为了保障事情或工作顺利、圆满进行，就不得不需要事先制定方案，方案是在案前得出的方法计划。方案的制定需要考虑各种因素，包括资源的利用、时间的安排以及风险的评估等，以确保问题能够得到有效解决。以下是小编精心整理的方案策划范文，仅供参考，欢迎大家阅读。
绩效考核计划及实施方案篇一
为确保本学期学校绩效考核分配工作有序进行，根据《江都区实验初中教职工奖励性绩效工资考核分配方案》（20xx年10月31日全校教职工大会通过）规定的.办法，特制定本方案。
组长：
副组长：
成员：各年级组长、各教研组长
1、工作量核算统计组
组长：
成员：各口分管校长
2、津贴及出勤奖考核组
组长：
成员：
3、师德及育人奖考核组
组长：
成员：
4、教科研奖及教学质量奖考核组
组长：
成员：
5、后勤及装备考核组
组长：
成员：
1、1月23日前，各核算小组按照《江都区实验初中教职工奖励性绩效工资考核分配方案》规定进行核算，并将核算结果交由会计室统筹，合成发放明细表初稿。
2、1月26日上午，召开绩效考核工作领导小组组长会议。
3、1月26日下午，召开绩效考核工作领导小组全体成员会议，研究通过考核结果，形成定稿并公示。
4、1月28日，上报教育局人事科。
1、学历奖励、骨干教师奖励、挂职补助、教科研奖励等按教育局有关规定执行。
2、学校工会负责有关协调和解释工作。
3、本学期绩效工资随2月份工资一并发放。
绩效考核计划及实施方案篇二
体系设计应该可以保证考核的公平、有效，老板也会对我刮目相看了吧，毕竟是专业人力资源管理科班出身，出手不凡吧？！”看着缜密、复杂的指标/权重体系、计算公式、操作细则等等文件，张经理不禁暗自得意。“到一季度末考核结果出来后，就可以向老板汇报工作成绩了，也算是我新官上任三把火吧，这第一把火一定要烧得好才行……”
回到现实中，看着这堆考核统计数据，张经理陷入了苦苦的思索：“问题到底出在哪里呢？”
这样的例子在管理实务中屡见不鲜，那么张经理的困惑到底是什么原因造成的呢？
太和诊断
多年的咨询实践中，太和顾问听到了越来越多的抱怨，即在绩效考核的实践中，很多管理者陷入了这样一种困境：“考核体系看起来很美，实施结果却很糟糕！”主要表现在打分评价时考评人打分不真实，要么考评结果与员工实际表现有较大差异，要么所有员工的绩效考评结果趋中现象严重，没有拉开差距，导致考评的激励作用大打折扣。这个问题在不可量化指标的量表等级打分法中尤其严重，常常出现大多数员工得分均为满分的现象。
这样的考核结果产生了很坏的导向和影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；第二，人人得满分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。
基于多年咨询实践经验，太和顾问认为产生这种现象的原因主要在于两大方面：
考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义；
考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；
考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响；
考评人不知道自己是否出现了打分的偏差；
考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。
管理者对待考核的工作态度不严肃。或者由于考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，对待绩效考核持轻视态度，或者由于部门经理不愿花费时间和精力在人力资源管理上，在得不到真实绩效结果的前提下打分过于草率、随意。
管理者对绩效考核存在许多理念和认识上的误区。如从众效应、趋中效应、近因效应、老好人倾向等等。
太和解决之道
分析可知，导致张经理苦恼的根本原因在于：
第一，方案设计时没有从指标设计和分数统计方法等角度考虑对方案执行的约束和纠偏
第二，方案执行时没有针对方案设计思想和流程进行宣导和培训，导致对方案的错误理解和执行。
太和顾问认为，可以从以下三个方面着手解决此问题——
制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。
量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，在打分尺度的把握上会因人而异。将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。
实际考核操作中，奖金基数对应的业绩水平有两种设计方法——100业绩完成率（侧重于负强化），或某个百分比水平，如80（正负强化并重）。
奖金基数对应分值设定为满分时，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。部门经理如果按照真实绩效水平打分，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若部门经理因不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值（满分），则意味着大多数员工的绩效达到了优秀水平，而这在现实中是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。
奖金基数对应分值设定为某个分值（如80分）时，员工得到80分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到高于80分，就会得到超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打100分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。
可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个问题，太和顾问提出了“浮动定额标准”的概念：即以人均绩效考核得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到扣罚，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。
计算公式——
预期效果——
鼓励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；
奖金总额得到控制。
听了太和顾问的分析和解决思路，张经理恍然大悟：“我明白了，绩效考核方案要想取得预期的效果，应在方案的设计和执行两方面都做好。高效率的贯彻执行体现出设计的先进性，同时，设计当中也要考虑到对执行的约束，二者相互交融、不可或缺。”
绩效考核计划及实施方案篇三
电子商务的库房流程基本上大同小异，但针对不同海外仓储库房系统及商品管理上，在操作的细节上差别还是很大的，此外每个人的管理风格不一样，大家可以就此参考下。
首先，周会制度。在没接触周会制度前，感觉这就是一件耽误时间而且折磨人的事，现在完全体会到了他的积极意义。
会议涉及内容基本上只要是工作上的都可以谈，但必须有会议目标，即主持者要通过此次会议达成什么目标。
具体到内容可包含：
1、传达公司公布的活动内容、管理要求、访客参观等加强部门人员重视程度。
2、制定工作任务并分解落实到组、个人。强调任务重要性，征询部门成员对任务的疑问，并及时给予明确回复确认。
3、对上周工作进行回顾，针对突出问题逐一分析，并对责任人提出意见甚至点名批评(点名批评，建议管理人员少用，个中含义自己体会)。
4、对绩效考核进行公布，征询部门人员意见反馈，对有疑问之处应当详细解释。
5、征询部门成员对工作意见及建议(不仅限于本部门)，对涉及本部门与其他部门业务，可会上讨论拿出解决方案。
6、如有新成员加入，应当在会议开始前郑重向部门人员介绍，部门人员也需自我介绍，同时为新成员指定一位老员工带领作为“引路人”。
绩效考核不一定要面面俱到，关键在于首先内容能起到约束部门人员违规行为，其次能起到激发工作热情，所以考核内容以实用为主。
具体考核内容、及要求：
1、以5s为要求的现场环境考核(还有其他6、7、8等s，具体以实用为主，未必多多益善)。
2、以工作效率为要求对工作质量(差错率)、任务量(工作完成量、工作时间量、工作人员数等)量化考核。
3、以工作精神面、协作性、工作态度、工作流转交接考核。
4、以工作行政制度、纪律考核。
上面四项，主要以前两项为主，后两项为辅，此外在考核中，尽量减少主考人主观上的评断，主要以数据为考核依据，这样才能让考核不流于形式，部门人员更加注重考核内容。此外考核也包含奖励措施。
随着部门人员增加，在管理上多少会出现监管不到位，吃大锅饭的问题。
1、岗位包干、职责到人。通过流程梳理，将各项工作分解划分，清晰确定人员、职责范围，流程交接有明确的手续证明。将工作区域分区专人负责，5s责任要求落实到个人。意义：每一个部门不可避免的会出现一颗老鼠屎，老鼠屎其实不可怕，可怕的是将污染到整个部门环境。通过明确的责任划分，及时发现这颗老鼠屎，同时也能分清自律性强的员工，不至于出现问题**一片，挫伤员工的积极性。
2、适当的将部门人员岗位进行轮换。目的为：a、使人员熟悉库房的整个操作环节，增加各环节的配合能力。b、为应付突发的工作量增加、人员危机，能及时调配人员，被调人员能及时进入新岗位角色。c、库房是一种比较沉闷的工作，适度轮换，改变成员工作环境，增加员工的新鲜感，增强员工求知欲。
工作中会随时出现任何问题，一线员工往往能够首先及时发现问题，这就需要将问题及时处理在萌芽状态，如超出职权范围应当及时上报，不能拖延使问题扩大化造成严重影响。对于问题汇报采用逐级负责制，将其纳入考核内容。
绩效考核计划及实施方案篇四
激发保安人员的工作积极性，便于管理和监督。
所有保安人员的绩效评估。
1、公开性原则
绩效考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定并向被考核员工公开。
2、客观性原则
绩效考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性因素和感情色彩。
3、差别性原则
考评的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别。
4、时效性原则
考评的结果要及时反馈给被考评者；考评数据要求与考核周期相吻合，而不该将本期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效和比较突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评价。
绩效考核为月度考核：
绩效等级：
绩效奖金：a级：150元；b级：100元；c级：50元。
绩效奖金随同当月工资一起发放。
1、考评者
评价者为行政人事部经理、行政主管、保安队长三类。
权重：行政人事经理30%，行政主管30%，保安队长40%。
评价者的职责如下：
评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据。
不对考核期外和职务工作以外的`事实和行为进行评价。
2、被评价者
被评价者为被纳入评价计划员工。调到毫无工作经验的其他职务工作未满1个月者，不进行当年度评价。
1、在取得评价资格之前，必须经过考评者训练。
2、为了达到以下目的，也必须进行考核者训练。
（１）理解绩效评价制度的内容和结构。
（２）确认评价规则。
（３）统一评价者的评价尺度。
考评结果在考核完成后一星期内向被考评者反馈，并与被考评者共同制定下阶段绩效改进计划与方案，本月绩效改进方案附与下月绩效考核表上。
考评结果作为薪资变动、人员异动及培训等的依据。
考评结果份部门、分类别由人力资源部存档，经管理中心总监批准方可查阅，原件不得外借。
被考评者若认为考评结果不符合实际情况可于绩效反馈后七个工作日内向直属上级或行政人事部申诉。
绩效考核计划及实施方案篇五
1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业力量，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，到达企业的管理目标。
1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、嘉奖和淘汰等人事管理供应根据。
2.种类和适用范围
类别
实施时间
适用范围
月度考核
该月结束后三个工作日内
餐厅全体管理人员和员工(当月连续休假五天以上者除外)
备注：1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见
3.月度考核职责
3.1区域经理/区域主管负责根据考核标准为餐厅经理/主管进行考核。
3.2餐厅经理/主管负责根据考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班根据考核标准为本餐厅员工进行考核。
3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施;负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析;负责依据考核结果报批绩效工资;负责考核资料的存档。
3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。
3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。
3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。
4.管理规定
4.1实施原则
4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际状况，考核人应避开由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。
4.1.2公正性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。
4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。
4.1.4对考评结果将采纳末尾淘汰制的方法嘉奖、(培育)提升及淘汰员工。
1～3%4～9%80～90%4～6%1～2%
注：每月aaa员工为1～3%
aa员工为4～9%;
a员工为80～90%;
b员工为4～6%;
c员工为1～2%。
4.2考核内容和分值
4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作看法(如牢靠性、主动性、帮助精神等)、工作力量(包括打算性、制造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等力量)和本钱意识等;管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。
4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程(即行为主导型)，餐厅经理/主管侧重于工作结果(即效果主导型)。
4.2.3分值：
副经理、部长/副主管、领班及员工组：
4.2.4“附加项”的考核内容及评分标准：
l表彰加分：受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次;受到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。
l处理扣分：受口头警告者，得4分/次;受书面警告者，得8分/次。
4.3考核权限
4.3.1各管理人员负责对直接下属实施考核，详细见附表一。
4.3.2其次考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共识，但其次考核人拥有最终决策权。
4.3.3第一考核人对其次考核人的最终决策无法接受时，可以越级向上反映或可向人力资源部反映。
4.4考核结果的计算
4.4.1各单项内容考核均实行得分法，各单项得分之和为该员工的考核成果。
4.4.2考核成果分aaa、aa、a、b、c五个等级:
aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的奉献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最杰出的工作表现者。
aa：工作表现常常超出其工作目标所期望的要求。员工对目标能有效地作出反应，并依据状况予以调整，对公司及餐厅作出奉献，是餐厅中比较杰出的工作表现者。
a：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。
b：工作表现不能到达工作的要求和期望者被列为需要改良的成员。
c：工作表现无法令人满足，员工很大程度上不能
到达工作要求。
各等级对应分值见评估表格。
4.1考核结果的应用
4.5.1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的根据。
4.5.2全部员工的月度考核成果分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩;详见附表二。
4.5.3考核成果与公司其它嘉奖的评定挂钩。
4.5.4考核成果作为评比“年度优秀员工”根据之一;年度内，月度有一次以上(含一次)评估为b的，不得评为年度优秀员工。
4.5.5月度考核成果为“b”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a，警告结束;当年度消失其次次“b”时,再次发出《工作表现警告书》,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束;当年度消失第三次“b”时,发出《离职通知书》，马上辞退并不做任何补偿。
4.5.6月度考核成果为“c”时，发出《离职通知书》，马上辞退并不做任何补偿。
4.2浮动奖金的发放标准
4.6.1正常出勤的员工，当月的绩效工资按4.5规定的标准发放。
4.6.2当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：
l在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假到达或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。
l休工伤假者，按相关管理制度执行。
4.3考核结果的分析
4.7.1绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写《考核统计和分析报告》，内容包括：
l各项结果占总人数的比例;各分店的考核结果是否均衡。
l统计(aaa、aa、a、b、c)的员工比率。
l是否有明显的考评误差消失，及实行何种措施预防。
4.7.2考核分析结果将作为制定和实施各项人力资源管理政策，如聘请、选拔、培训等的根据。
4.4考核结果的反馈和投诉
4.8.1员工如对考核结果有看法，可直接找部门负责人申诉;如对部门负责人的解释不服，可找人力资源部申诉。
5.操作流程
5.1月度考评流程：
5.2副经理、部长/副主管、领班及员工组考评执行日期：
每月26日至下月3日直接上司、其次考核人完成与被评估人的考评，当月5号内由区域经理/主管上交营运部，8号内由营运部经理交人力资源部。15日按考评结果发放考评月薪金及浮动奖金。
5.3餐厅经理/主管考评执行日期：