算的考核力度对于现代企业而言，开展和实行任何经济活动的最终目的都是为了实现企业的预期目标，这也是企业财务预算管理最根本的要求。因此，商业地产企业的管理者若想真正提高企业的财务预算管理质量，就应当在执行财务预算时充分落实事先所制定的经营策略，加大对财务预算的考核力度，提高对财务预算的控制和约束程度，这样才能使企业的业务预算工作以及财务预算工作得到有效的落实，使企业的财务预算管理体系能够更加地完善。商业地产企业的各个部门在日常工作中，尤其是在一些与商业地产的建设及销售有关的活动中，一定要严格落实预算工作，必须要确保在预算的范围之内来开展相应的经济活动。例如，商业地产企业可以将“以月保季，以季保年”的原则作为基本的财务预算管理策略，并将这一策略运用到实际的管理工作中，从而保证财务预算政策能够得到充分地执行。另外，企业还应建立一个完整的财务监督机制，并通过该机制来对财务预算管理工作的执行情况加以反馈，最终形成一个全面控制、全员参与的财务预算管理体系。
三、总结
由此可见，尽管当前阶段的商业地产企业中的财务预算管理工作存在着一系列问题，但这些问题并不是无法解决的。对于商业地产企业的管理者而言，应当提高商业地产开发企业预算编制的合理性，加强各部门之间的配合，合理估计各方面的预算，提高商业地产企业财务预算管理的准确度，加大对财务预算的考核力度。只有这样，才能真正提高财务预算管理工作的质量，从而实现企业的可持续发展。
参考文献：
财务预算论文参考文献篇五
（一）企业对财务预算管理认识不足，定位不恰当
在很多中小型企业当中，有些管理者并未把财务预算放在重要的位置上，没有充分认识到财务预算管理的重要性。在中小型企业中，顺利实施企业战略的前提条件是财务预算管理，只有做好财务预算管理工作，才能实现企业的短期战略和长期战略计划。部分管理者认为，财务预算管理仅仅是财务部门的事情，而预算编制是为了草草应付上级领导，因此忽视了财务预算管理的意义和作用，因此大多数中小型企业并未完善甚至尚未形成科学合理的财务预算体系。
（二）企业的财务预算编制的目标不明确，内容不完整
我们都知道，财务预算是以财务收支预算发展及延伸而来的，再加上企业不能合理定位财务预算管理，从而认为财务预算管理属于纯粹的财务行为，因此财务预算的开展仅仅局限在财务部门，忽视了与其他部门及职员紧密联系，相互配合。因此，在进行预算编制时往往出现盲从性和主观性，根本没有结合企业的特点和实际发展情况，因而没有编制出最优的预算方案，在一定程度上造成的资源的浪费。这样的预算方案缺乏财务知识的界定、时间的细致分解、内容的范围，最终导致财务预算流于形式。
（三）财务预算的执行力不足，降低了控制效果
财务预算管理的控制和执行是重要的内容。在很多中小型企业中，没有明确细分各项预算指标，导致预算指标缺乏有效性和针对性，最终造成各项预算没有得到完美的执行。我们都知道，财务预算属于财务计划，计划难免与现实存在一定的差距，因此在执行预算过程中，对问题进行反馈，才能为企业的生产经营起到指导作用，确保能够实现预算目标。然而，很多中小型企业并没有相关的监督机构进行跟踪管理，因此没有充分的反馈预算执行情况，使得预算指标的实施得不到有力的控制。
（四）财务预算的考评制度不完善
财务预算的考评制度决定了财务预算的执行效果，合理性的考核是建立在有效的、针对性较强的各项财务预算指标的基础上。然而，很多中小型企业的财务预算管理考核均存在有效性及针对性不强的现象，在很大程度上影响了财务预算执行结果评价的准确性。
二、中小型企业应对金融危机的财务预算管理措施
（一）树立财务预算管理新思想
在中小型企业中，要想做好财务预算管理，从而应对金融危机，必须要重视对财务预算管理的工作，扎实财务预算管理相关的基础工作。企业的管理者要关注并重视财务预算管理工作，把财务预算管理当做企业管理工作的重要内容，同时要将财务预算管理的相关组织机构逐步建立并完善，使之成为强大的组织保障。另一方面，企业要重视相关职员的`培训，使企业职员对财务预算有新的认识，调动职员的责任感和积极性。此外，制定财务预算管理的有效方法和措施，实现财务预算管理的规范化、程序化、制度化。与此同时，企业要将“财务预算管理有利于实现企业战略”的思想灌输到各个部门，使企业职员提高对财务预算的认识。对于中小企业来说，财务预算管理实施之前，首先要分析企业资源，并进行市场调研，从而确定企业的长远发展战略，在此基础上科学合理的编制各个阶段的财务预算。财务预算要经得起市场检验才是成功的预算，销售预算是企业预算的基础，而市场决定了销售预算，所以，只有掌握销售情况，才能进行财务预算编制，才能确定预计销售计划。需要注意的是，市场瞬息变化，企业制定的预算指标必须有一定的弹性，才能减少风险。
（二）细化预算，明确目标，确保财务预算编制的科学化
在中小企业中，要想实现财务预算编制的科学化，必须要细化预算，明确目标。企业的战略目标主要体现在预算目标上，预算目标就是讲企业战略目标展现出来，因此预算目标的确定要与不同管理层相适应，从而使不同的管理层发挥财务预算的作用。对于财务预算目标有影响的内容、业务、事项，都需要以货币形式体现出来，其他计量形式仅仅作为辅助的作用。另外，充分考虑国家法规法律、政策、收入、成本费用、市场等因素的影响，确保财务预算的完整性，规避各种因素带来的风险。同时采用先进的分析方法和市场调研方法进行预算和预测。预算的细分有利于明确预算的各个指标的联系，确保各个指标之间不冲突，实现预算体系的完整。
（三）采取分级细化的方式，加强执行和控制财务预算管理
中小型企业在实施预算的过程中，必须要落实好预算的责任问题，通过层层分解预算目标，从而明确单位目标。首先要建立二级预算，对企业进行流程再造和组织再造。其次，明确各个环节、各个层次在执行预算目标中的奖励标准及惩罚标准。最后对实施预算过程进行信息反馈，从而掌握预算执行的效果，及早发现存在的问题，找出出现问题的具体环节，分析问题的原因，最后找出解决的对策。
（四）完善财务预算管理的考核机制和激励机制
在中小型企业中，需要逐步建立并完善考核机制和激励机制。激励机制既要体现职员创造的企业价值，同时强调企业的长远发展目标，还要综合考虑企业的文化背景。与此同时，激励机制还要调动职员的积极性。奖惩制度是否得到严格执行，决定了财务预算的执行结果，所以，企业应当借鉴有效的、合理的、公正的奖惩制度，并整合成适合企业实际情况的奖惩制度。
三、结语
中小型企业应对金融危机的财务预算管理措施主要体现为四点，第一点是树立财务预算管理新思想。企业要重视相关职员的培训，使企业职员对财务预算有新的认识，同时将“财务预算管理有利于实现企业战略”的思想灌输到各个部门，使企业职员提高对财务预算的认识。第二点是细化预算，明确目标，确保财务预算编制的科学化。第三点是采取分级细化的方式，加强执行和控制财务预算管理。通过层层分解预算目标，从而明确单位目标。第四点是完善财务预算管理的考核机制和激励机制。借鉴有效的、合理的、公正的奖惩制度的同时，将其整合成适合企业实际情况的奖惩制度。中小型企业的财务预算管理并不是简单的事情，需要全体职员的共同努力，在不断的实践中总结经验，不断进步。
财务预算论文参考文献篇六
1.事业单位财务预算办法缺乏合理性和科学性
一直以来，我国在财务管理工作中使用的办法相对单一，财务管理改革工作还不太完善，导致目前我国事业单位财务预算资金管理存在着诸多的问题。随着我国经济的快速发展，经济管理工作日趋复杂化，以往的财务管理办法已经适应不了我国经济发展的现状，加之事业单位普遍缺乏经济管理型人才，财务预算资金管理改革工作收效甚微，无疑是使整个财务管理工作雪上加霜。
2.事业单位资金分配与管理失衡
现阶段，事业单位在进行财务预算时还存在着许许多多的问题，比如：具体指定的方针政策不符合本单位实情、普遍脱离实际等等，财务预算的政策的实施得不到足够的重视，这就会直接导致在财务预算后期的工作实施变得十分困难。财务预算的主要目的就是平衡好事业单位内部财务的使用情况，合理安排各项资金的运用，使得各项资金得到有效充分的利用，使得事业单位的预算工作发挥更大的作用。
3.事业单位财务预算执行缺乏规范性、计划性
即使一些事业单位指定的相关财务预算资金管理的政策，但是实施力度不够，使得财务预算方案变成了一堆白纸。不少事业单位对于政策执行的不规范性，导致财务预算往往出现收支失衡，出现资金的使用无预算、无限制的乱象，造成资金的很大流失。单位财务部门对于资金管理的松懈性，使得资金的使用效率大大减少，而且还存在先使用后预算的现象，对于资金的使用缺乏计划性。
二、推动事业单位财务预算资金管理改革的对策
我国事业单位财务预算资金管理上确实存在着很多问题，但是对这些问题也不是无计可施，而且改革的过程是长期的，针对目前事业单位财务预算资金管理的现状，提出以下几条对策：
1.充分做好改革前期的预备工作
事业单位在实施财务预算的前期必须做好充分的准备工作，单位组成相关小组积极听取各方面的意见，认真分析每年度单位财务预算的实施情况，研究出每年预算与实际的差异，总结出差异的原因，对于制定下一年度的财务预算方案有很大的帮助。制定小组还需结合本年度的工作计划和目标，拿出最合理的预案。
2.提高单位财务管理人员的整体素质
财务管理人员是事业单位进行财务预算资金管理的主要参与人员，要想完善单位财务预算资金管理工作，就必须从根本上提高相关人员的整体素质，方便后期相关办法的实施。事业单位可以定期组织单位财务管理工作人员进行学习培训，充分解读国家对于财务预算与资金管理的相关政策方针，扎实做好每一步工作。事业单位在进行相关工作人员培训的同时，还应该注重对其工作态度、工作责任心的培养，只有把握好工作中的每个环节，才能从根本上做好财务预算资金管理工作。
3.建立健全完善的财务预算与资金管理体制
合理的财务预算管理体制可以强化单位财务管理、优化资金分配，对于做好事业单位财务预算工作有很重大的意义。事业单位应该重视财务资金管理体制的建立，这不仅是财务预算和资金管理过程中的基本参照，更是整个过程中做好各项工作的重要保证。一个完善的财务预算与资金管理体制需要结合本单位的具体情况，需要单位上下各工作人员的共同努力，相关领导也必须做好监督工作，保证建立起来的财务预算与资金管理体制得以充分的实施。
三、总结
我国大部分事业单位财务预算与资金管理体制还不太完善，存在的问题还很多，每个单位必须充分重视这些问题，勇敢面对，对自身财务预算与资金管理的现状作出分析，提出建立完善财务预算与资金管理体制的相关办法计策，广听各方意见与建议，不断发现问题，解决问题，不断完善财务预算与资金管理体制，提高我国事业单位财务预算与资金管理的整体水平。
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财务预算论文参考文献篇七
摘要：随着近年来企业管理水平的不断进步，精益生产管理开始被提出并迅速受到关注。由于精益生产管理模式相比于传统的管理模式，能够解决很多新的问题或难题，因而，有必要对精益生产管理进行探讨和完善。文章将围绕精益生产管理这一课题进行展开，分析了该管理方式的主要内容以及特点，然后对精益生产管理在企业管理中的具体应用进行了详细分析。希望通过文章的分析结果，有益于企业管理水平的上升和未来的发展。
关键词：精益生产；企业管理；管理创新；战略关系
1概述
随着我国经济实力的不断增加和社会的不断进步，市场竞争日益激烈，企业的经营理念也发生了相应的变化。过去企业生产所看重的是生产规模的大小和生产量的大小，随着进一步的发展，当前企业生产越来越看重成本的控制，通过成本的降低来扩大经济效益提升的空间。在这样的企业发展情况下，精益生产管理模式也就应运而生，并成为了当前企业提升经济效益的重要方式。精益生产管理最早是在日本被提出并得到应用，最初的目的是提高产品的市场适应能力以及企业的成本控制水平。随着市场经济的不断发展，我国很多企业也开始探索精益生产模式，以求对企业的发展起到帮助。
2精益生产管理的主要内容
2.1精益生产理念
所谓的精益生产就是指根据市场需求来决定生产的规模和批量，重视生产设备的维护和保养，并精简生产环节，最终目的是提高产品的质量和价值，减少存货的积压。从本质上来说，精益生产就是在最大程度上减少产品的生产周期，降低生产成本，从而获取更高的经济效益。精益生产的主要理念是减少生产时间，提高生产效率。降低生产成本，提高产品质量。精益生产理念就是要求企业充分了解每一位客户的需求，然后根据需求进行产品生产计划的制定，提高产品的价值。从而真正做到满足客户需求。在这样的管理理念下，企业生产效率能够得到进一步提高，促进企业的稳定健康发展。
2.2常见的精益生产工具
通常来说，实现精益生产就是为了提高资源的'使用效率，提高产品生产效率和产品的质量。想要实现这样的理想效果，就需要科学应用精益生产方式。常见的精益生产要素包括价值流以及生产节拍。从价值流的角度来看，我们可以将生产活动分为具有价值增值作用的活动以及不具有价值增值作用的生产活动。经过价值流分析之后，我们可以挑出那些不具有增值功能的生产活动然后进行删减，从而保留真正具有价值的活动。另外一个要素就是生产节拍。整个生产过程的节拍时间是指在一个生产环节当中，两个工序之间所用的生产时间。
3精益生产管理的主要特点
3.1精益生产管理中的质量管理
与传统的企业管理理念不同，精益生产管理所看重的是生产环节当中产品的质量水平，而不是经过检查和返工之后所得到的质量效果。产品最初的质量如何主要体现在生产环节的具体情况之中，而不是质检部的检查环节。在实际的生产过程当中，每一个工序都会有一个必要的质量检验时间，对每个步骤的产品质量进行严格把关。在精益生产管理理念下，员工的专业素质将会有更高的要求，特别是产品生产的质量意识。一旦在产品生产过程中发现某个生产环节的质量出现了问题，相关管理者应当按照实际情况，首先停止该生产线上的产品生产工作，然后及时采取措施解决问题，从而在最大程度上避免不合格产品的出炉。针对出现问题的生产工序，应当及时进行维修和改进。
3.2拉动式准时生产
通常所说的拉动式准时生产，是指上一个生产工序需要满足的下一个工序的要求的控制措施。简单来说，就是将最后客户的产品要求作为整个生产的首要环节。拉动式准时生产的主要目标是减少产品库存积压，提高产品的市场适应能力，维护整个生产过程的系统平衡，根据下一个工序的需求来进行上一个工序的必要任务，从而精简了整个生产过程中没有实际价值的工作内容，提高产品生产效率。为了能够更好地发挥拉动式准时生产方式的优势，在具体的产品生产过程当中，企业中兴起了一个新的概念“看板”，即客户信息以及产品需求信息的主要载体，其主要任务是负责工序之间的信息传递。在拉动式准时生产过程当中，调度工作与计划工作其实是在每个生产环节当中都有独立的负责系统，独立完成调度与计划，而不是整个生产过程的总调度或总计划。需要注意的是，虽然调度与计划是独立完成的，但每个环节之间同样需要进行相互协调。
3.3重视团队合作
在精益生产管理理念中，团队的合作与协助是十分重要的。这就需要每个参与管理和生产的员工都能将自己当作企业的一份子，真正融入到企业这个大家族当中，不仅关心自己分内工作是否完成，另外还应当对企业的管理和经营进行积极的建言献策，共同参与到企业的建设中来。团队的划分依据不是管理层级或部门的不同，而是按照问题的类别而组建的。在团队中的每个员工都应当是对问题有了了解并有一定看法的。形成团队之后，每个员工的业绩就要受到客户的检验和团队成员的考核。团队的建立基点在于相互信任，并需要成员的相互监督，从而进一步提高企业员工的工作水平。
4精益生产管理的科学应用策略
4.1组建精益生产单元
想要在更大程度上提高企业的生产效率，就需要对企业过去的生产流程进行改善和优化，删除无法获得价值增值的生产环节，从而让整个生产线更加高效，同时也有利于生产成本的控制。调整生产流程，组建精益生产单元的必要环节包括对生产流程的规划和图表的绘制，然后对没有价值的过程进行删减，接着进行新的生产流程的绘制，最后再进行调整，以此循环，让企业的生产流程越来越精简、高效。
4.2引进先进管理技术方法
想要提高企业的管理效率、生产效率，最根本的就是生产时间的减少、管理效率的提高。因此，企业应当积极引进先进的管理技术方法。从客户的实际产品需求出发，来规划整个生产线上产品的生产流程。除此之外，还需要加强对生产设备的维护与保养工作，从而减少设备故障的发生概率，尽量避免因为故障而被迫停机的情况发生。
作者:尹向文单位:沈阳华晨金杯汽车有限公司
参考文献:
[1]孙燕.企业精益生产管理应用研究[j].经济视野，2014（12）:107+109.
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财务预算论文参考文献篇八
目前很多企业对预算的管理职能认识不足，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，使预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。预算的重点往往只停留在具体的数字计划上，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。认为预算编制主要是财务部门的工作，其他部门只需要了解情况，或给予财务部门一定的协助。因此，应对企业财务预算管理进行更深层次的理解。
一、实施企业财务预算管理的前提条件
实施企业财务预算管理，需要预算管理机构、单位负责人的管理决心、刚性约束机制、配套的管理制度及全员参与的意识作保证。
(一)要设立企业财务预算管理机构。企业法定代表人应当对企业财务预算管理工作负总责，要把预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构(没有设立预算组织机构的，主导部门是企业财务部门)。
(二)单位负责人要有加强管理的坚定决心。再好的体制，单位负责人若不想把加强预算管理作为提升经营管理水平的手段，也无法制定和实施企业财务预算管理。
(三)要有刚性的预算约束机制。预算的执行是刚性的，预算执行过程中的偏差调整也必须经过规定的程序，既要允许根据实际情况作出修正，但又不能随意修正，否则，前功尽弃。
(四)要有相关的配套管理制度作支撑。预算管理不是孤立的行为，离不开企业的资金管理办法等。
(五)要有全员参与的意识。预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的，预算编制的水平如何，如何去完成企业财务预算，他们最有发言权。
二、企业财务预算的编制程序和方法
企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。
财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。
(一)企业编制预算，一般应按照“上下结合、横向协调、逐级汇总”的程序进行。
1.制定年度计划。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。只有制定出公司下一年的年度发展计划，各部门才能根据计划来编制具体预算。
2.目标下达。年度计划确定后，公司领导根据企业发展战略和预测的经济形势，一般于每年九月下旬提出下一年度企业财务预算目标，包括营业额、毛利率、利润、费用额、现金流量等。
3.预算说明会。企业财务部门作为主导单位，应于每年十月中旬召开预算编制说明会，向各单位说明预算编制和审核原则。并向各单位下发收入、费用等历史实绩数据、各种预算表格、各科目的编列说明等。
4.单位预算编列。各预算执行单位按照各单位的年度工作计划以及公司提出的'财务预算目标，分科目、分项目、分月份编列详细的预算。并于十月下旬上报企业财务部门。
5.预算协调会。企业财务部门对各单位上报的预算进行审核、汇总，并于十一月上旬召开预算协调会。协调会议的目的在于解决错误的预算编制、有疑虑的预算编制以及不合理(如较上期有大幅度上升的项目)的预算编制等。协调会后由各单位根据会议要求进行预算调整工作。如果还有协调的需要，财务部门应继续召开预算协调会议，直至解决所有课题为止。
6.预算确认。每年十二月中旬，企业财务部门与各单位预算目标共同确认后，由财务编列“预估损益表”和“现金流量表”，并正式编制企业年度财务预算草案，提交公司领导层或董事会批准。
7.下达执行。每年十二月下旬，企业财务部门根据公司领导层或董事会批准的年度财务预算方案，下达至各预算单位执行。财务据此作为次年度实际与预算目标的分析基础。
(二)企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。
比较常用的是零基预算，但也可以几种方法有机结合起来使用。
零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算。零基预算不仅能压缩费用开支，也能切实做到将有限的费用用在最需要的地方，而且零基预算的编制过程，就是企业的各个部门和员工挖掘潜力的过程，企业应把这个过程和企业的革新改造紧密结合起来一起操作。通过编制零基预算，保证了企业的必要开支，控制了企业的正常开支，遏制了企业的非正常开支，预算效果明显。
三、企业财务预算的执行、控制与调整
(一)确定企业目标并以此编制了企业预算后，关键在于如何组织实施，如何按预算进行控制。因此，建立规范的预算控制制度势在必行，应掌握的基本原则是：
1.预算控制由事前控制、事中控制和事后控制三部分组成。其中，事前控制主要指事前要对某一行为或某一事项按预算编制详细的实施方案;事中控制主要指在实施过程中严格按预算执行，不得超预算范围;事后控制主要指事后审计绩效，检查是否达到预算目标。
2.预算控制可同时采用多种手段，但主要是财务手段，把财务控制同法制控制、制度控制乃至权势控制有机结合起来。
3.控制的层次应界限分明，做到逐级控制。预算控制是激励和约束机制的关键，目标明确后，要确保目标的实现，必须严格按目标组织实施。在实施过程中，为了防止各单位弄虚作假，必须进行严格的检查监督，事后进行审计，确保其真实性，为奖惩作准备。
(二)由于编制预算时掌握的情况不可能全面、完整，或由于国家宏观政策等外部因素发生了变化，导致编制预算的基础发生了变化，如仍按原预算执行显然不合理。因此，建立预算的调整、审批制度十分必要。对理由充分、受客观条件影响的单位，可由有关单位提出申请，经有关管理部门审核、确认，报公司领导层批准后，调整预算。但应建立调整预算的标准，不能任意调整，原则上只按季度调整。
四、企业财务预算的差异分析及考核
(一)要使预算的目标成为现实，预算的控制是其关键。
预算控制涉及到企业的组织结构、管理制度、激励机制等各个方面，但财务管理始终发挥着积极作用。财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与实绩的差异因素，不论是有利的还是不利的，均找出差异的主要环节，将信息及时反馈到有关部门，督促有关部门制定解决办法。通过分析出现差异的原因，找出管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。具体工作是每月按照预算执行的各个环节(销售、进货、存货、变动费用、固定费用、利润、资本运作、现金流量等)，分别编制各环节预算与实绩的差异分析表。
1.差异分析表中不仅包括会计数据，也可能要包括一些非财务数据。比如物流配送环节，不仅要体现物流配送的收入与成本，还要反映空仓率、出货率、安全运行率、车辆单位油耗;工资控制不仅要反映工资总额，还要反映人数、人员结构等。目的是要能反映某个环节获得成功的关键因素以及数据。
2.差异分析表中的项目设计要能区分可控因素与不可控因素。目的是要反映可控因素对差异造成的影响。造成预算与实绩的差异有许多因素，有些是可控因素，有些是不可控因素。比如采购经理不能影响市场价格，市场价格变化对采购经理来讲是不可控因素;但采购经理应预测市场价格的走势，并体现在采购预算中，保证采购成本不高于市场平均价，这又是可控因素。因此，差异分析表应该着重分析可控因素对差异造成的影响，目的是要分清责任，改变在业绩不佳的情况下，片面强调客观原因或片面强调主观原因，影响员工工作的积极性。
(二)树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。
没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节，只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。
总之，处于国际竞争大潮中的现代企业为了求得生存、盈利和发展，就要力推预算管理。在健全的制度规范保证下，不但要重视预算的编制，更要重视预算的差异分析、执行和考核。只有这样，才能确保预算管理落到实处，对企业管理水平的提高和利润最大化起怎么推行企业财务预算管理到积极的推动作用。
企业财务预算管理是降低产品成本行之有效的一种方法。在我国市场经济条件下，质量竞争和价格竞争愈演愈烈，能否控制成本、降低产品成本是企业在市场竞争中取胜的关键，也是企业财务预算管理重要职责。