绩效考核管理工作报告

前段时间参加了一个针对本区企业人力资源管理者的一个公开课培训，虽然我不是人力资源部门的，但是通过这样一次培训，也让我收获了很多的知识。因此，有必要对这次培训进行总结以加强理解和进一步学习。

附：讲师，曾文，人力资源管理与培训专家。

。书上的定义是：管理就是聚合企业的资源，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业目标。其中资源是成本，聚合是手段，回报是实现企业目标或企业价值。因此，常常有这样的说法：管理创造价值。但是很多步入刚管理领域的人会经常误入歧途，只关心成本、资源、产量、利润等，很少会关心文化、价值观，换句话说，就是没有考虑到人的作用，至少到目前为止，还没有什么东西可以完全胜任人，人才是完成任务的主体，因此很多管理手段、方法都要考虑的人的感受。

管理是实现企业目标的杠杆。

。以前也不清楚人力资源管理部门具体是干哪些工作的，这里也顺便总结下。摘抄了一个定义：“人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。”因为人力资源管理也是一种管理，因此肯定最终目标是实现企业价值。一般人力资源管理总是涉及到如下几个过程：招聘、培训、使用、考核、激励、调整、薪酬。因此，相关的招聘、薪酬、考核、岗位、培训制度的制定与实施也都是人力资源部门主要负责的事情，从这里可看出，人力资源部门的权限与管理范围其实相当的大。

(key performance indication)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。kpi是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的kpi指标体系是做好绩效管理的关键 。

培训的开始，老师讲到了为什么要做绩效管理，并用茶垢的比喻来进行了说明。“常喝茶，杯子里就容易积上厚厚的茶垢，很难清洗，而且茶垢中含有有害物质，影响健康，一般这个时候我们会想办法去清理掉茶垢，并注意时时保持茶杯的清洁。同理，一个企业存在的时间长了，也很容易出现一些“人垢”，这些人垢的存在，如不整顿，往往会成为企业前进的绊脚石，并影响企业的发展，对于“人垢”，采取的措施一般是劝、换、辞等手段，但是企业大了，如何发现这些人比发现后再采用具体手段要艰难的多。”如何发现茶垢与清除茶垢，其实很简单，只要用眼睛看一看就知道了，然后接着用 东西处理下就ok了。放到企业管理中，如果小团队，其实也只要看一看就可以了，什么人能力高，什么人品德不行，基本上还是很清楚的，那么就只要采取对应的措施就可以。如果是大团队，如成百上千人、上万人的企业中，要找出这些人就很艰难了，因此就必须要有一套监测工具，用于发现团队内部的问题、人员的问题，而绩效管理工具是解决这类问题的核心工具之一。

确立目标(建立kpi指标)、过程监督与执行、考核评价、绩效反馈(价值分配)等4个过程缺一不可，相辅相成。

绩效管理的目标与企业的最终目标要一致，也就是所有的绩效过程都是围绕着企业目标来进行的，这样可以确保绩效管理系统得到最大的发挥。而kpi指标体系就是把企业目标与绩效目标进行量化的工具，制作kpi指标体系时，不仅要关心企业目标，还需要注意可行性、可操作性，要求不能太高也不能太低，即所谓“跳一跳，够得着”。kpi指标的确定遵循smrt原则。其中s代表具体的(specific),m代表可测量的(measure), r代表现实的(realistic)，t代表限时的(time bound)。

如果遇到无法量化的kpi，一般会采用上下级、同岗位间互评，也就是所谓的360°考核指标。在制定kpi指标时，除了很多积极的、硬性的指标外，还会根据需要制定一旦被考评者符合否决指标的内容，那么可以一票否决。一般而言它是企业的最关键指标。

过程管理是企业创造价值的过程，考评者通过企业定制的绩效管理kpi体系，在企业实际经营过程中指导被考评者，协助被考评者完成考评指标，同时收集各种信息和资料，达到绩效管理与企业经营的目标。这个过程贯穿在日常的经营活动中，最容易被忽视，但是也是非常重要的一个环节。

绩效考核是绩效管理的第三个环节，它包括业绩考核与行为考核等。主要实现价值考评、绩效改进，促进员工积极工作，协助企业有效实现企业目标。绩效考核是一个互动、循环的过程，类似于质量管理中的pdca循环。通过不断的plan、do、 check、action四个步骤，实现绩效管理目标的落实与完善。

注：绩效考核不等于绩效管理，只是绩效管理中的一个环节，且不是最重要的环节。

绩效管理的重心不在与“考”，而在于人与人之间的比较，在于绩效的提升。

绩效面谈是重要收尾阶段，有承上启下的作用。他可以向被考评者反馈考评结果，共同吸取经验和教训，能根据 找到的问题和不足，制定绩效改进计划，确定下次绩效的目标。

这里主要涉及到的是谈话的艺术，这个不是一下子就学得会的，需要不断地锻炼、学习、摸索和总结。

用于培训、薪酬调整、晋升、岗位调整的主要依据。实现制度层面和非制度层面的激励作用。

在执行绩效管理的过程中，要时时牢记考核的目标，不要为了考核而考核，要确保制度的执行到位，同时应该把绩效考核贯穿到企业的文化当中去，通过文化与制度的双重力量，不断减少“人垢”，不断提升企业团队的战斗力。

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为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断的提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略目标的达成及相关政策、制度的有效实施。特制订本方案。

考核对象

1.总经理、副总经理

2.各部门经理、副经理

考核责任

公司对中高层管理者实行述职与评议会的考核体制，被考核者对总经理办公室最终做述职报告。

考核周期

对中高层管理者的考核周期，原则上半年进行一次。

由于对中高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此对中高层管理者的考评辞去述职的形式。

1.基于策略重点落实而制定的关键绩效指标的完成情况；

2.绩效改善的情况；

3.工作创新的情况。

在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，计入述职表中“计划调整”栏内。

最后，有被考核者和考核者共同确认考核结果，如果被考核者不同意考核结果，可以按本制度中有关规定向相关部门、人员申述。

考核等级的强制分布比例

注：当a、b考核等级的人数超过了比例规定，依据员工的.考核分数排序进行强制分布；若在实际的考核中a、b考核等级相应的人数比例小于强制分布比例，则按照实际情况进行操作。

任何一定数量的群里评价其结果呈正态分布是客观规律。原则上比例分布的控制，一般以“部”为单位；若干部门的人数太少，也可以以“系统”为单位进行。

中高层管理者的年度考核等级为年终述职等级；

中高层管理者连续两年年终评级为d级或e级的，视同不称职处理。

考核结果运用

考核结果将作为工资、将近、职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依据，具体挂钩办法参照本公司绩效奖励办法。

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一、绩效考评与预算管理相结合的背景和意义 财政支出绩效考评是指运用科学、规范的绩效考评方法，按照政府行为的效益、效率和效果原则，以政府行为的成本效益分析为核心的综合指标体系与标准行为考评依据，对财政支出的成本和产生的效益进行科学、客观、公正的衡量比较和综合评判。绩效考评讲求的是政府如何有效地管理和使用财政资金，而建立公共支出的绩效考评体系的根基在于建立绩效预算。

绩效预算亦称为效益预算，它是上世纪50年代初由美国联邦政府首先提出并应用于政府支出管理的预算模式。美国认为：绩效预算是这样一种预算，它阐述请求拨款是为了达到目标，为实现这些目标而拟定的计划需要花费多少钱，以及用哪些量化的指标来衡量其在实施每项计划的过程中取得的成绩和完成工作的情况。从实践效果来看，绩效预算在加强资源分配与政府施政结果的联系，提高公共服务水平方面取得了显著成效，逐渐成为世界各国政府预算改革的必然趋势。在我国，伴随着经济体制改革的不断深入，政治体制改革和行政管理体制改革也成为日益紧迫的任务。政府绩效考评在国外的成功实践，使我们对其意义和必要性有了日益清晰的认识。对于其在推进建设高效、透明、责任政府，深化部门预算改革，构建社会主义和-谐社会中的作用也有了深刻的认识。推进以绩效考评为核心的预算改革已成为决策层的共识，并已在党的十六届三中全会精神中明确提出。在预算改革实践上，部门预算、政府采购、国库集中收付、收支两条线的预算管理制度改革已经全面展开并逐步深入，政府收支分类改革 和行政事业单位国有资产管理改革也开始分步实施，预算监督力度不断加强，预算透明度日益提高，预算管理由重收入逐步转向重支出管理、重财政资金的使用效益。这些实践成果，在一定程度上削除了绩效预算的制度约束，为推进绩效考评与预算管理相结合奠定了扎实的实践基础。

二、推进建立以绩效考评结果为导向的绩效预算模式 当前，财政支出绩效考评正在被各级财政部门普遍推广实施，但总体而言，绩效考评更多的是事后考评，而且考评结果大多停留在预算执行结果总结、存在问题分析、完善制度建议等方面，有些只是作为有关部门项目建设档案保存，或作为加强新项目管理的借鉴或参考。笔者认为，财政支出绩效考评在加强事后全面综合考评的同时，更要突出事中考评，推进建立以考评结果为导向的绩效预算模式，完善“预算编制-预算执行-考评监督”的公共财政支出管理制度。

(一)在预算编制环节，要科学准确地确定财政支出绩效目标。 传统预算管理制度下，在预算编制时部门和单位存在重分配、争资金、争项目的冲动，在预算执行和控制中用的是以规则为基础的责任制，部门和单位无调整的灵活性，在预算报告中主要是报告资金使用的合规性;而支出绩效考评与预算相结合则是将预算分配与绩效结果挂钩，它运用了绩效预算的理念，是一种以结果为目标的责任制代替以规则为基础的责任制的新预算管理模式。这种新的预算管理模式下，部门和单位不存在争资金的冲动，而存在以目标为导向的管理激励。这要求预算单位在编制部门预算草案，提出财政支出绩效目标的时候，既要结合事业发展的实际情况，同时又要认真做好财政支出评审论证工作，通过规范的评审论证，科学合理准确地提出财政支出的绩效考评结果得到科学运用的首要条件。为了这种以目标为导向的预算管理，在制度设计上就必须放松严格的僵化的规则，而赋予管理者灵活的决策权，否则是没有办法让管理者为结果负责的。

(二)在预算执行环节，要加大财政支出绩效考评力度，完善机构内部控制制度。 对财政支出绩效目标进行事中跟踪考评，不仅可以跟踪考评财政资金运用的合理性、规范性，起到适时监督检查的作用，而且可以通过与预先确定的绩效目标相对照，及时发现问题，回馈并督促预算单位或财政部门适时采取应对措施。对于考评过程中取得较好的评价结果的`，除了按照正常的资金拨付进度供给资金，还可以通过加快资金拨付进度，确保项目按时完成，促进项目尽早地发挥效益。对于考评过程中明显背离绩效目标的，果断停止后续资金的拨付或提出调整预算的意见，保证财政资金安全，提高财政资金的使用效益。对于考评过程中发现的违法乱纪的单位，除了停止资金拨付外，还要按照有关规定做出相应处理。同时，一些跨年度长期项目支出，原先制定的绩效目标可能随着时间推进需要进行调整，这样，通过事中考评来适当调整绩效目标，提高绩效考评的科学性和实效性。 然而，事中考评的有效实施必须建立在完善的机构内部控制制度上，这是财政支出绩效考评与预算管理结合的又一个制度前提。这二者的结合也隐含了以目标为导向、以产出和结果控制为核心的预算管理理念。产出和结果控制以放松严格的规制、增加自主决策的权力为前提，同时自主决策的权力需要责任加以约束。机构内部控制制度主要由内部会计控制、内部管理控制和内部考评控制三个控制子系统组成。实现财政支出绩效考评 与预算管理相结合，除了要有完善的机构内部绩效考评制度以实施内部考评控制外，还必须有完善的政府会计制度来实施内部会计控制，完善的公共资产管理制度和健全的国库管理制度来实现实物形态和价值形态的内部管理控制。

(三)在预算报告环节，要健全财政支出绩效考评结果应用机制。 财政部门建立健全绩效考评结果应用机制应从预算报告制度和公共部门问责制度这两方面做好，才能更好将绩效考评与预算管理相结合。从预算报告制度看二者的关系。

另一方面，预算报告制度为绩效评价提供了信息基础，保证了绩效考评的时效性和准确性。缺少预算报告的信息，财政支出绩效考评制度是实现两者结合的重要制度基础。 公共部门问责制度也是实现两者结合的重要制度基础。所谓公共部门问责制度，是指对政府及其官员的一切行为和后果都必须而且能够追究责任的制度，其实质是通过各种形式的责任约束，规范政府权力和官员行为，最终达到监督政府的目的。包含绩效考评信息的预算报告制度只能使权力机构和公众充分了解公共部门责任和结果的对应性，但其效果最终必须通过对应性，但其效果最终必须通过公共部门问责制度，促使公共部门对结果负责才能实现。 财政支出绩效考评与预算管理相结合的基本思路是：按“统一规划，稳定推进，先易后难，分步实施”的原则，进一步建立预算支出绩效考评管理制度体系，积极探索绩效考评与预算管理相结合的机制，推进相关制度改革，为将来引入绩效预算探索道路。

第一，逐步提高部门人事管理和资金管理自主权。

第二，完善公共资产管理制度。

第三，深化预算管理制度改革，改革完善政府会计制度。

第五，加强组织协调，共同推进绩效考评及其与预算管理的结合。

结 语 财政支出绩效考评与预算管理相结合，使预算管理的整个过程建立在绩效目标控制的基础上，是对以投入管理模式的一次重大改革。在积极推进预算支出绩效考评的基础上，进一步加强绩效考评与预算管理的结合，推进建立以考评结果为导向的绩效预算模式，完善“预算编制-预算执行-考评监督”的公共财政支出管理制度，才能实现绩效预算的新突破。

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中各部门之间薪酬水平的内部公平性;

(3)根据个人能力和绩效论-功行赏;

(4)提供设定工资水平的统一方法，为雇佣、晋升等工作提供依据;

(5)绩效与薪酬之间的联系也为控制工资成本和费用提供了一个有效手段。

3、在考核中，当某责任人因个人原因中途离任的情况发生时，该责任人原则上不能获得年度绩效奖励，特殊情况除外。公司应确定继任者的续任年度、季度绩效考核目标(双方签字)。

4、当被考核门店部门经理以上管理人员因个人原因中途离任的情况发生时，该管理人员原则上不能获得本季度的剩余30%绩效工资，他(她)的绩效目标由继任者承担，并按照继任时间享受公司规定季度绩效工资。被考核门店部门经理以上管理人员在考核周期内晋升或换岗，按照异动前后的岗位领取季度绩效工资。

5、在员工考核中，当被考核人中途离职的情况发生时，按照出勤天书获得当月绩效工资，加入公司未满试用期的员工不宜进行考核，也不享受绩效工资。

6、当公司、部门或者员工由于不可抗拒的外力影响导致无法启动考核程序或不能执行考核结果时，暂停考核。

十二、绩效分析报告

1、绩效分析报告是一个利用数据进行问题阐述、问题分析并提出解决方案的分析报告。

2、 在绩效分析报告中，至少需对1~2 个影响绩效业绩的关键因素进行专案分析。

3、员工绩效分析报告

(1)行政部负责组织编制《员工绩效分析报告》，其基本信息来源于绩效考核表，《员工绩效分析报告》至少每季编制一次。

(2)《员工绩效分析报告》的.内容至少包括：战略目标的达成情况、绩效差距分析、改善建议、整改要求等内容。

(3)《员工绩效分析报告》需经总经理批准后方可予以发布。

2、门店(部门)绩效分析报告

(1) 信息部定期对过往绩效考核的各种量表资料进行统计。

(2)资料包括公司目标、部门目标以及这些目标实际达成状况。

(3) 绩效分析包括战略目标的达成情况分析、绩效差距分析、优劣势分析和绩效改善的建议、整改要求等内容。

(4) 分析过程应借助充分的管理工具进行分析，力求发现影响绩效的实质。

4、 分析报告编制完成后，应提交行政部经理审核，副总经理复核，总经理批准。

5、 需要时按照总经理提出的意见和建议进行修正和补充。

6、 行政部负责按照绩效分析报告的要求进行严格实施，实施的内容可包括：制度建设、管理方式的改变、战略调整、目标的重新制定等。

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第一章 总则

第一条 适用范围

本制度适用于方正春元科技发展有限责任公司(以下简称“公司”)的所有正式员工，包括总经理、执行总经理、部门经理和主管、组长、和一般员工等，但不包括临时工。

二、 通过考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作;

三、 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，激发员工的工作热情，培养和引导员工树立正确的公司价值观，鼓励优秀员工长期与公司共同发展。

第三条 考核原则

一、 同时兼顾项目管理与职能管理

二、 定量与定性指标相结合，体现对绩效结果和实现途径的共同关注

三、 绩效考核与能力评估相结合，对客观结果和实现潜力的共同关注

注：下文中提及的“部门经理与主管”指各部门经理与运营管理部主管

第二章 考核组织管理

第四条 董事会

一、 制定公司考核方案;

二、 审批公司考核管理制度及调整方案;

三、 审批部门经理与主管以上员工的年度考核结果;

四、 审批产品规划部门产品线中长期收益考核方案;

五、 最终处理公司考核异议。

一、 审议公司的'考核管理制度及调整方案;

二、 审议公司年度考核结果;

三、 组织进行产品规划部门产品线中长期收益考核。

第六条 总经理

二、 负责与部门经理与主管共同制订考核指标;

四、 审批部门经理与主管以下人员的年度考核结果;

五、 协调处理公司员工考核工作中的争议。

第七条 人力资源&行政组：

一、 负责编写和修订公司员工考核管理制度与指标体系;

二、 对员工考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询;

四、 监督员工考核过程，纠正与处罚考核过程中的不规范行为;

五、 统计汇总员工考核评分结果，并严格保密;

六、 协调处理员工考核工作中的异议;

七、 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、工作改进、培训、奖励惩戒等的依据。

一、 负责对产品规划的评审

二、 负责对需求和详细设计文档的评审

三、 负责对集成测试的评审

第九条 项目监理部

一、 负责组织对项目进行验收

二、 组织进行项目考核

第十条 各部门经理与主管

一、 负责本部门考核工作的整体组织及管理;

二、 负责与被考核人共同制订考核指标;

三、 负责监督被考核人的工作过程，建立考核记录;

四、 负责在每个考核期结束后对被考核人进行考核评分;

五、 协调处理本部门员工考核工作的争议;

六、 为本部门员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、工作改进、培训、奖励惩戒等的依据。

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1)效率(p：productivity)

效率是指在给定的资源下实现产出最大。也可理解为相对作业目的所采用的工具及方法，是否最适合并被充分利用。效率提高了，单位时间人均产量就会提高，生产成本就会降低。

2)品质(q：quality)

品质，就是把顾客的要求分解，转化成具体的设计数据，形成预期的目标值，最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。产品品质是一个企业生存的根本。对于生产主管来说，品质管理和控制的效果是评价其生产管理绩效的重要指标之一。所谓品质管理，就是为了充分满足客户要求，企业集合全体的智慧经验等各种管理手段，活用所有组织体系，实施所有管理及改善的全部，从而达到优良品质、短交货期、低成本、优质服务来满足客户的要求。

3)成本(c：cost)

成本是产品生产活动中所发生的各种费用。企业效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低，如果成本所挤占的利润空间很大，那么相应的企业的净利润则相对降低。因此，生产主管在进行绩效管理时，必须将成本绩效管理作为其工作的主要内容之一。

4)交货期(d：delivery)

交货期是指及时送达所需数量的产品或服务。在现在的市场竞争中，交货期的准时是非常重要的。准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。一个企业即便有先进的技术、先进的检测手段，能够确保所生产的产品质量，而且生产的产品成本低、价格便宜。但是没有良好的交货期管理体系，不能按照客户指定的交货期交货，直接影响客户的商业活动，客户也不会购买你的产品。因此交货期管理的好坏是直接影响客户进行商业活动的关键，不能严守交货期也就失去了生存权，这比品质、成本更为重要。

5)安全(s：safety)

安全生产管理就是为了保护员工的安全与健康，保护财产免遭损失，安全地进行生产，提高经济效益而进行的计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。安全生产对于任何一个企业来说都是非常重要的，因为一旦出现工作事故，不仅会影响产品质量、生产效率、交货期，还会对员工个人、企业带来很大的损失，甚至对国家也产生很大的损失。

6)士气(m：morale)

高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。只有不断提高员工士气，才能充分发挥人的积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，从而为公司的发展做出尽可能大的贡献，从而使公司尽可能地快速发展。

因此，要想考核生产管理绩效，就应该从以上六个方面进行全面地考核。

1、实施效果不明显：绩效生产管理项目实施目标往往定得很大很空，未能理解绩效生产管理近期与远期目标的差异和实现路径，出现了“经营与绩效生产管理 两张皮”、“绩效生产管理无用论”等情况。

2、难以实现准确评价：首先绩效目标设定难，接着是数据收集难，再是考核结果“不靠谱”，结果无法应用。

3、苛求完美而难以操作：过于追求考核指标的全面，考核流程的完美，过于求全求美。部门负责人有附加局部性指标到其他部门以保障实现本部门绩效目标的倾向，绩效沟通很难落到实处。

4、绩效文化难以被认同。中国传统的和-谐以及为下属争取利益的观念根深蒂固，大多数生产管理者不愿意评价下属，强制性分布与平衡成为生产管理者最头疼的问题。

5、常规而激励性不足：一方面，绩效奖金在工资中占比较小，考核系数对绩效奖金的影响有限，实际上绩效考核对员工收入影响相当有限;另一方面，考核较常规，没有能够找到公司的激励点，在这些激励点上给予重点奖励。

低段位水平：处于该段位的企业建立了绩效体系，传播绩效管理理念，开始进行指标数据的收集与评价，但评价并不准确，指标的逻辑联系还不够清晰，经营与绩效生产管理未能有机结合，实施目标低于最初预期，效果不明显。这类企业的绩效管理处于较低的水平，加上未建立绩效生产管理体系的企业，比例大概占到50%以上。

中段位水平：绩效体系已经能够正常运行，指标体系健全，数据收集有一定的基础，建立了绩效监控与分析体系，基本实现对绩效的准确评估，但绩效改进只存在于局部领域或效果并不明显。这类企业大概占到30%左右。

高段位水平：完成绩效体系的多次整体优化，形成持续优化机制开始出现全方位的.绩效改进，看到直接的绩效提升效果，并与激励制度对接，绩效生产管理已经完美地融入到整个生产管理体系当中，成为提升企业业绩的有力工具。这类企业的绩效生产管理水平较高，不会超过20%。

实际上我们发现有些运作了十几年的企业的绩效生产管理水平还处于低段位的阶段，这类企业绩效数据基础较好，但未与经营生产管理体系形成一个有机的整体，以至于未能很好地发挥绩效生产管理体系的作用。

第一、注重实效，明确项目实施目的

我们往往把建立绩效体系作为绩效项目的目标，其实远远不是。导入绩效体系只是阶段性目标，通过绩效体系实现绩效改进才是最终的目标。绩效体系要做出效果关键是要解决绩效改进的问题，要通过全面的生产管理梳理找到公司的绩效关键改进点，集中人力进行提升。针对改进点，需要出台具体的配套措施，包括行动方案、人员安排、费用投入和制度建立。举个例子，一家建筑涂料企业，打样成了他的瓶颈，那么就应该针对这个短板进行专门的分析与改进，明确现状与目标，并举出详细的行动方案和资源配置。这样做绩效就是绩效改进的思路，切不可为建体系而建体系。

第二、循序渐进，实现评估准确性

我们将绩效分为组织绩效和员工绩效两个层面。通常来讲，企业应先实施组织绩效，在能准确评估组织绩效，做出成效后，再实施员工绩效。组织绩效未有成效，基层员工 绩效做得再好也是徒劳，这也是有的公司员工绩效结果很好，公司绩效不佳的原因。另外，一定要静下心来做试运行，不可操之过急，在数据与评估结果不准确时不能使用。通过试运行发现问题，进行调整。用试运行的数据对绩效奖金分配方案进行测算，也可以对奖金方案的合理性做出检验。烟台荏原空调在操作bsc时就试运行了一年的时间，并在此期间持续优化，这也是对员工负责任的一种安排。

第三、整体规划，简约设计

整体规划是指了解学习成熟的绩效体系运作经验，分析目前企业的绩效现状，找到差距，分步规划实施。在绩效体系设计过程当中要充分考虑到当前的实施条件，尽可能创造条件去实现。如在设计时，可以先设计组织绩效，后员工绩效;先设计长周期的考核，后调整为短周期考核;先尽可能少设计一些指标，后逐步增加指标;先做业绩考核，后做能力素质考核;先设计常规考核，后设计特别激励制度等。做一块成熟一块，逐步将其他内容充实进去。简约设计会大大降低实施的成本。

第四、加强宣导，多给员工实惠

绩效文化的认同取决于两个方面：一方面是培训与宣导的力度，另一方面是绩效生产管理要真正意义上为生产管理人员带来方便，为员工带来好处。真正的生产管理者是敢于评价与批评下属的，当生产管理者发现客观的评价下属时能够给工作带来好处同时也能为员工带来收益和成长时，他就会有积极性去做。

第五、设计激励体系

传统绩效生产管理咨询比较常规，我们需要将这个体系与激励体系对接，而不仅仅是绩效结果的应用。举个例子，某部门给公司节约了成本1000万元，但目标值是100万元，那么多的900万元就是不常规绩效体系所能解决的问题。中国不少企业的生产管理成熟度较低，有巨大的绩效改进空间，如果用一把刻度不够大的尺子，其实难以衡量。如果能将常规考核与超常员工激励 结合起来做，效果将更好。